績效考核的問題不在工具，而是經營者的心態 - 天下雜誌

績效考核的問題不在工具，而是經營者的心態. Facebook考核員工的方法，採用force ranking，雖然有很多爭議，但卻仍在許多大型企業內使用。

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這套行之有年的「強迫排名」程序真的能夠激勵員工，提升效能，讓組織進步嗎？ 作者發現真的的原因不是方法，而是經營管理者的心態。

8733瀏覽數 分享 其他 文 網摘精選 游舒帆 天下部落格 發布時間：2019-06-10 8733瀏覽數 有一篇文章談到Facebook考核方法，採用了forceranking導致員工士氣低弱與文化變質。

forceranking或許是一個有爭議的考核工具，強制把員工進行排名與分級，只有10%的員工能拿A、40%拿B、40%拿C、10%拿D，而獎金與未來的升遷全看過去的考核的級別，常見的爭議是： 1.強制排名制度不是變相的逼員工不合作，而是競爭嗎？ 2.如果整個部門的表現都達標了，難道不能全部員工都拿A嗎？為何要在Ateam裡面再分出考核D的？ 3.跨team之間又如何平衡呢？我所在的團隊是Ateam，另一個team只是一般的團隊，我們最菜的可能還比他們最資深的厲害，要拿D應該也是他們team，怎麼會是我們呢？ forceranking雖然有很多爭議，但卻仍在許多大型企業內使用，過去傑克●威爾許曾公開表示： 「我們將公司員工分成三類，前20%、中間70%的高績效表現群，以及末端的10%。

」 公司必須從精神與薪資層面，珍視並孳育前20％的員工，同時解雇最後10%的員工。

他特別讚揚這套行之有年的「強迫排名」程序，他認為解雇流程一定要每年進行，否則「不僅是個管理上的錯誤，也是種假慈悲。

」「必須培養換人決心，以人性的方式來改變那末端的10%，而且要每年執行。

如此才能創造真正的菁英族群，並使其枝繁葉茂。

」 廣告 這是所謂的271，而阿里巴巴則是採用361的比例，阿里巴巴似乎沒有因為forceranking而讓內部員工怨聲載道，中間的差異到底是什麼？ 其實考核方法與工具本身，對員工的影響性其實還好，關鍵點其實是使用績效考核工具背後的心態。

績效考核的初始目的其實圍繞著，第一，識別出員工的工作表現，第二，據此決定如何透過提升員工績效進而提升公司整體績效。

識別員工的工作表現，這沒什麼問題，有問題的點往往出在識別後要做些什麼。

假設今天我是被考核的對象，考核完後發現我的表現如下： 1.專業能力：7分（勉強及格，但有改進空間） 2.溝通能力：6分（無法清楚表達自己的想法） 3.成長潛力：8分（剛到職時什麼都不懂，現在已經可以獨當一面） 廣告 識別出這些狀況後，公司與主管針對考核狀況給我反饋，並告知我努力的目標，讓我能朝向正確的方向改進，那我覺得非常好。

然而，若我的主管是直接告訴我「你的考核分數一般，排在部門的中後半段，考核拿C，年終獎一個月，部門有70%的人排在你前面，請多多努力。

」 那我的心情又不同了，我只得到一個等級跟排名，卻沒有獲得其它對我有幫助的資訊，這個考核只對公司有意義，對我個人卻沒有任何價值，那這個考核基本是失敗的。

我過去也經歷過forceranking，也曾經是那個喊著「我團隊所有人都表現的很好」、「我們團隊都是菁英，要拿D應該也是其它部門拿」的主管，經歷過幾種績效考核方法後，我有以下幾點感悟： 多數人能接受自己有待改進之處，但不喜歡被拿來跟他人做比較； 廣告 多數人希望自己能透過績效反饋，而得知自己哪邊表現不好，並加以改進；但不喜歡只看到一個冷冰冰的考核分數； 多數人希望追求有意義的Why，而不希望盲目的追求一個KPI數字。

