KPI無用論？OKR真的比較好？ - 關於TP辦公通

OKR可以說是KPI的加強升級版，兩者相輔相成。

如果以蓋房子來比喻，OKR就像建築藍圖以及建築師的風格與設計理念，並提供了少許的 ... TP官網 FB粉專 Youtube Home Home / TP管理學院 / KPI無用論？OKR真的比較好？ KPI無用論？OKR真的比較好？ 6月26,2020 TP管理學院 KPI(KeyPerformanceIndicators)，又稱「關鍵績效指標」，是大家再耳熟能詳不過的名詞了，但近期卻常常看到一些以「KPI已死」、「KPI使團隊效率變差」、「KPI的迷思」、「xxx大企業紛紛採用OKR」等為標題的文章，點出KPI的僵固以及對組織長期發展的反效果，並推從由英特爾（Intel）制定的OKR（ObjectivesandKeyResults）管理制度。

但制度是死的，人是活的，僵化的腦袋搭配再先進的管理制度也是會漏洞百出…   什麼是KPI？ KPI的存在歷史已經相當久遠且不可考，有一種說法是發源於中國西元三世紀的魏朝，用來打皇室貴族考績用的（沒想到人們在西元三世紀就身受考績之苦）。

近代開始廣泛使用KPI則是在1990年代，由各家學者結合了目標管理、平衡計分卡、80/20法則等理論演變而來。

KPI（關鍵績效指標）顧名思義就是要如何數據化的衡量一個人或一個組織的績效囉（今年的年終的獎金就看它啦！）。

但最重要的是這些指標需要符合SMART原則。

SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： Ø   S代表具體（Specific）：指績效考核要有具體的工作指標，不能含糊籠統（例如要判斷網頁成效，跳出率（bouncerate）是一個關鍵指標）； Ø   M代表可度量（Measurable）：指績效指標是可量化的，且有數據為證（我們可以在Google分析中得到各網頁在各期間的跳出率數據）； Ø   A代表可實現（Attainable）：指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標（一般來說，有機搜尋（organicsearch）的跳出率會比付費廣告的跳出率低，要付費廣告的跳出率低於有機搜尋，可能就是一個過高或無法實現的目標）； Ø   R代表關聯性（Relevant），指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合（網頁的「數量」可能就是一個與目標沒有明確關聯性的指標）； Ø   T代表有時限（Timebound）：在特定的期限範圍（可以是周/月/季/年等）。

  常見的指標如： Ø  業務（Sales）：月/季/年銷售目標、月/季/年銷售成長率、成交數、銷售轉換率等； Ø  行銷（Marketing）：網站流量、點擊率（CTR）、SEO排名、社群網站流量與成長、由特定行銷活動所貢獻的營收等； Ø  顧客關係（CRM）：顧客滿意度評分、淨推薦值（NPS）、平均回覆時間、第一次回覆解決率、顧客回購率等； Ø  人資（HR）：流動率、平均招募時間、平均在職時間、升遷率、員工參與度等； Ø  專案管理（PM）：計畫與實際預算/時程、任務完成率、時間內完成率、逾期率、投資回報率（ROI）等。

  而當我們將這些KPI集結在一份視覺化的表單時，就成了KPI儀表板（Dashboard）。

組織團隊以及經理人可以透過KPI儀表板快速一覽KPI達成狀態（如何在TP辦公通查看專案儀表板？）。

  等一下？！當績效可以被明確且可數據化的指標衡量不是很好嗎？透過明確且量化的評分機制督促員工，並強化工作效率與效果何罪之有？   這一切都還是要回歸到「人」。

  這種由上而下（top-down）的績效指標，容易讓部屬盲從，進而忽略過程，形成只在乎結果的窘境。

而小聰明的員工，也總是能找到破解遊戲規則的bug或金手指，以最有效率的方式達標。

更嚴重甚至員工可能為了達標而不擇手段、惡性競爭，甚至背離企業願景。

但到頭來，這些多半是上位者便宜行事，盲目且機械化的使用KPI所造成的結果。

但由於抄捷徑實在是太誘人了，英特爾（Intel）前執行長安迪・葛洛夫（AndyGrove）提出了一種新的目標管理方法叫「OKR（ObjectivesandKeyResults）」，又稱「目標與關鍵成果」。

什麼是OKR？ 管理學之父彼得．杜拉克（PeterDrucker）曾說，「企業一切的經營活動，最終都是為了績效。

」 在工業化的社會，提升效率、產能、以及良率可能是多數企業的首要任務，因此，簡單明瞭、由上而下的KPI，可能是企業持續獲利的最佳選擇。

但當我們慢慢走向了知識經濟，研發與創新才是企業的核心動能與競爭優勢時，KPI就稍顯不足了。

其實如果真的要說，KPI充其量只是個管理「工具」，而不是一個管理方法。

而當越來越多的知名企業如英特爾、微軟、IBM、Google、Oracle、奇異等，都紛紛轉向OKR，越來越多的經營者也開始擁抱OKR。

「O」指的是目標（objectives）、「KR」則是關鍵結果（keyresults），主要是以下而上（bottom-up）的方式，使團隊自發性的訂定個人願意執行的目標。

每一組目標搭配2至4個關鍵成果，輔助組織成員了解「如何達成目標的要求」，而不僅僅是由上而下所制定的密密麻麻的指標。

而且OKR要求目標與關鍵結果必須高度吻合、不與個人績效掛鉤且講求挑戰性，藉此避免以不正當或背離企業願景的方式來達到某KPI。

白話文就是：「OKR不會讓你升官發財」。

OKR將1切成10等分， 0.4以下為不及格、0.4～0.6表示有進展，但沒有100%達標、0.7就是不錯的成績了、1表示達標，但也別高興得太早，可能表示你訂的目標過於簡單。

