世界第一大廠，也面臨高離職率！有效留才第一步是…

在分類同仁的離職原因後，也要將歸因於公司的離職原因針對在職同仁做普查，以更全面地了解公司內部情況後，並由高層帶動調整，才能更有效地留人。

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但大廠除了希望盡速解決年輕人高離職率的問題外，也預先將離職原因做分類，更能有效率地處理。

2.要問出同仁離職的真正原因有3個關鍵人物：直屬主管、更高層級的主管及人資部門，敞開心胸並抱持真誠祝福的心態，更能讓離職同仁願意說出心裡話。

3.在分類同仁的離職原因後，也要將歸因於公司的離職原因針對在職同仁做普查，以更全面地了解公司內部情況後，並由高層帶動調整，才能更有效地留人。

4.在調整後也須留意，同仁對改革的認同感是否有提升、離職率是否真的明顯下降。

很多人都知道我研究「新世代」超過10年，接到大型企業來邀約「新世代管理」課程不足為奇，但是讓我最訝異的是，一個世界第一的大廠，竟然也在去年找上我。

許多人都只看到世界第一大廠的光鮮亮麗，然而無法避免的是，新世代的離職率上升，也是這個頂級企業希望盡速解決的問題。

與其他邀約課程不同的是，這家公司找上我的時候，就已經收集好企業內部年輕人想離職的原因，並且做出分類。

企業希望我針對這些分類過後的原因，提供「對症下藥的提供解法」，並且對於主管進行教育訓練，甚至是深度的演練步驟。

我非常佩服這家企業，因為大多數的其他公司，都只是看到有人離職，卻從未認真分析，那麼究竟該怎麼做，各位不妨看看底下的內容。

廣告 1.設法收集離職人員真正原因同仁選擇離開，一定有他自己真正的想法。

以往企業對於同仁離職的真正原因，或許可以不用太認真地了解，反正「人再找就有」，但現在面臨的卻是「找不到人」的窘境。

所以和過去不同的是，現在每個離開的同仁，都一定得設法問出真正的原因，才不會讓人力流失的情況越演越烈。

雖然真的有點困難，但是可以從直屬部門的主管、公司的HR人力資源部門兩個方向著手：在許多調查中顯示，同仁會選擇離開，和直屬主管有著直接的關聯。

所謂「直屬部門的主管」，包含離職同仁的「直屬主管」，以及同部門「更高層級的主管」。

A.直屬主管一般情況下，直屬主管應該是最了解當事人的主管，所以大多數離職同仁的原因，公司都會採用直屬主管問到的原因。

廣告 如果長久以來主管有掌握到「同仁的某項不滿」，只是在協調疏通的結果不如人意，同仁才選擇離去，那就還好。

但問題經常是同仁根本不說，直屬主管在得知訊息時，多半會出現負面的情緒，包含「認為同仁不長進」、「同仁不能共體時艱」或是「歸責於同仁自己」的原因。

如果想問出離職同仁的真心話，建議直屬主管一定要先調整心態、放下身段，不要否定同仁的行為，更不要貼上叛將的標籤。

不妨可以把同仁找來說「如果真的留不住你，我們也只能祝福你，不過既然你選擇離開，能不能讓公司或者我知道，你想離開的真正原因，哪些和公司有關？哪些和我有關？」如果直屬主管的態度夠真誠，甚至抱著成就同仁的心，至少同仁願意說實話的機會比較高，也不會隨便找個藉口搪塞。

B.同部門「更高層級的主管」對一般公司來說，「離職同仁和更高層級主管的對談」多半只是形式上的需要，只因公司的制度要求，不得不把同仁找來聊聊，但是卻可能失去了問出真正原因的大好機會。

因為如果同仁想離開的原因和直屬主管有關，這時候「更高層級的主管」就顯得重要。

以往許多同仁不願意被貼上「越級報告」的標籤，所以碰到更高層級的主管，往往不敢聊太久，平常碰到面也只是虛應故事，很少有人敢說實話（當然也跟更高層級的主管沒有給太多時間有關）。

