好問題帶出好人才，作部屬的績效改善教練！

理想的績效面談是一個雙向的對話，而不是只有主管單方面地進行審核與批評。

在面談開始前，除了準備考核項目等書面資料外，還可以提供同仁四個問題預先思考 ... 影響力教練X人資主管UP學(Useful.實用.Practice.實踐.=UP學) 跳到主文 影響力教練│職涯諮詢顧問│人際溝通講師：服務於科技業人力資源管理十多年，持有勞動部就業服務執照與國際NLP專業執行師證照，也是《經理人月刊》、《Cheers快樂工作人雜誌》數位專欄作家。

分享從組織領導管理至個人自我管理等主題的見解與觀察，幫助人們有技巧地作出改變，發揮正向影響力！寫作與授課主題：職場學習│面試履歷│人際溝通│簡報表達│教練提問.【邀約合作】[email protected]。

【歡迎分享部落格文章並載明文章出處】 部落格全站分類：職場甘苦 相簿 部落格 留言 名片 Jan01Tue201922:00 好問題帶出好人才，作部屬的績效改善教練！ 本篇為經理人月刊專欄文章：「為何這兩個目標沒達成？」一味檢討部屬的績效面談，是最差勁的做法(供社群分享連結，全文刊載僅授權經理人月刊平台) https://www.managertoday.com.tw/columns/view/57058 文章作者：Askats.Yang ↘人資主管UP學部落格：http://twhrmgr.pixnet.net/blog 每當公司寄發績效評估與面談通知時，不論主管或是一般同仁都為此備感壓力。

雙方常見的反應是這樣的。

主管認為，「每一次面談到後段氣氛都很僵，都是我在解決員工的問題！」、「到底該怎麼談，才不會傷了和氣，又能讓部屬知道自己錯在哪裡呢？」。

相對而言，同仁也有類似感受，「我也不知道該說什麼，都是主管問我為什麼沒有作到？怎麼都作不到？」、「反正主管只會說我哪裡要改進，再多的理由都被認為是抱怨與藉口！」 為何績效面談讓主管與員工如此頭痛？實務上常見主管容易在一對一面談的緊張氣氛下，而不小心採用了過當的質問或是指導語氣。

在對話過程積極地為對方提出建議，看來似乎在給予他人幫助，但其實宣告了雙方關係的不對等，而將原本善意的輔導溝通轉變成了服從與命令的指揮、建議。

然而，指揮建議其實容易令人產生防衛與不悅的心理，對工作績效的改善效果相當有限。

如何作好績效面談有許多論述，不過最終都回歸到績效考核的目的是什麼？負責組織領導力發展計劃多年，我認為績效面談對組織來說是回顧人才培育的階段性總結，而對員工而言則是尋求個人持續發展的好機會。

因此，績效面談並不是一直往後看的過程，與其一直想著處理不能改變的過去，聚焦現存的績效問題上容易落入只看個人缺點的陷阱。

不如與同仁一同往前看，引導部屬思考如何為公司作出貢獻，同時找出方法發展更好的自己。

理想的績效面談是一個雙向的對話，而不是只有主管單方面地進行審核與批評。

在面談開始前，除了準備考核項目等書面資料外，還可以提供同仁四個問題預先思考，有助於面談中正向氣氛的營造並促進溝通效果： 1.過去這段期間，作得有成就感的部份(或個人覺得有成長的部份)？ 2.經過這段期間，個人最想改進的地方？覺得想加強的能力？ 3.觀察現有制度、流程與活動，有什麼可以讓公司變得更好的部份？ 4.為了達成上述目標，有什麼主管可以協助的地方，需要調整的部份？ 在對話開始時，主管別急著對工作進行檢討與批判，不妨先讓同仁談談自己作得好的地方，引發對工作的成就感，並且省思在工作上還可以表現更好的地方。

這些問題同時也傳達了主管將進行雙向溝通的訊號，並非只有單向的糾正或指責，表達願意和部屬共同找出未來可以努力的方向及改善的方法。

從發展潛力思考，而不只是從現有的表現。

績效面談技巧是個需要不斷練習的軟性溝通技能，常見的面談方式包含了「三明治回饋」或是「STAR行為事例面談」等原則步驟。

個人則是習慣使用「GROW模式」，也就是教練式輔導，偏重以「提問」的方式提升部屬的「覺察能力」與「責任感」，好問題可以釋放人們的潛能，使其做出卓越表現。

「提問」與「質問」不同，友善的「提問」提供了部屬有「選擇」的機會，當一個人有了選擇權的時候，「責任感」就會油然而生。

因為不是被主管指導或建議才被迫作一件事，員工反而較願意承擔挑戰，並為了達成目標，進而主動作出改變，而非被動地等待接受命令與指示。

畢竟，只有一個人覺得自己應為某事負起責任時，才有可能產生高績效的表現。

如果遇到了部屬在表現不如預期目標時，為了讓部屬在績效上有所突破成長，可以運用「GROW模式」的教練問題進行引導，以下各階段問句可以在面談過程中作為參考： Goal(確認目標)：要達成的績效目標是什麼？ 回想一下，這個案子的目標對你與團隊的意義是什麼？ 如果先設立幾個短期可以達成的目標，你覺得會是什麼？ 你會用什麼方式評量這些短期目標？想用什麼方式可以衡量長期目標呢？ Reality(檢核現況)：現在的狀況為何？與目標的差距為何？ 如果要達到這案子的目標，可以談談你目前的狀態與落差嗎？ 針對這個目標，還有嘗試過什麼努力？這些行動帶來什麼改變? 類似這個案子的情況，過去有類似的成功經驗嗎？ Options(選擇方案)：有哪些方案可移除障礙，達成目標？ 依你建議，還有哪些方式可以達到目標嗎？ 別人也有過相關作法嗎？你認為怎麼做還可以更好? 要解決這些問題，你認為還需要哪些幫助？ Will(意願行動)：你要採取什麼行動？ 你想採取哪個方案？你覺得需要哪些資源？ 把它轉換成具體的行動步驟，這個時候你會怎麼做? 用1-10分來表示你完成這個方案的信心(1最弱，10最強)，你會給幾分？ 達到這些目標後，你想如何慶祝？ 善用「提問」而不是建議，雙方才得以站在平等的立場一同檢視問題，也能使部屬在心理上獲得同等的尊重，在輔導過程中就有機會讓部屬學習思考並決定出具體的行動方案。

因為，沒有人會比當事人本身更了解自己的經歷與狀況，而許多研究也證明，經由個人得出的結論和決策方案，通常也有比較好的執行力。

問對問題遠比給答案重要！ 全球知名的CEO教練，馬歇．葛史密斯(MarshallGoldsmith)鼓勵領導人在團隊中可以多問「我們哪裡可以作得更好？」，而非不斷數落成員哪裡作錯了，應該如何改進。

幫助部屬改善績效，引導他們專注在真正重要的工作上，管理者可以多作傾聽、提問，而避免給予一堆建議與糾正。

績效管理其實是整年度持續進行的過程，因此績效面談並不是半年或是一年才談一次。

主管平時就可以準備一些類似上述的教練問題，將績效管理的重點從檢討考核移轉至能力發展，讓同仁知道主管是在協助自己成長，提升績效面談的效果。

高效經理人懂得如何有效運用「提問」促進溝通與對話，讓部屬對工作進度進行自我省思，引導部屬認知、改善目前的績效落差，讓每一次的績效面談成為員工獲得認同與成長的機會，才能發揮績效面談的真正效益。

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