第九講筆記- 管理學綜合班學思日誌_1C - Google Sites

9.1設計組織結構. 9.1.1 專業分工. 9.1.2 部門劃分. 9.1.3 指揮鏈. 9.1.4 控制幅度. 9.1.5 中央集權與地方分權. 9.1.6 制式化. 9.2 機械式和有機式組織. 管理學綜合班學思日誌_1C搜尋這個協作平台 小組成員簡介陳佩榆張淇雅洪鈺雯楊育如 每週小組筆記第一講筆記第二講筆記第三講筆記第四講筆記第五講筆記第六講筆記第七講筆記第八講筆記第九講筆記第十講筆記第十一講筆記第十二講筆記第十三講筆記第十四講筆記第十五講筆記第十六講筆記第十七講筆記 小組反思心得9/15上課心得9/22上課心得9/29上課心得10/06上課心得10/13上課心得10/20上課心得10/27上課心得11/10上課心得11/17上課心得11/24上課心得12/1上課心得12/8上課心得12/15上課心得12/22上課心得12/29上課心得 網站資源簡介Google逢甲大學維基百科天下雜誌聯合知識庫CEPS管理學電子期刊清單企業管理學報逢甲大學圖書館-管理雜誌逢甲大學圖書館-管理評論ilearn 小組作業報告作業：考古題期中考卷商學進修一甲管理學期中考題期中補考考卷12/8你可以有不一樣的選擇分組個案ppt 組員個人成果 其它 第九講筆記 9.1設計組織結構  9.1.1專業分工  9.1.2部門劃分  9.1.3指揮鏈  9.1.4控制幅度  9.1.5中央集權與地方分權  9.1.6制式化 9.2機械式和有機式組織  9.2.1兩種組織設計模式  9.2.2權變因素 9.3常見的組織設計  9.3.1傳統的組織設計  9.3.2現代的組織設計  9.3.3今日組織設計的挑戰   9.1設計組織結構 組織：將工作做妥善與結構化的安排已達成組織目標 組織結構：組織內有關工作任務的正式安排 組織圖：以視覺方式呈現組織的結構 組織設計：系指發展或改變組織結構   組織設計牽涉到六個關鍵因素：專業分工、部門劃分、指揮鏈、控制幅度、中央集權與地方分權、制式化    組織的目的： 1.     將工作分派至特定的職位與部門 2.     分派工作與責任給每個職位 3.     協調組織的各項作業 4.     將不同的工作整合於同一部門中 5.     建立個人、團對與部門間的關係 6.     建立正式的指揮系統 7.     配置與部署組織資源 9.1.1專業分工  專業分工：將工作拆解成幾個步驟由不同的人分段完成 專業分工缺點：如果分工過細時，很可能產生如：乏味、疲憊、壓力、低品質、曠工率增加、績效降低及高流動率等問題，反而會降低工作的效率   9.1.2部門劃分  部門化：指將分工後的工作再重新組合的動作  當一個工作因專業分工而被拆解為幾個部分後，我們需要將某些部分的工作再重新組合的動作，使工作能夠協調在一起。

  9.1.3指揮鏈 指揮鏈：代表從組織高層到基層的一條連續性的職權關係，它明確指出誰該向誰報告 權威：代表一個職位所被賦予的權力可用來指揮下屬做事並要求下屬達成任務 責任：只接受指派工作的義務 指揮權統-原則：指員工指應對一位管理者負責的管理原則 早期的管理學家（費堯、韋伯與泰勒等人）非常執著於指揮鏈、權威、責任和指揮權統一的觀念。

但隨著時間的改變，這些概念的重要性已減低許多。

資訊科技的進步也使指揮鏈相關的觀念變得較不重要，現在的員工在很短時間內，就可取得在過去只有高階主管才能擁有的資訊，而且，不必經由像指揮鏈的正式管道，每位員工都可在組織內與任何其他員工溝通。

  9.1.4控制幅度  控制幅度：   在傳統觀點下，決定組織的控制幅度具有其重要性，因為在某種程度上，它會決定組織內的層級與管理者的數量，同時也會影響組織的效率，在其他條件都相同下，控制幅度愈大，組織的效率會愈高。

 從成本的觀點來看，幅度較大較有效率。

但從某些觀點來看，幅度較大會減低成效。

因為幅度過大時，管理者將因業務忙碌，而沒有時間提供必要的領導與支援，進而造成員工績效的下滑。

  9.1.5中央集權與地方分權  中央集權：指組織的決策權集中於高階管理者 地方分權：指基層管理者或員工可以表示意見或參予較多決策 為了使組織更有彈性與更及時反應外界的變化，業界的趨勢是朝向地方分權決策來發展。