如果分級的目的，是為了讓不同表現的同仁接受不同的指導或培訓，那對同仁來說是一個正向的考核過程，但若只是為了排名，好決定獎金的分配或判斷升遷的資格，那對員工來說，絕對只有負面的效應。

績效管理正確的作法 多數公司在談績效管理這件事時，其實還是非常強調控制、考核，然而績效管理真正重點應該放在回饋，以及協助員工提升工作能力。

專業經理人有什麼道理要花一大堆時間，只是為了告訴一個員工他該做什麼，確認他的工作表現，然後給他一個80或85分的績效分數呢？ 廣告 我們為什麼不把時間花在給員工回饋，讓他知道哪邊做的好，哪邊做不好，必要時提供我們的經驗與建議給他，讓他工作能力不斷提升，並把事情愈做愈好呢？ 績效考核一年做一次，一年給員工一次回饋，而且這些回饋通常都只有近期發生的事情，當員工無法從你身上得到及時的回饋，他就無法在那個當下修正，自然也失去了從那個當下開始改進的機會。

給員工一個不用多傻半年的機會，回饋真的要及時。

我相信大家已經抓到幾個重點： 讓員工更多的參與，盡可能的讓所有人都參與，很多溝通的落差會自然被解決，而且，知道為何而戰的員工戰力強大10倍。

幫員工決定好所有事，要他們照著做，這對員工是沒有任何激勵效果的。

廣告 保持調整彈性，把變化視為理所當然，務必隨著環境而進行目標與指標修正，別怕麻煩，你省下的任何時間，最後付出的代價都是百倍以上。

績效考核與目標管理鬆綁，目標管理相對單純，績效考核則相對複雜得多，績效考核是全面審視一個部門或一個員工工作，你很難直接用KPI或OKR就百分之百衡量一個員工的工作表現。

量化的部分很重要，但千萬不要忽略質化的部分，質、量兼具，才是一個好的績效考核。

給予員工即時的回饋，這是多數管理者做的比較差的地方。

我曾說過，當我管理的人數在30人以下時，我每個月會盡可能的花時間跟每個人面談一次，時間不一定要很長，但一來看看他有沒有需要我協助的地方，二來則針對這個月的狀況給他反饋。

實際上在日常工作上，只要我覺得有需要特別提醒的地方，會議中或會議後我都會給對方反饋。

管理者的即時回饋，對員工非常非常重要。

回過頭來，如果一家公司爆出考核制度有問題導致員工怨聲載道時，我認為關鍵都不在考核制度本身，而是公司與員工間的關係開始改變，公司不信任員工，而員工也不明白公司決策背後的目的，相處不像原先那般融洽，而考核問題，只是一個情緒出口罷了。

本文獲「Beagiver」授權刊登，原文連結：https://bit.ly/2Ha1pCR   相關熱門主題 訂閱Fast100電子報（每週一發送） 聚焦產業新知、企業成長心法，打造產業突圍優勢的必備讀物 訂閱Fast100電子報 企業成長秘訣，週一寄送 訂閱 感謝您的訂閱！ 請查看您的信箱，我們將寄送驗證信給您，確保未來信件會送到您的信箱 #KPI #facebook #績效 你可能有興趣 青年同行開創未來｜GOGOYOUNG｜廣編企劃 最新訊息 領取首訂優惠3個月$399(原價$699) 訂閱天下雜誌電子報 天下雜誌當期內容的精華與延伸，每周三發送最具時效性的深度內容 立即訂閱 您已成功收藏此文章 您已成功取消收藏此文章 請先登入或註冊登入會員後，即可收藏文章 註冊 登入 請先登入天下雜誌會員 文章PDF檔案下載為全閱讀專屬功能，若您還不是天下全閱讀訂戶，請先訂閱。

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