全面品質管理策略之實施@ 岳林品質大觀園 - 隨意窩

全面品質管理策略之實施. 林公孚. 96/3/23. 一、 前言. 眾所周知，全面品質管理（TQM）的理念、方法、與工具之運用，興起並盛行於80年代，由於當年 ... 岳林品質大觀園本園從2007/02/開設以來，經過三年多的努力，如今已略具規模，實現了本園丁知識分享的理念。

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謝謝！.日誌相簿影音好友名片 200704040849全面品質管理策略之實施?品質管理模式 全面品質管理策略之實施                                                         林公孚                                                         96/3/23 一、         前言  眾所周知，全面品質管理（TQM）的理念、方法、與工具之運用，興起並盛行於80年代，由於當年專家學者的推廣，政府與企業競相採用，一時蔚為風氣，因而形成TQM年代。

從80年代至今，已逾1/4世紀，TQM並未因時間久遠而減損其價值，但因新觀念、新技術、及新工具之應用，而豐富了它的內容。

當今的TQM，不僅包含而且超越一般的品質管理範圍，而且它已將其範圍，擴大到環境、安全、健康、倫理、風險管理、社會、節約能源、以及持續發展各個領域，早已呈現出新的面貌，茲概述如下。

  二、如何為TQM下定義？  任何學有專精的人，都有本事為TQM下定義，但未必相同。

因為立場有品質研究者與實務運作者之別，若再加上下定義者國籍之不同，則說法的差異更大。

儘管如此，其內容都相當接近。

筆者認為，最簡單且容易為人理解與接受者，莫過於將早年美國國防部為其本部及其合約商，為推廣為TQM所下定義。

我們大可利用它的概念與架構，將近年來廣為各界接受的新觀念納入，來表達其新內涵。

茲依據這種想法，修訂TQM定義如下： 「TQM是一種策略性與系統性的管理方式，它運用一組品質管理原則，作為持續改進組織的產品與服務品質的基礎。

它利用人力資源與各種方法、技術及工具，採用組織績效卓越模式，不斷改進組織內的所有作業過程，使其成果能滿足或超越顧客現在與潛在的需要。

」 從上述定義中，有幾項重點，必須留意：  它是一種致勝的管理策略。

 它是一種有系統的管理方式。

 它是以運用一組品質管理原則，來建立全員共識，做為價值觀領導的基礎。

 它重視人力資源的開發與運用。

 它善用各種方法、技術及工具，來改進品質與管理效能。

 它採用組織績效卓越模式，不斷改進組織內的所有作業過程。

 它致力於所產出的成果，能滿足且超越顧客現在與潛在的需要。

組織領導者若能依上述各要點管理組織，這足以表示他已走在TQM的路上了。

除此之外，我們尚須注意，推行全面品質管理時要： 1.    兼顧〝管理的品質〞及〝品質的管理〞，前者指各階層的管理者們，後者指與品質有關事物的管理。

2.    將組織中的每一個人，都納入成為一項有系統的、長期的改進計劃案的一分子，共同發展出一系列顧客導向的，有彈性與回應性的過程，並不斷地改進品質。

我們也可以說：「TQM是一種品質改進的策略方法。

」經由此法之應用，組織會創造並維持一種從事持續改進的文化。

  三、全面品質管理策略之實施  TQM既是一種致勝的管理策略，便須為它擬定一套實施方法，茲簡介如下： （一）建立TQM文化 建立TQM文化是實施TQM的首要之務，因為文化是任何組織的精神要素，它透過價值觀、信念、慣常行為等呈現。

組織領導者要致力於營造一個理想的組織環境，以激發人們的創造力、以工藝為榮之傲、及團隊合作等。

以確保此環境具有激勵人員、產生滿意度及高績效的積極影響。

建立TQM文化時，可將經營理念、品質管理原則/價值觀等，予以落實執行。

例如：德州儀器公司以「全面品管、顧客滿意」作為經營指導原則，推行「全面品管」，用以動員全體員工提供令顧客滿意的產品，利用全員品管活動，來改變企業文化，達成「創造、製造、和行銷能滿足全球顧客需求的產品與服務」的使命。

宣示價值觀：「我們期望所有的員工，有最好的表現與從業道德，並創造一個員工可以被視為有價值的個人，並以敬重、尊嚴、公正和公平加以對待，我們將致力於創造員工能發揮個人所長，以達成專業上和個人目標的環境。

