OKR ：目標關鍵成果是什麼？與KPI 使用如何劃分? - Hububble

OKR vs. KPI ... KPI 是團隊用以追蹤專案和行動績效的一種方式；OKR 則是實現遠大目標與抱負時所使用的架構。

KPI 的核心動力是「由上而下」，老闆或主管定下了一個目標， ... OKRvs.KPI KPI是團隊用以追蹤專案和行動績效的一種方式；OKR則是實現遠大目標與抱負時所使用的架構。

KPI的核心動力是「由上而下」，老闆或主管定下了一個目標，告訴底下的員工們，無論用什麼方法，只要跑到這個終點的人，就有獎勵，於是所有員工就開始盯著眼前的這個目標不管三七二十一地埋頭奔跑。

OKR的核心動力是「由下而上」，老闆或主管定下了一個目標，讓底下的員工一起來思考，要達到這個目標需要完成哪些任務，確保組織所有人都清楚了解這個目標為什麼訂定，以及要如何去達成。

即使OKR的目標通常會設定的比較有企圖、以及大膽，但仍需要控制在可以達到的前提之下。

OKR與KPI用哪個比較好？ OKR與KPI不相衝突，並非只能擇一使用，許多KPI可以拿來當作OKR的關鍵結果，兩者也並無優劣高下之分，根據我們所要進行的不同任務，選擇適合的方法即可。

舉例來說，如果我們今天評估或是改良一項之前做過的專案，符合SMART原則的KPI會是一個更好的選擇，你可以直接針對做過的專案提出優化的衡量數據目標與進度。

如果你想要創建一個新的宏大願景或是改變組織整體策略方向，OKR才會是較適合的方法，因為目標和關鍵結果之間具有關聯性，OKR能幫助我們更全面地審視目標，並了解該目標與正在進行的工作之間的進度關係。

對於OKR和KPI這兩個管理方法的概念有基本的認知後，我們就來進一步了解這兩大觀念吧！ OKR：企業管理新風潮，Intel、Google都在用！ KPI相信大家都聽過，但矽谷許多企業都在使用最新最潮的OKR你聽過嗎？ OKR的誕生追朔至1954年PeterDrucker創造的MBO（ManagementbyObjectives）。

而到1968年，Intel的共同創辦人AndrewGrove近一步將MBO發展為現今我們所知的的OKR框架。

之後JohnDoerr加入了Intel，在Intel裡學到了OKR這套系統，並將它帶到KleinerPerkins風險投資公司（Google最早且主要的投資者—），後來JohnDoerr也將OKR介紹給Google的創辦人，直到今日Google依舊使用OKR系統。

JohnDoerr表示：「Andy建立的目標管理系統乍看之下很簡單，卻與傳統上強調由上至下、階層制、年度制、獎懲制的目標管理系統截然不同。

」 OKR和KPI都是用來作為衡量工作成效的一個指標，但兩者的概念基礎卻不盡相同，在你了解OKR之前，我們先來熟悉一下KPI的核心概念，如此將能幫助你理解OKR更有幫助！ OKR為一個目標管理工具，能簡單地凝聚組織方向並提供衡量基準。

KPI是什麼？ 根據維基百科的定義，KPI（KeyPerfomanceIndicators，關鍵績效指標）是指衡量一個工作成效管理最重要的指標，是一項數據化管理的工具，它將公司、員工、與各種事物在某個階段的表現量化與質化，以協助優化組織表現與製定未來策略。

三個很常見的KPI形式： 收益成長（RevenueGrowth)：企業在某段期間的銷售和前一段期間相比，增加或減少的百分比。

淨利率(ProfitMargin)：稅後淨利佔營收的百分比。

客戶保持率(ClientRetentionRate)：企業繼續保持與老客戶交易關係的比例，也可理解為顧客忠誠度。

舉例來說，現在炙手可熱、幾乎各個品牌都會招募的職位——社群小編，對於小編來說，他的KPI也許是觸及率和互動率的掌握。

當然，這樣單單只說了「觸及率」和「互動率」並不能算是一個完整的KPI，要設定一個有效且優良的KPI還需要符合SMART原則，也就是具體性、可度量、可實現、相關性、時間限制。

