【OKR目標管理工具】Google也採用的績效管理工具 - 老沈OS

OKR主要分成O (Objectives) 『 目標 』及KR (Key Results) 『 關鍵結果 』。

OKR的重點在於設定目標，讓全體員工知道「公司的下一步是 ... Skiptocontent 讀書心得 10 【OKR目標管理工具】Google也採用的績效管理工具 by 老沈 · 2020年6月5日 文章最後更新於2022年5月17日 過去在廣告業、電商產業工作時，常常聽到企劃及業務在討論KPI(KeyPerformanceIndicator)關鍵績效指標要怎麼訂?要怎麼做才能達到目標? 雖然身為設計的我並不直接背負KPI的業績，但我們作出來的EDM、網頁、素材也是影響業績轉換率的其中一環要素。

而在我離開原本的產業來到了一個完全不同領域的公司時，因為自己的身分變成了主管職，所以常常要一起討論公司未來方針及目標，原本以為這下子我也要替自己部門設定KPI了， 不過此時老闆說出了一個我之前從未聽過的詞，他認為是比KPI更能夠明確釐清及定義接下來我們要做甚麼?並且怎麼做的目標設定管理工具，也就是我接下來要介紹的『OKR』。

內容目錄 甚麼是OKR?OKR的優點是甚麼?如何設定一個好的OKR?OKR與KPI的差別OKR打分原則持續性績效管理:OKR與CFR目標管理工具:心得總結 甚麼是OKR? OKR最初是由前英特爾執行長安迪．葛洛夫受到管理學之父彼得．杜拉克的MBO目標管理(ManagementByObjectives)理論的啟發所衍生而來的。

OKR主要分成O(Objectives)『目標』及KR(KeyResults)『關鍵結果』。

OKR的重點在於設定目標，讓全體員工知道「公司的下一步是甚麼?」、「目前最該專注的是哪件事?」，而關鍵結果就是我們要完成哪些事情才能達成設定的目標。

目標比較偏重理想和遠見，關鍵結果則比較貼近現實，通常會涉及一個或多個明確的數字，例如:營收、成長率、轉換率或是市佔率之類的。

設定目標有幾項基本原則:關鍵結果應該簡潔、明確並且可以測量，並且完成所有關鍵結果時，必須同時達成目標，否則就稱不上是一組OKR。

三種OKR品質 而OKR在執行過程中，隨時可以修改或刪除，有時候，目標會在設定了數週或數個月之後，『正確的』關鍵結果才會顯現。

我們對目標要保持堅定，但是對於細節我們可以保有彈性。

在制訂OKR時，可以分別規劃以著重此時此地的短線OKR，以及支援長遠策略的年度OKR，不過重要的是，推動實際工作的是短線目標，它能使年度計畫切實的執行。

OKR的優點是甚麼? ①由下而上設定目標 為了增進員工的參與程度，公司應該鼓勵團隊或個人在與主管協商後，擬定約一半屬於自己的OKR，如果所有目標都是由主管制定，會讓員工少了積極參與的程度。

②不強制規定 即使公司的大方向目標(Objectives)已經確定，但是關鍵結果(KeyResults)仍保有可以討論的空間，因為要將目標達成的可能性放到最大，關鍵在於集體意識。