」 （二）專注顧客需要 專注顧客需要是指提供顧客真正所需要的產品／服務，凡事要站在顧客立場設想，使他們能成為我們的「忠誠顧客」。

應將接受我們工作成果的下一過程的工作同仁視為內部顧客，讓他們也能對工作成果感到滿意。

尤有進者，對供應我產品，承包我們工程的包商，也要待之如顧客，因為他們都是我們品質管理系統密切相關的重要份子。

建議作法：  創造並提供顧客滿意的各種作為，並衡量其滿意度與處理抱怨。

 由上往下的垂直組織結構轉型為水平結構，同時，將性質相關的業務，予以整合，譬如工程、製造及財務，以便快速回應顧客要求。

例一：王品牛排透過每天蒐集顧客意見資料，資料庫纍集有效資料約150萬筆，對顧客的偏好，購買習慣及人脈關係網路，皆能有效的掌握。

此外，該公司也將顧客訴怨專線名為“0800天使之音”，員工申訴專線名為“0900家人的叮嚀”股利員工發出不平之鳴。

例二：美國媒體報導：「為平息乘客抱怨聲浪，美國民航業者越來越常向顧客道歉」。

據紐約時報十八日報導：「平息乘客抱怨，以西南航空表現最積極，該公司專設”消費者溝通資深經理”一職，也就是所謂的”道歉長”，主動查出公司服務不週之處，然後發函向顧客道歉。

西南航空現任的”道歉長”是卅七歲的泰勒。

他每天工作十二小時，每年大約得寫一百八十封道歉信，向乘客解釋某航班服務疏失的原因，然後道歉。

（三）系統導向管理 管理者應建立一套有效的作業系統，並有計畫地從事改進系統效益之活動。

運用系統思考來綜觀全局，看見其中相互關聯的事件與漸漸變化的形態，細察各部門決定成功所繫的人事互動關係，做出正確的決策。

因此，經營者必須做到下列幾點：  決定顧客與其他利害相關者的需求與期望。

 建立組織的品質政策與品質目標。

 決定達成品質目標所必要的過程與責任。

 決定與提供達成品質目標所必要的資源。

 建立方法以量測每一過程之效果與效率。

 應用這些方法以決定每一過程之效果與效率。

 決定預防不符合與消除其原因之方法。

建立與應用過程系統，以持續改進品質管理系統。

 目前已有許多現成的系統，可資使用，包括：        －實施符合品質管理系統—要求CNS12681（ISO9001:2000）標準。

   －實施符合環境管理系統CNS14001（ISO14001）環境管理系統標準之要求水準。

   －實施符合職業安全與衛生管理系統OHSAS18001職業安全衛生管理系統之要求水準。

   －其他：適當情況下參考使用與任務有關標準，諸如：TL9000通訊電子業品質管理標準、品質管理系統ISO9001：2000用於汽車生產與其相關服務件的組織之特定要求、ISO14971風險管理、RoHS-HSPM(QC080000，危害物質製程管理系統)、SA8000社會責任（SocialAccountability）標準、CNS17025測試校正實驗室能力一般要求、CN22000食品安全管理系統（ISO22000Foodsafetymanagementsystems）…等。

 經營者可選取上述適合己用的系統，作為管理基礎，再針對某一過程改進的需要，設計或採用某一成功的系統，予以實施。

許多企業皆獲得ISO9001:2000/ISO14001驗證合格資格，為贏得競爭優勢或伙伴關係企業的要求，建置更具效益的系統，以改進過程效果與效率。

例如：中華映管的全面生產維護(TPM），全興公司的豐田生產系統（TPS），皆為運用成功之例。

（四）過程導向  可參考ISO9000標準鼓勵採用過程導向，以改進品質管理系統之有效性時，它係藉由符合顧客要求以提高顧客滿意。

在作法上，管理者為使組織有效運作必須鑑別與管理許多相連結之活動，形成產品實現過程，它的輸入為「顧客要求」，它的輸出為「產品」，其基本要求是「顧客滿意」，說明如下圖一：               圖一 以滿足顧客要求為主的加值過程  顧客要求與回饋：我了解顧客要求嗎？什麼是了解顧客要求所必須的？供應者已瞭解我的要求嗎？   顧客滿意與回饋：我的顧客感到滿意嗎？供應者已瞭解我所獲得的東西嗎？ 例一：為使產品/服務實現過程運作更為有效，福特汽車公司於1999年正式成立設計暨技術中心，將環境設計納入整個開發流程，並將設計、測試及開發部門結合在一起，成為支持本地及亞太地區的設計研發團隊。