所以假若「更高層級的主管」在和離職同仁面談時，願意開誠布公地徵詢這些同仁的意見，其實同仁願意說實話的機會是更高的。

C.公司的人力資源部門近年來，公司的人力資源相關單位越來越重要，大多數都由專門科系的人員出任。

然而依照我幫這麼多企業上課、接觸窗口的經驗來說，我發現越重視人力資源部門的公司，往往在組織體制和員工行為效果上更有成就。

許多經過訓練的人力資源主管，訪談以及諮商技巧都相當在行。

在被充分授權的情況下，其實很容易問出離職同仁真心的想法。

不論離職同仁是否曾在原部門反映過心聲，在決定離職的當下，對於身處第三方的人資主管的專業諮商，有更多願意說真話的機會。

2.分類原因並且排出影響比重如果能問出「同仁離職的可能真正原因」，認真收集了之後，必須進行分類。

A.可歸因於同仁或可歸因於公司初步分類，需先分類出可歸因於同仁或可歸因於公司兩大類。

若屬於「可歸因於同仁」的個人因素，例如家庭因素（例如家人生病）或個人的生涯規劃（例如出國），那麼我們當然尊重同仁。

然而越來越多的現象顯示，許多公司不是沒有詢問同仁的離職原因，但是很容易隨便問問、問不到位、選擇相信、接受想聽的內容等主客觀因素，就歸類成「假性可歸因於同仁因素」。

反正只要全部推到離職同仁身上，公司就可以高枕無憂的繼續下去，而且「沒有誰該為這件事負責」。

B.歸因於公司的真正原因還須二次細分真正想「留住人才、降低離職率」的公司，才會花時間找出可歸因於公司的真正原因，並且做出第二次分類，分出肇因於「公司文化、制度組織、獎懲不公、上下溝通、改革不當、管理不善、主管特質」這些真正讓同仁離開的因素。

做完第二次分類之後，就要根據上述原因的比重，列出排名高低，並且針對「比重大的、時間短的、能夠改的」，立刻呈報高層進行調整。

3.針對結果全面盤點現有同仁感受在呈報高層進行調整之前，如果希望真的有效到位，可以做一次全公司現有（以基層為主）同仁的全面盤點。

全面盤點的內容，就是拿出上面「可歸因於公司」的內容「分類列出影響的排名」，普查或部分調查基層同仁的想法。

4.針對影響比重高的提出方案進行解決這時候最重要的有3個重點：A.收集的離職原因是不是趨近於真實？B.高層究竟不願意改變？C.能不能讓主管也願意跟著一起改變？如果上述3點同時有效，至少是管理上「做對的事」，接下來就是「把事做對」。

也就是高層願意跳出來主持，針對「分類後排出比重高低」的原因的解決與調整。

造成同仁離職比重高的原因，可能非一朝一夕形成，解決或改革的過程中會有相當的難度，不過此時就必須由高層來決定如何「兩害相權取其輕」。

如果能找出真正的問題並進行教育訓練，會是一個相對快速而且觸及率高的方法。

針對主管的特質加以調整或輔導，同仁直接的感受會更加強烈，這也是我在文章前面提到世界大廠的做法。

5.調查員工對修正後的感受無論公司對於離職原因，做了多少分析和如何改革，最重要的檢證有兩個：A.針對同仁再進行訪查，了解同仁對於改革的認同感是否提升。

B.在一定時間的觀察下，同仁的離職是否有減緩的趨勢。

結論大離職潮的缺工時代，已經整個顛覆了公司對於人力資源的想法，未來積極搶人才的現象將逐漸變多，減少人才流失更是首當其衝的顯學。

想提醒大家，不要期待這些現象會減緩，其實，已經回不去了。

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