③保持彈性 如果整個大環境有所改變或遭遇突發事件(像是今年新冠病毒的影響)，因而導致某項目標已經無法執行或是不再有意義，那關鍵結果可以中途修改，甚至是屏棄。

④敢於失敗 前英特爾執行長安迪．葛洛夫曾說:『如果每個人都努力追求無法輕易取得的成就，產量通常會比較高。

如果你希望自己和部屬達到最佳表現，像這樣設定目標的做法極其重要。

』 雖然目標難以達成會讓失敗率提高，但是失敗的歷練比起成功的經驗更讓人成長的多。

⑤將OKR當成工具，而非武器 OKR是衡量進度的工具，就像是把碼錶交給當事人，讓他評估自己的表現。

為了鼓勵員工承擔風險，防範他們不思進取，OKR最好不要與獎金掛鉤。

⑥要有耐心，也要堅定 每一種流程都需要反覆試驗，從錯誤中學習，就像是圍棋比賽結束後，雙方會再覆盤一次，檢討其中的錯誤並思考下一次如何更正。

記住你不可能一次就OKR系統應用的恰到好處，第二次和第三次也不會完美，但是不要氣餒，堅持下去。

你必須調整適應，使它成為你自己的系統。

Google一流人才都在用的目標管理方法《OKR：做最重要的事》 如何設定一個好的OKR? 一個好的OKR必須是具有挑戰性但又並非無法達成的，對於完成目標處於一種充滿興奮卻又擔心無法達成的狀態。

設定期限可以按照年度或季度去設置，一般可以先從三個月開始為一個期限，明確的期限能強化專注力與投入程度。

如果是一個團隊，從OKR的層級上，可以先設定公司層面的OKR，然後才是部門的OKR，接著就是個人的OKR。

設定好目標後，就要針對目標設置可以衡量的關鍵結果，關鍵結果最多不多於5個。

通常公司層面的OKR制定好之後，公司的KR會是各部門的O，然後部門會再針對這個O去設定KR，延伸下去就是部門的KR會是個人的O，所以個人就會針對這個O再去設定屬於自己的OKR，最後每項OKR都會跟公司的願景目標有所關聯。

以下用美式足球隊的OKR來示範 如果『所有』目標都是由上層下達的，就可能淪為機械化、一個口令一個動作的作業。

由上而下布達，和由下而上傳達的目標，通常會各占一半，這樣比例是比較適中的。

創新往往源自組織的邊陲，而非中心。

最強大的OKR通常不是出自『長』字輩領導階層，而是除此之外的員工洞見。

平裝 電子書 OKR與KPI的差別 其實OKR與KPI並不衝突，KPI關鍵績效指標(KeyPerformanceIndicators)常常被拿來當作業績考量的依據。

因為KPI比較結果導向，所以有時候會為了達成目標的業績數字，而用了投機的手段，舉例來說:今天我們希望FB貼文的互動留言數能夠提高，就用很多人頭帳號去留言衝人氣，但實際上這些都不是有效名單、不是我們要的目標客群，但最終的KPI數字還是達標了，只是就失去了設定目標的意義。

而其實OKR裡面的KR關鍵結果其實也是KPI的一種，目標Objectives是不需要被衡量的，但是KR關鍵結果必須是可被衡量的目標，不同的是通常KPI是上面要求我們做的事，而OKR是我們自己想要做的事。

所以即使KR意義上類似於KPI，但因為OKR必須是主管及員工一起制定，所以有一半的目標也是自己制定的，執行起來也會比較有行動力。

OKR打分原則 OKR有一項遭到低估的優點，就是可以追蹤進度，並且視情況修改或調整。

當OKR完成後，不會就此失去作用，它一如所有以資料為導向的系統，可以藉由事後評估與分析，產生巨大的價值。

無論是一對一討論，還是團隊會議上，OKR的總結工作包括三部分:客觀的評分、主觀的自我評價，以及反省。

評分OKR，是標記我們已完成的工作，同時思考下次怎麼調整及修正，而Google是以0~1.0為OKR評分。

0.7–1.0=綠燈(已達成)0.4–0.6=黃燈(有進展，但尚未完成)0.0–0.3=紅燈(未能取得真正的進展) 每個人自我要求的程度不一，所以會有以下情況: 有些人難免會對自己比較嚴苛，也有些人的評分可能較鬆散，這種情況就需要團隊領導人或協調者跳下去幫忙調整分數，但最重要的還是事後的反饋及覆盤。