例二：松下社長中村邦夫提出科技平台以及採取細胞式管理（CellManagement）的製造方式，改變了一向由事業部負責銷售的作法。

從商品企劃開始，到庫存管理與銷售，都由行銷本部全權負責。

松下位在兵庫縣加東郡的電子飯鍋工廠，就是採細胞式生產，整個工廠只生產電子飯鍋。

採行新生產方式以後，該廠增加了10％的收益。

  （五）團隊合作 一般人的行為多受自我中心的個人意識所支配，領導者應在組織內將個人意識轉變為團隊意識，共同為實現企業願景而努力。

可運用各種團隊組織，諸如：過程小組、顧客活動小組、解決問題小組、品質改進小組…等，使人人參與持續改進活動。

TQM中的團隊合作，並不只是員工參與，也要管理者的參與。

每一個過程改進小組都應持續地努力工作來改進過程。

將組織體視為為滿足顧客需要而存在的工作團隊，消除本位主義，鼓勵跨部門合作。

例如：微軟研究與開發分屬不同部門，研究人員從事研發創新工作，開發人員負責在產品部門開發具市場性的軟體產品。

研究人員將研究成果透過部門間的合作機制，向產品部門轉移，二者合作無間。

研究部門與產品部門的目標不同，衡量績效的方法亦異，同床異夢，在所難免，只有靠高明的領導者化解了。

  （六）成立TQM委員會 需要成立負責協助組織領導者執行品質改善的單位，推行「品質改進」計畫，要有清晰的目標和達成目標的策略方法，並制訂運作規則，說明團隊之組成及選擇成員之方式。

一般說來，TQM委員會組織是常用的執行品質改進的單位，並以「成本改善」、「降低成本」或「消除浪費」做為優先工作目標。

所謂成本改善，其實就是「獲利改善」，它必須由負責的各管理人員，訂定詳細的執行計畫才行。

例如：台灣飛利浦公司再實施CWQI以挑戰日本戴明講時。

成立了委員形式的矩陣組，來配合品質改善中心的工作。

委員會的式形式不只一種，最高層為「CWQI指導委員會」負責長期計畫及年度方針之認可，並監督:CWQI的執行與成果考核。

其下設「方針展開工作小組」，係由品質改善中心主管、地區總裁指定的部門經理及「品質、成本、交期、跨部門專案組」的專員代表共同組成，來針對年度方針的制訂，擬定草案。

品改善中心質則負責溝通、協調、教育訓練等一切幕僚作業。

（七）實施教育訓練  經營者應將最重要資源的人力，給予適當的教育訓練，以增強其知識、經驗與能力，使他們能勝任其工作，並對組織政策與策略之改進，做出貢獻。

例如：全錄公司在1982年推行「品質掛帥」(LeadershipthroughQuality)時，首先由最高管理者開始，CEO克恩斯率先帶領二十五位一級主官，花一週時間專心研習全面品質管理相關課程，研討日本富士全錄的品質角色模式。

建立了「品質為重」（QualityFocus）的共識，以及制訂了全錄品質政策。

在此期間，他們發展出落垂式（Cascade）家庭小組（FamilyGroup）訓練方式由一級主官接受訓練後，親自教導二級主管學習後，要「應用」在工作業務處理上，並接受一級主管的「檢查」，再由二級主管「訓練」三級主管。

如此層層下達，結合學習--應用--訓練--檢查，成為一個完整的體系。

訓練計畫包括半天的認識品質，五天半的品質學習與問題解析，總計訓練需四十八小時，由於每一管理者都參加二次，故一共是九十六小時。

（八）建立卓越經營績效模式  卓越經營績效模式是TQM具體做法之呈現，可選用現有品質獎卓越經營績效模式（包括：我國、美國、歐洲、或本學會），來實施全面品質管理。

品質獎中每一要項，均附有標準陳述句，用以說明某些深具價值的需做之事，目前做得如何？合格否？構成評審準則。

組織領導者需了解其間的脈絡與因果關係，並用它作為評價自己過程績效的工具。

. 運用卓越經營績效模式，能讓組織領導者輕易地掌握最基本的工作要項，能更清楚、更深入地了解與徹底執行。

（九）評審組織推動TQM成效 評審組織實施品質管理系統之方法如下： 1.        由最高管理者針對重要TQM決策與年度目標方面，實施例行有系統地評估執行成效。

2.        實施品質稽核，決定品質管理要求所達成的程度。

從稽核所見中，找出改進機會。

3.        實施自我評鑑，參照品質管理系統或卓越經營績效模式，對組織活動與成果作廣泛而有系統地審查。

這類審查之目的，皆以發現在組織的哪些地方存有重大的改進機會，然後採取矯正措施。

例如：飛利浦公司在羅益強總裁任職期間，每年四月及八月二次親自主持「總裁診斷」評估、查核各單位推動CWQI的成效及現埸工作情形，對現埸工作人員的士氣，產生鼓舞的作用。