S代表具體（Specific）：指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。

M代表可度量（Measurable）：指績效指標是數量化可衡量，能驗證這些績效指標的數據。

A代表可實現（Attainable）：指績效指標在付出努力的情況下是可以被實現的。

請避免設立過高或過低的目標。

R代表關聯性（Relevant）：指績效指標與上級目標具明確的關聯性，最終與公司目標相結合。

T代表時限（Timebound）：完成績效指標的特定期限。

結合上述SMART條件，小編的KPI或許就會是：「在三個月的時間內，讓粉絲專頁貼文的整體觸及率提升10%，互動率增加5%」。

大致了解KPI之後，我們要進入到本篇的核心主題——OKR！ OKR是什麼？ OKR(ObjectiveKeyResult)目標關鍵成果，是由兩個字詞組合而成，「O」代表Objective（目標），即為我們想要達成的某件事情，「KR」代表KeyResult（關鍵結果），關鍵結果就是通往目標的途徑，同時可以設定多個關鍵結果讓整個組織一起往目標前進。

目標（Objectives):你們想達成的目標 關鍵結果（KeyResults):你們如何衡量進展 AndrewGrove 並不會告訴英特爾的員工們確切該做些什麼，而是替他們設定一個目標，並讓他們自己決定該如何達成之，起初他稱這套方法為英特爾目標管理，而後簡化為目標與關鍵結果，也就是如今的OKR。

AndrewGrove的OKR依據的是一個革命性的想法：當團隊著重於結果而非過程時，他們的工作表現將會更好。

JohnDoerr也出版了一本以OKR為主題的書《MeasureWhatMatters:HowGoogle,Bono,andtheGatesFoundationRocktheWorldwithOKRs》，詳細解說關於OKR的運用方式和珍貴案例，這本書也得到比爾蓋茲的高度讚賞，稱之為：「想更上一層樓的管理者，必讀的一本書。

」更獲得了各大知名企業高層管理者（如LinkedIn、Facebook、）的推薦和好評，目前在各大連鎖書店和網路平台都能購買到《OKR：做最重要的事》。

OKR擬定訣竅 目標（Objectives)設定訣竅： 簡單容易記憶，太長或太繞口的句子都不合適 融合公司文化，加入點心意、創意（如：富貴要人幫，保險找富邦） 目標（Objectives)設定特徵 一致性（Consistency)：團隊和公司的目標建立在同一個方向，才能幫助全組織達成最終成果。

高影響力(HighImpact)：要具備高度影響力，如果能夠達成目標，將會對整個組織產生巨大正向的效果。

時效性(Timeliness)：有時間限制，以便在不同時間節點去檢視當前成效，並在下個時間點做修正調整。

關鍵成果（KeyResult)設定訣竅： 將關鍵成果拆成數個行動項目 一個目標中設定2-5個關鍵成果 關鍵成果需以數據成長的方式呈現 關鍵成果（KeyResult)設定特徵： 高影響力(HighImpact)：能夠反映出巨大的改變，它是一個即使完成七、八成，整個組織也會非常有感的成果，不要將KeyResults訂的太簡單，有挑戰性的KeyResults才能發揮效果。

精確性（Accuracy）：具備精準且清楚定義的範圍，這一個KeyResults若是屬於部門層級，那它就會精確到像是「某個產品的銷售數量」的程度，反之，若是整個公司的KeyResults，則會是像是「公司年營業額」這種程度。

可變性（Variability）：應該是去計算那些你無法控制，但卻可以被你改變的事情，例如寫十篇文章不是一個KeyResults，而一篇文章達成一千個點閱就是一個KeyResult。

額外補充：行動方式（Initiative) OKR中的KR再做一個更細的劃分，可以拉出一系列為了達到KR的行動方式（Initiative)。

為了要達成KR需要做的各種任務、計畫，其行動方式的紀錄也很重要，當你發現你的行動與你的關鍵成果數據的成長沒有幫助時，你就需要馬上更換行動。

如：如果你在「某行動（Initiative)」上獲得成果時，你的「關鍵成果X」會從10%變成25%。

OKR需建立在價值基礎上（Value-base) 在OKR主要用來衡量團隊或個人是否在往成功的目標前進，而成功的定義是看到數據的進步、成長，而不是事件的完成，如果事件的完成與目標達標沒有辦法帶來可衡量的對應關係，則這些事件的完成就不能算是成功。

