第八講筆記- 管理學綜合班學思日誌_1C - Google Sites

組織：將工作做妥善安排與結構化的安排，以達成組織目標。

• 組織結構：組織內有關工作任務的正式安排。

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案例1：美國軍方的炸彈生產→單調、結構、紀律、高度危險和投入的混合。

案例2：思科→70%的員工約有20%時間是在家工作。

（自由、隨意） •     組織：將工作做妥善安排與結構化的安排，以達成組織目標。

•     組織結構：組織內有關工作任務的正式安排。

•     組織圖：以視覺方式呈現組織的結構。

•     組織設計：係指發展或改變組織結構。

  組織的目的 一、專業分工（WorkSpecialization） •     將工作分解為數個步驟，由不同的人去分段完成，最後彙整成一樣成品。

專業分工也可以稱做勞動分工（divisionoflabor）。

二、部門劃分（Departmentalization） •     將某些部份的工作整合，使工作能夠協調在一起，分工後再重新組合的動作即稱為部門化。

•     跨功能團隊：由不同領域的專家所組成的工作團隊。

今日的部門劃分──採用客戶別來劃分部門、讓不同領域的專家組成跨功能的團隊。

三、指揮鏈（ChainofCommand） •     代表從組織高層到基層的一條連續性的職權關係，他明確指出誰該向誰報告。

•     權威：代表一個職位所被賦予的權利，可用來指揮下屬做事，並要求下屬達成任務。

•     責任：係指接受指派工作的義務。

•     指揮權統一原則：指員工只應對一位管理者負責的管理原則。

管理者可以放權給下面的工作人，但責任卻還是由管理者承擔，沒有放責一說。

四、控制幅度（SpanofControl） •     指管理者可以有效率與有效能地指揮的員工數量。

在其他條件都相同的情況下，控制幅度愈大，組織的效率會愈高。

五、中央集權與地方分權（CentralizationandDecentralization） •     中央集權：組織的決策權集中於高階管理者的狀況。

•     地方分權：基層管理者或員工可以表示意見或參予較多決策的狀況。

中央集權和地方分權的觀念是相對而不是絕對的。

六、正式化（Formalization） 指工作標準化，和員工遵循公司規章與程序而行事的程度。

在高度正式化的組織裡，有詳細的工作說明書、明確的規範以及清楚的工作程序。

  機械式和有機式的組織   一、兩種組織設計模式 （TwoModelsofOrganizationalDesign） •     機械式組織：固定而嚴謹的結構，特徵是高度的專業化、嚴格的部門劃分、較小的控制幅度、高度正式化、有限的溝通管道、中央集權。

適合面對較為穩定、不複雜的環境，但是機械式組織高度集中的控制體系使其在面對不斷變化的環境時，難免無法迅速做出回應，所以僅適合「生產導向」或「效率導向」的組織。

•     有機式組織：具有高度的適應力與彈性，跨功能的團隊、跨階層的團隊、自由流通的資訊、較大的控制幅度、地方分權、低度正式化。

較能適應動盪的環境，不斷採取格新策略，鼓勵組織人員自我發展，並按照人員的一般及專業能力加以任用，有助於新產品的研發、新市場的開發以及立即的技術革新。

二、權變因素（ContingencyFactors） 最佳的組織結構決定於四項權變因素，有組織策略、規模大小、技術能力與環境的不確定性。

策略與結構 由於組織目標受到組織策略的影響，所以策略與結構間應有密切的關聯性。

規模大小與結構 大型組織會比小型組織具有更多的專業分工、部門劃分、中央集權、組織章程與規範。

組織的成長達到某種規模後，規模大小的衝擊就變得較小。

  常見的組織設計   一、傳統的組織設計（TraditionalOrganizationalDesigns） •     簡單式結構：有粗略的部門、較大的控制幅度、集權的指揮和不正式的組織設計。

•     功能式結構：將相似或相關工作專長的員工歸在一起的組織設計。

他是以功能的不同作為組織劃分部門的方法。

•     事業部結構：由不同單位或事務部所組成的組織結構，由整個事業部的主管擁有大部分的決策權與經營權，並負責整個事業部的績效。

每個獨立的單元或事業部都只有少量的自主權。

由這整個事業部的主管擁有大部分的決策權與經營權並負責整個事業部的績效。

在此結構中母公司扮演外部監督者的角色，負責協調與控制各不同的事業單位，並提供財務與法務等協助。

    傳統組織設計的優點與缺點 •     簡單結構 優點：迅速、彈性、維護成本低、責任歸屬明確。

缺點：不適於組織成長期，完全依賴一個人會有風險。

•     功能結構 優點：專業分工的成本節省優勢（規模經濟、人員與設備的最少重複）；依工作的相似性，將員工分組。

缺點：對功能別目標的追求，可能使管理者迷失了整體的目標；各功能部門的員工，可能會對其它部門的運作毫無知悉。

•     事業部結構 優點：注重結果，部門管理者對其產品與服務負責。

缺點：行動與資源的重複，會增加成本並減低效率   二、現代的組織設計（ContemporaryOrganizationalDesigns） •     團隊結構：整個組織由許多推動業務的工作群或團隊所組成，沒有上下階層式的管理，團隊成員可採取自認為最適合的工作方式，對其績效負全責。

矩陣式與專案式組織 •     矩陣式組織：針對專案的需求，從不同的功能部門中調集人手組成團隊，並指派一位專案經理領導，但容易造成雙重指揮練，使的底下的員工不知該聽從哪位管理者的指導。

•     專案式組織：一種員工在不同的專案間轉換的組織結構。

•     無疆界組織：此種組織設計不受限於水平式、垂直式或公司內外界線等。

疆界分為內部疆界和外部疆界，內部疆界是指專業分工及部門劃分的水平疆界，而外部疆界是指分隔企業、顧客、利害關係人的關係。

無疆界組織脫離了固化和結構化的狀況，可以讓員工有更大的發揮，更快的完成任務。

虛擬組織：此種組織設計以少數的全職員工為核心，有工作要處理時，組織再由外部雇用短期的專業人員。

網路組織：此種組織是由外部廠商所提供所需的產品元件或元件，而後由企業的員工來完成組裝工作。

  三、今日組織設計的挑戰 維持員工聯繫：在網路的高速發展中，設法讓分散而機動的員工維持與組織的聯繫，是現今管理者需要考慮的問題。

建立學習型組織：透過不斷的學習才能夠帶來進步，組織內的成員要能夠良性且和善的相互學習，透過不斷的學習使企業能夠維持長久的優勢。

管理全球性組織：全球性代表的裡面含有不同國家的文化，因此管理者在設計或改變組織結構時，須將文化元素納入考量之中。

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