（十）採取持續改進措施 管理是一項尋求一種能在每一階層，每一項作業活動都為改進品質與績效而努力的工作。

可將重點放在達到最高層次的目標，經由可衡量績效的標準，諸如：成本、時程、人力資源發展、新產品開發、及最終的顧客滿意程度等，將具體的改進成效表達出來。

高階管理者領導改進作業過程，引導全員參與改進工作，人人皆應注意改進自己製程的方法，務期成為他人的典範。

採用PDCA循環作為組織管理工具，如下圖二。

此循環的重要含意為：持續改進品質，追求卓越，分成四個步驟： 1.      規劃最適當的做法（P）使每一評審項目都能達到卓越程度。

2.      將所述的做法或計畫由上而下、由左而右展開，讓每個人、每一部門都清楚知道要作什麼（D）、怎麼去做，及其權責為何？ 3.      執行這些計畫一段時間之後，一定要加以檢討（C），檢討過程一定要有一套衡量標準，找出現實與標準間的差異，分析造成差異的原因。

4.      依據差異原因分析結果，採取必要的改善措施（A）。

                                                                   圖二 PDCA循環     四、觀察與體驗  依據筆者在品質管理的領域中工作與學習多年的經驗，作為一項管理工具，觀察到它從QC、QA、TQC、到TQM的轉變，因而產生若干體驗，讓我們從TQC說起：  TQC一詞係由費根堡所創，原以生產作業從設計、進料、生產、到出廠為止，全面實施管制，以確保品質符合要求，為主要對象。

 TQC於50年代傳入日本後，使用它的日本品質專家分為二派；一派沿用TQC，另一派改以CWQC之名，在企業內推廣。

 日本是相當注重精神面的民族，表現在「道」字，故插花有「花道」，飲茶有「茶道」，武士有「武士道」。

職是之故，50年代的日本品質專家在推行TQC或CWQC時，也把精神要素納入，特別強調TQC是以「人」為中心的品質管理方式，他們將「社訓」做為員工的行為指導原則，鼓勵組織全員一起投入持續改進品質的活動，獲得極大成功。

 80年代的美國，在飽受日本競爭壓力之餘，興起向日本品質管理啟蒙者的美國品質大師包括：戴明、朱蘭、克勞斯比…等人請教，並向日本企業學習的風潮。

總結學習經驗，他們將品質管理原則納入品質管理範疇，鼓勵全員投入持續改進組織的產品與服務品質的動，因而創造出TQM一詞。

  80年代以後又有許多新名詞出現，諸如：1990年以環境為重的全面品質環境管理（TotalQualityEnvironmentalManagement,TQEM），2004年以品德為重的全面品德管理TotalEthicalManagement,TEM）等，它們會充實了TQM內含，但無法取代它。

 ASQ主席RonaldD.Atkinson曾指出：「品質運動已成熟到超越TQM範疇，進入績效卓越模式之應用上，對於任何企業而言，要實現卓越，應具備”強有力的領導”、”良好的系統”及”傾聽顧客之音”三要項。

」其實，我們若把「績效卓越模式之應用」放在TQM之內，當作工具使用，亦未嘗不可。

 這正是筆者所強調的：「TQM不致消失，會因新觀念、新技術、及新工具之應用，而豐富了它的內容」，不知讀者們以為然否？ ※本文發表於96/4品質月刊   參考資料 1.        ThomasE.Higgins著，《PollutionPreventionHandbook》，CRCPress，1995 2.        蒂姆•欣德爾著/徐偉譯，《管理思想》，中信出版社，2004/4 3.        彼得•聖吉著郭進隆譯，《第五項修練》，天下文化，1994 4.        帕瑞克著陳秋美譯，《全品質經理人》，天下文化，1994 5.        李開復，＜Google的創新模式第01講：尋找合適的成功體系＞，總裁學苑學習電子報2007/3/19 6.        StephenGeorge等著汝明麗譯，《全面品質管理》，智勝，1995 7.        ISO9004/CNS12684＜品質管理系統–績效改進指導綱要＞經濟部標準檢驗局 8.        ISO9000/CNS12680＜品質管理系統–基本法則與詞彙＞經濟部標準檢驗局 9.        林公孚，《追求卓越品質》，品質學會，三版，1997 10.    林公孚，《TQM之標準與模式》，品質學會，1996                       lingf01/Xuite日誌/回應(2)/引用(0)沒有上一則|日誌首頁|沒有下一則回應 加我為好友日誌相簿影音 我的相簿 lingf01's新文章與衛福部有關的幾則評論紅葉題詩最有效率的身心健康方法選取人才之道文章預存韓愈的故事一對一面談該談什麼？大唐第一才女上官婉兒美好的早晨喜讀詩改變一個人的想法要用對方法 全部展開|全部收合 關鍵字 lingf01's新回應沒有新回應！