以撰寫文章內容為例： 目標（Objects):不花廣告費，也能每月獲得上萬曝光數 關鍵成果（KeyResults): 一季自然流量成長從40K到50K。

一季內產出SERP前三名的文章從5篇到10篇 行動方式（Initiative) 每月發布2-3篇新文章。

每月挑選在SERP10名內的關鍵字，優化2-3篇舊文章，目標為提升到SERP5名內。

每月搜尋市場中有價值的關鍵字(至少超過1000的月搜尋量）3-4組做關鍵字分析。

需要至少有10篇文章能夠帶來每月1000自然流量的文章。

因此為了要獲得市場觀眾目光的「O」，我們產出文章的過程中，也包含了思考這個主題觀眾最想得到的知識是什麼，最後製作出一篇乾貨滿滿的內容。

也因為提供了非常有價值的內容，流量的成長就會伴隨而來，許多企業因此看到了我們，與我們有更多的合作機會。

高曝光的同時，也陸續收到各方同業請益交流的需求，或是當同業無法自行發想內容策略而直接模仿內容製作成為同業的追隨標竿，也意外的獲得了更穩固的流量來源。

區別價值基礎（Value-based）與項目基礎(Activity-based)的成果 回想一下職場的環境，已獲得薪水提升（KeyResults)來說，有些同仁加班加很兇、工時長，但賺的薪水卻不如有些準時上下班，但只做幾個案子就放假好幾天的同仁。

排除辦公室政治的因子，最有可能的原因是因為那些案子的成功(Initiative)能為同仁、企業帶入大量的業績（公司最重要的目標），當同仁若有本事在上下班時間內就得獲得案子，公司也不會有其他要求，甚至希望她能多休息，準備好體力再幫接下一個案子，而工時長的同仁可能做了很多文書、溝通、雜事的行動方式(Initiative)，與替公司帶來業績毫無直接相關的事情，即便他花了很多心力完成這些項目，也無法獲得薪水的提升。

從上述例子想表達的是：你所做的事情與最終目標之間是否有呼應的關聯性，若目標與執行項目之間沒有直接的對應關係，那這些執行項目就不能作為OKR中的追蹤指標。

項目基礎(Activity-based)的描述方式通常會像這樣： 規劃新的行銷策略 設計三張視覺圖片 打電話給5位客戶 價值基礎（Value-based）的描述方式通常會像這樣： 降低客戶取得成本從20元/人到15元/人。

  提升轉化率從10%到20%。

優化每月客戶造訪量從300人/週到500人/週。

ORK的組成 JohnDoerr有一套OKR的公式： 一個確切的目標必須要能夠描述出「這個目標是什麼」以及「如何計算它的達成度」，關鍵就在這個「計算」，若一個目標無法去計算評估，那它就只會淪為願望，JohnDoerr的這一套公式非常精準地解釋了OKR理論的核心概念。

   KeyResults是在達成目標「O」的過程中，一系列我們所需要做的評估制度，每一個「O」都會有著二到五個KeyResults，超過五個會容易讓人難以記住，而每一個KR 都必須是可計算且有確切的定量基準。

OKR的各種應用範例 OKR不僅僅只適用於公司或團隊，甚至我們個人的生活也能夠設定OKR，它的使用範圍非常廣泛，以下就來看看不同層級的OKR是怎麼設定。

公司層級的OKR 以近期熱門的線上學習平台Udemy來說，他的OKR設定就可能是： 目標(Objective)：擴大接觸新學生 關鍵結果(KeyResult)：做AB測試，吸收新學生和吸引既有學生回流 關鍵結果(KeyResult)：增加每月活躍用戶數至15萬人 關鍵結果(KeyResult)：創造內部工具追蹤關鍵的成長指標 關鍵結果(KeyResult)：推出新功能幫助導師製作更吸引人的影片 團隊層級的OKR 以行銷部門來說，他的OKR設定就可能是： 目標(Objective)：提升品牌知名度 關鍵結果(KeyResult)：網頁造訪突破100萬人次。

關鍵結果(KeyResult)：社群媒體追蹤數成長10倍。

關鍵結果(KeyResult)：招募1000名社區成員並使其成功進入社群。

個人層級的OKR 以我們個人的生活來說，OKR設定就可能是： 目標(Objective)：減肥 關鍵結果(KeyResult)：晚上八點之後不吃東西 關鍵結果(KeyResult)：每天運動三十分鐘 關鍵結果(KeyResult)：不跟同事一起訂下午茶 OKR執行流程 OKR對企業的6大好處 快速設定可行動的目標（SaveTimeForSettingGoals)：OKR的內建格式使團隊能夠輕鬆地開始設定並持續改進其OKR。