當最後完成OKR做總結的時候，可以思考以下問題: 是否達成全部目標?如果是，有哪些因素貢獻良多?如果不是，我遇到了甚麼障礙?如果重設一項可以完全達成的目標，該如何修改?我學到了哪些教訓，可以作為借鏡，改變下一個OKR周期的作法? 持續性績效管理:OKR與CFR CFR可以拆分成三個部分: 對話(Conversations) 管理者與員工之間真實、有組織的交流，以提升績效為目的。

回饋(Feedback) 同儕之間雙向或網絡化的溝通，以評估進度和促進進步為目的。

讚揚(Recognition) 對值得表揚的同事，所提供大大小小的貢獻表達謝意。

真正厲害的是將OKR與CFR結合，因為兩者是相輔相成的，因為當主管與下屬對話時，內容只在於有沒有達成目標，那就是忽略了過程中的努力及脈絡， 或者是當下屬本身並沒有目標時，要如何透過對話引導出他的熱情所在，並且適時給予回饋，當達成部分關鍵目標時，也要給予公開的讚揚，因為OKR是透明的，所以也能夠激勵團隊的其他人更積極努力自己的OKR。

相對於欠缺讚揚文化的公司，在懂得讚揚的公司，員工自願流動率低了31%。

主管在與部屬對話時，可從以下五個問題為重心: 你目前在做甚麼?情況如何?OKR進度如何?是否有甚麼東西阻礙你的工作?你需要我提甚麼協助才能成功?你需要怎樣的成長，才能實現你的目標事業? 對話的目的在於教學相長和交換資訊。

主管可藉由討論具體的問題和情況，將自己的技術和知識傳授給部屬，並建議一些處理事情的方法。

同時，部屬將具體告訴主管自己在做甚麼，以及擔心些甚麼…一對一的會面有一點很重要:主管應該是部屬，議程和氣氛應該由他決定，主管是來了解情況和提供意見的。

但記得當目標只是被用來設定薪酬，而且出現不當使用的話，員工必定將變得退縮保守。

有效的一對一會面，可以深入探討日常工作。

這種會面有固定的頻率，可以是每週一次，也可以是每季一次，視實際需要而定。

主管與部屬的對話涉及五個關鍵方面: 設定目標和反省了解員工最新進度互相指導、教學相長幫助員工事業發展作為輕量的績效考核(但與薪酬、獎金是分開的) 現在的員工都希望得到『賦權』和『啟發』，而不是被告知該做甚麼。

以前我還是別人部屬時，往往只是將自己手頭上的事情做完後，然後接著下一個派工，簡單來說我是被限制的，而不是被啟發的。

當然我覺得員工自己要有積極向上的自覺，因為人生是對自己負責的，但是當你有了影響力，並且能夠利用自身的經驗或資源幫到身邊的人，這會是另一種付出的滿足及成就感。

目標管理工具:心得總結 設定目標的工具有很多種，OKR也只是其中之一，重點都只是在於有沒有執行、有沒有事後的檢討覆盤。

雖然OKR看似好像會有組織架構比較適合制定，例如要是主管職才有團隊可以設定OKR，但實際上個人也是很適合的。

例如我替自己設定OKR的話，可以將目標O訂為『透過部落格賺取被動收入』，那關鍵結果KR就可以是『每週產出3篇文章』、『某關鍵字在Google排名出現在第一頁』、『每週花4小時優化SEO』、『透過社群媒體(FB、IG)同時曝光寫好的2篇文章』等。

Objectives是確定的，但在達成目標的同時，關鍵結果可能就可以視情況調整，如果KR都達成了但O並沒有達成，那就要開始檢討並調整了。

如果你目前是主管職或者你本身是喜歡設定目標的人，推薦你了解一下OKR工作法，因為它讓我學會績效目標怎麼寫，以及更明確將績效指標訂定。

所以試著在生活中、職場上加入這項工具，給自己或團隊三個月的時間來測試，相信只要訂定的目標明確，都能讓給自己及團隊帶來積極達成的動力。

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所以有團隊的人要設定OKR，最好跟主管討論一起設定有難度但並非無法達成的目標；若是個人要設定目標的話，自律會是一個蠻大的因素。

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