相較於面各部門KPI的範例，相同部門的OKR可能會長得像這樣： Ø  業務（Sales）： l   O：提升客戶數量，創造更多業績。

l   KR：提升平均客單價20%、每月新客戶占比40%～60%。

Ø  行銷（Marketing）： l   O：提升用戶參與度，品牌形象年輕化。

l   KR：提升有機流量50%、提升30歲以下用戶流量佔比至30%～40%之間。

Ø  顧客關係（CRM）： l   O：評估並提升客戶對品牌的滿意度。

l   KR：提升一次回覆解決率達50%、發放滿意度調查，且問卷回收率達60%。

Ø  人資（HR）： l   O：提升員工對企業使命的認同感。

l   KR：提升平均在職時間50%、降低流動率至5%以內。

Ø  專案管理（PM）： l   O：提升跨部門的溝通協作效率與專案品質。

l   KR：降低任務延遲率至5%以下、實際花費為預算範圍正負5%。

  OKR聽起來是否有些夢幻？Toogoodtobetrue？ 看到這裡，大家有發現導入OKR的潛在問題了嗎？   OKR的迷思 沒錯！最大的不同就在於KPI是「績效衡量」，而OKR是「目標管理」。

不同的工具也適用於不同體質的組織，請對症下藥，畢竟不是大家都是Google。

  迷思1：Google使用OKR好成功，所以我們也要導入！ 我們都嚮往成為Google，也把Google當成我們學習的對象，但是如果自己企業的文化、制度、員工特質與人家完全不同，就算導入了OKR，提供無限的免費零食，也不能確保成功，甚至因為體質差異造成適應不良，衍伸出更多問題。

  迷思2：導入OKR就能提升低迷的企業績效？ 企業績效的不振，問題不一定是出在管理工具，很可能出在其它關鍵的人、事、物上，也可能單純是既有指標設定錯誤。

如果不能對症下藥，導入OKR後，這些既有問題也不會因此得到解決。

  迷思3：KPI是過時的落後指標？ 每一種管理工具都有其優缺點，新的理論以及管理方法可以架構在舊有理論之上，彌補既有的不足，這是必然的，但不代表KPI就變得一文不值。

反而是能保持彈性，誠實正視自己的問題，不要太拘泥於某個特定理論或工具，找到適合自己的方法才是最重要的。

例如，業務和生產線，可能就比較適合以KPI來進行管理。

    OKR與KPI的不同   OKR KPI 主要目的 目標管理工具，強調提升團隊與企業願景的一致性 衡量績效工具，常與獎金和升遷掛鉤 特性 由下而上的雙向溝通，成員需要有高主動性 由上而下的單向溝通，成員較被動的接受指標任務 評量方式 分數介於0到1之間。

鼓勵設定具挑戰性的目標，獲得滿分意味目標過於簡單。

根據80/20法則，列出影響績效的20%關鍵活動，強調指標須符合SMART原則。

優點 公開透明、倡導團隊合作、強調成長、確保團隊在制定KR時，符合企業願景。

明確的績效考核與評分制度、容易遵守、有效率的督促員工達成任務、強調「效率」和「結果」。

缺點 需要長時間的教育訓練、講求自律、由於不掛鉤績效，員工易缺乏動力、並非所有組織都適合，取決於管理者與企業文化。

與企業願景關聯性薄弱、可能導致員工為達指標而不擇手段、容易使員工習慣被動接受指標、易流於形式。

  OKR為主，KPI為輔 OKR可以說是KPI的加強升級版，兩者相輔相成。

如果以蓋房子來比喻，OKR就像建築藍圖以及建築師的風格與設計理念，並提供了少許的重點式的說明，給予施工者很多發揮和想像的空間。

而KPI就是建築中電器設備和施工方法的細部spec，讓施工者有明確且詳細的準則可參照，確保所有設備功能和建築安全無虞。

在純OKR的世界，一位想像力與創造力豐富，且具備深度專業知識的施工者，可能在看到建築藍圖後，就可以蓋出建築師心裡所描繪的完美建築（甚至有讓建築師眼睛為之一亮的結果）。

相反的，火侯不夠的施工者，可能蓋出個四不像，甚至安全及功能皆堪憂的建築。

而在純KPI的世界，一個清楚了解建築師風格與設計理念，且專業的施工者，也可能可以從細部spec中回推，蓋出符合建築師期待的建築，讓建築師驚艷（當然，一般來說這樣的機率是相對低的，除非建築師在平常就常常與施工者溝通自己的設計理念和風格）。

相反的，不懂得融會貫通，甚至是取巧的施工者，則可能蓋出一個功能符合，風格理念卻與原設計完全不同的建築。

來源：經理人 結論 不管是KPI、OKR、還是MBO，與其糾結各管理方法中的理論與細節，領導者的態度與執行力才是任何新系統或制度導入成功與否的關鍵。

領導者應給予明確的願景與目標後，成員們清楚了解自己為什麼而努力、接下來目標在哪，才有OKR、KPI的後續導入。

企業管理沒有萬靈丹，除了領導人要能清楚了解自己團隊的特性與文化外，在選擇導入了合適的管理方法後，還要透過定期的、不斷的檢討與修正，發展出一套適合自己企業體質的管理流程。

千萬不要一看到一篇XX知名大企業導入了XX管理流程的報導後，就一昧地模仿。

任何的管理方法能流傳到現在，一定都有它的價值與可用之處。

唯有能清楚的了解自己，從茫茫的資訊中擷取出對自己有幫助的，並透過正向積極的溝通，才有可能成功導入。

組織是由人所組成，而只要有人的地方，就需要持續不間斷的溝通。

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