輕鬆設定延伸目標（Stretching)：若想挑戰自己，可以考慮將至少一個關鍵結果設為延伸目標。

延伸目標指的是沒有100%把握能夠達成的挑戰性目標，因此就算沒有十足的把握也沒關係。

方便追蹤（Tracking):關鍵指標是由許多具備價值基礎（Value-based)的項目組合成，因此團隊成員能夠隨時掌握執行進度並即時做策略調整。

促進跨部門協作（Alignment)：目標時常會牽涉不同部門，OKR提供了整個團體的共同目標，跨團隊即便在不同層級，也都朝著同樣的一著最終目標前進著。

提升員工之參與度（Engagement)：由於一個目標可能包含多個關鍵結果，因此在設定OKR時，許多公司會採用混合式的方法。

公司領導層及高階主管負責設定目標，接著由個別的團隊或員工設定有助於實現這些目標的關鍵結果。

這種混合式方法混合了由上至下與由下至上的概念，能幫助員工參與目標設定的流程，員工們將會了解他們的關鍵結果實際上是如何幫助公司達成頂層的目標，並可以使該關鍵結果在此OKR的週期中保持首要考慮的地位。

共同的承諾（Commitment):OKR在建立的過程中為了達成最終目標，會切割成許多關鍵指標到個別團隊中，而參與的各團隊則自行承諾能夠達成的關鍵指標，以及執行時堅持優先順序。

 AndyGrove提出的精煉方法：我將會完成[O]，使用的衡量指標為[KR] OKR新手的常見錯誤 KR不足以支撐O的達成：意思是當這些KR完成了，O卻無法實現。

這個錯誤很可能是因為設定時害怕去承擔風險或花費資源，而導致設定的KR過於容易。

不同OKR的優先級判斷錯誤：一個組織可能同時會有一個以上的OKR，有的OKR是較為挑戰的性質，比起達標更重要的作用在於激勵組織成員，有的OKR是必須達成的性質，當組織成員對於組織現況與目標不夠清楚時，就有可能造成誤判，無法合理地分配資源，造成多數資源傾向優先級較後的OKR，反而讓該100%完成的目標無法達成。

連結OKR與績效評估：若將OKR的結果納入績效評估，那麼就很有可能發生組織成員擔心績效不佳，而設定一個較容易達成的OKR，以利自己的職涯發展。

O被設定為低價值目標：OKR一定需要體現清晰的商業價值，否則就不值得浪費資源去做他們，低價值目標指的是那些即使百分百完成了，也沒有人會注意到的目標。

將KR當成許多個代辦事項：OKR的設定需要建立在價值基礎（Value-based)而不是項目基礎（Activities-base)上，價值基礎（如：自然流量一個月內成長50%、提升轉化率5%)可以讓你知道每個關鍵目標完成時的數據進展，而完成項目（如：發佈新功能、發想出一個行銷策略）若沒有帶來目標的進展，這樣的OKR設定就是不成功的方向。

OKR的FAQ 如何替無法以數字衡量的任務設置OKR？幾乎任何事物都是能被量化計算的，若你對於替目標設定關鍵結果感到苦惱，問問自己：我要怎麼知道這個目標完成了？ 讓組織成功實施OKR會需要花多少時間？通常會花費三到六個月，讓你的整個組織了解並熟悉OKR的概念和實際應用方式。

達成多少比例的OKR可以算作是成功？這取決於組織是否使用「延伸性目標」，若有的話，那麼達成70%已經是非常優秀的表現了，假設每一次都能達成100％，那就代表這個延伸性目標不夠有挑戰性；若沒有設定延伸性目標，那麼就應該達成100%的OKR。

由誰來主導OKR的進行？通常會推選一位對OKR理解熟悉的人做為主要的領導者，這個角色主要有兩個重要的任務：教育OKR觀念與管理執行。

所以這個角色為了協助整個團隊執行OKR的順利，他需要判斷出正確的OKR設定與執行流程、時程規劃、結束日期等項目的掌握，當與所有團隊討論各自要執行的OKR之後，OKR的領導者需要將這些記錄文件化並保持與個團隊之間的溝通，讓所有人都知道自己什麼時間點該執行的任務。

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