這種做法稱為員工授權，也就是增加員工的決策權。

  圖表9-4中央集權與地方分權傾向的影響因素 偏向中央集權 偏向地方分權 穩定環境 複雜而不確定的環境 相較於高階管理者，基層管理者缺乏決策的能力與經驗 基層管理者有決策的能力與經驗 基層管理者不願負決策的責任 基層管理者希望有決策權 組織面對著企業失敗的危機與風險 組織文化開放而允許管理者有表達意見的機會 大型企業 地理區域分散的企業 公司策略的有效達成，有賴管理者出面表達其意見 公司策略的有效達成，繫於管理者的參與及彈性策略   9.1.6制式化 制式化：只工作標準化和員工遵循公司規章與程序而行事的程度 在高度制式化的組織裡，有詳細的工作說明書、明確的規範以及清楚的工作程序。

而制式化程度較低的公司，工作任務較無結構，員工對如何完成工作有較大的自由度。

9.2.1兩種組織設計模式   機械式組織：一種固定而嚴謹控制的組織設計  有機式組織：具有高度適應力與彈性的組織設計 機械式的組織力求高效率，且非常依靠條文、規章、標準化作業與控制。

有機式組織的工作沒有標準化的作業與規章非常彈性，使原功能配合需求而快速變動。

圖表9-5機械式與有機式組織 機械式 有機式 高度的專業化 跨功能的團隊 嚴格的部門劃分 跨階層的團隊 清楚的指揮鏈 自由流通的資訊 小的控制幅度 大的控制幅度 中央集權 地方分權 高度制式化 低度制式化   9.2.2權變因素  最佳的組織結構決定於四項權變因素，即組織策略、規模大小、技術能力與環境不確定性。

策略與結構：組織的結構應該能幫助組織目標的達成，而由於組織目標會受組織策略的影響，所以策略與結構間應有密切的關聯性。

規模大小與結構：組織大小會影響組織的結構。

超過兩千名員工的大型組織，會比小型組織有更多的專業分工、部門劃分、中央集權、組織章程與規範。

技術與結構：每個組織都至少有一種技術可將材料轉變為成品。

JoanWoodward依公司的營運規範將公司分為三類，分別代表三種愈來愈複雜與精密的技術水準：單位生產、大量生產、程序生產 技術的固定性愈多，組織就愈標準化與機械化，而當組織採用較多非例行性技術時，它會比較偏向有機式組織。

  圖表9-6Woodward在技術、結構與效能上的發現   單位生產 大量生產 程序生產   結構特徵 低度垂直分化 中度垂直分化 高度垂直分化 低度水平分化 高度水平分化 低度水平分化 低度制式化 高度制式化 低度制式化 最有效的結構 有機式 機械式 有機式   環境不確定性和結構：穩定而單純的環境中，機械式的結構比較有效；環境不確定性愈高，就愈需要有機械式結構的彈性。

9.3常見的組織設計 　　常見的組織設計有幾種型態：傳統的組織設計及較現代的設計類型 9.3.1傳統的組織設計 　　傳統組織設計比較偏向機械式類型   圖表9-7傳統組織設計的優點與缺點 簡單結構 優點：迅速、彈性、維護成本低、責任歸屬明確。

缺點：不是於組織成長期，完全依賴一個人會有風險。

功能結構 優點：專業分工的成本節省優勢（規模經濟、人員與設備的最少重覆）；依工作的相似性，將員工分組。

缺點：對功能別目標的追求，可能使管理者迷失了整體的目標；各功能部門的員工，可能會對其他部門的運作毫無知悉。

事業部結構 優點：注重結果，部門管理者對其產品與服務負責。

缺點：行動與資源的重複，會增加成本並減低效率。

  簡單式結構：一種組織設計其特質為租略的部門較大的控制幅度極拳的指揮與布正式的組織設計 隨著員工人數的增加，組織會跳脫簡單式結構而朝向專門化與制式化發展。

功能式結構：一種將相似或相關工作專長的員工規在一起的組織設計 事業部結構：由不同的單位或事業部所組成的組織結構   9.3.2現代的組織設計 　　為了因應市場變化，組織需要更精簡、彈性及創新的設計，換言之，就是更有機化的組織結構。

  圖表9-8較現代化的組織設計 團隊結構 意義：在這種結構中，整個組織是由許多推動業務的工作群或團隊所組成。

優點：員工的參與度較高，且被授予較大的權利。

　　　可減少功能部門間的溝通障礙。

缺點：缺乏清楚的指揮鏈。

　　　團隊所面臨的績效壓力很大。

矩陣式與專案式結構 意義：矩陣結構是從不同功能部門調集人手組成團隊，但隨著工作結束，這些人也會回到原來的崗位。

在專案式結構中，員工則在專案間不停轉換，完成一個專案後再繼續其它的專案。

優點：具多變性和彈性，可因應環境的改變。

　　　能較快速的決策。

缺點：工作的分派較為複雜。

　　　任務與個性可能產生衝突。

無疆界組織 意義：這種組織設計不受限於水平、垂直或公司內外界線等。

包括兩種類型：虛擬組織以及網路組織 優點：高度的彈性和良好的回應。

　　　可善用任何地方的人才。

缺點：缺乏控制。

　　　溝通較困難。

  團隊結構 團隊結構：指整個組織是由許多工作群或團隊所組成 矩陣式與專案式結構 矩陣式結構：指針對專案的需要，從不同功能部門中調集人手組成團隊，並指派 一位專案經理領導的組織結構 矩陣式組織的成員會有兩個上司：功能部門的經理與產品或專案的經理，這兩位上司都有指揮權。

專案式結構：一種員工在不同的專案間轉換的組織結構 和矩陣式組織不同的是，專案組織的員工並不歸屬於某一正式部門，他們憑藉專業技術、能力與經驗，於完成一個專案後再繼續其它的專案。

專案式結構是一種非常多變而彈性的組織設計，在此，不會有部門或固定的組織層級來阻礙決策或行動的速度。

無疆界組織 無疆界組織：此種組織設計不受限於水平式、垂直式或公司內外界線等 疆界可分為兩種： (1)內部疆界：是指由專業分工與部門劃分所造成的水平疆界；以及將員工分為不同組織階層的垂直疆界 (2)外部疆界：分隔企業與其顧客、供應商和利害關係人。

為了消除這些疆界或將其障礙減到最低，管理者也許可以使用虛擬或網路的組織設計。

虛擬組織：此種組織設計以少數的全職員工為核心，有工作要處理時，組織再由外部雇用短期的專業人員 網路組織：此種組織由外部廠商提供所需的產品元件或元件，而後由企業的員工來完成組裝工作   9.3.3今日組織設計的挑戰 維持員工連繫 設法讓分散而機動的員工維持與組織的聯繫 建立學習型組織 學習型組織：此種組織能展出不斷學習、適應與改變的能力 組織能學習並能將學習成果運用於工作的這項能力，可能是企業維持長久優勢的唯一方法。

在無疆界的環境中，員工能自由的一起工作，構思達成任務的最佳方法，並互相學習。

重點：讓團隊擁有充分的授權 管理全球性組織 管理者在設計或改變組織結構時，可能需要將文化元素特別納入考量 總結 組織結構都應該能幫助員工以最有效的方式完成他們的工作。

結構應該協助員工完成組織的工作。

      1.組織將工作做妥善與結構化的安排已達成組織目標 2.組織結構 組織內有關工作任務的正式安排 3.組織圖：以視覺方式呈現組織的結構 4.組織設計 系指發展或改變組織結構 5.專業分工 將工作拆解成幾個步驟由不同的人分段完成 6.部門化 指將分工後的工作再重新組合的動作 7.跨功能團隊 由不同領域的專家所組成的工作團隊 8.指揮鏈：代表從組織高層到基層的一條連續性的職權關係，它明確指出誰該向誰報告 9.權威 代表一個職位所被賦予的權力可用來指揮下屬做事並要求下屬達成任務 10.責任 只接受指派工作的義務 11.指揮權統一原則 指員工指應對一位管理者負責的管理原則 12.控制幅度 指管理者可以有效率與有效能的指揮的員工數量 13.中央集權 指組織的決策權集中於高階管理者 14.地方分權 指基層管理者或員工可以表示意見或參予較多決策 15.制式化 只工作標準化和員工遵循公司規章與程序而行事的程度 16.機械式組織 一種固定而嚴謹控制的組織設計 17.有機式組織 具有高度適應力與彈性的組織設計 18.單位生產：生產數量為單個或小批量的製造方式 19.大量生產：每批次產量都很大的製造方式 20.程序生產 指連續性生產的製造方式 21.簡單式結構 一種組織設計其特質為租略的部門較大的控制幅度極拳的指揮與布正式的組織設計 22.功能式結構 一種將相似或相關工作專長的員工規在一起的組織設計 23.專業部結構 由不同的單位或事業部所組成的組織結構 24.團隊結構 指整個組織是由許多工作群或團隊所組成 25.矩陣式結構：指針對專案的需要，從不同功能部門中調集人手組成團隊，並指派一位專案經理領導                          的組織結構 26.專案式結構：一種員工在不同的專案間轉換的組織結構 27.無疆界組織：此種組織設計不受限於水平式、垂直式或公司內外界線等 28.虛擬組織：此種組織設計以少數的全職員工為核心，有工作要處理時，組織再由外部雇用短期                     的專業人員 29.網路組織：此種組織由外部廠商提供所需的產品元件或元件，而後由企業的員工來完成組裝工作 30.學習型組織：此種組織能展出不斷學習、適應與改變的能力 Comments Signin|RecentSiteActivity|ReportAbuse|PrintPage|PoweredByGoogleSites