【經營管理】「日本製造」曾經是劣質品的代表！用PDCA提升 ...

戴明在《轉危為安》裡指出，這套要點不只適用於製造業或服務業，更是全面品質管理（TQM，total quality management）的理論基礎，「這套管理要點是美國 ... 歡迎來信，請先選擇您要的服務項目 媒體需求　/　品牌訪談邀約文章內容轉載媒體合作 稽查市調　/　B2C品牌稽查B2B品牌稽查品牌組織稽查商業模式稽查 諮詢訓練　/　品牌診斷品牌工作營品牌教育訓練講座課程品牌顧問輔導 品牌發展　/　品牌定位品牌規劃企劃品牌行銷策略商業模式發展方案產品品牌建構市場及通路拓展方案 創意設計　/　品牌規劃設計網站設計架設包裝設計專櫃／展店空間設計品牌CIS識別系統建置品牌行銷執行 執行預算　/　500萬以上500-400萬400-300萬300-200萬200-100萬100-50萬50萬以下 請填上您的資料與需求 最新品牌知識： 【品牌行銷】打疫苗就請你吃甜甜圈！這間美國人最愛的甜甜圈品牌如何用「慷慨」與「科技」屹立85年？ 【創新趨勢】2021疫情之下，餐飲業的趨勢觀察–空間設計面向 【品牌行銷】記住這6個原則，小品牌也能做好內容行銷！ 【創新趨勢】2021疫情之下，餐飲業的趨勢觀察–產業面向 【經營管理】WFH你一定要會的線上工具，GoogleMeet實用手冊 【成功案例】台灣素食之光靠數位行銷轉型，讓更多人知道吃素的好 【品牌策略】訂閱經濟風潮過了嗎？把「客戶成功」的作為商業模式起點，一樣能從「獲客」到「留客」！ 【創業】保健品真的「有吃有保佑」嗎？哥倫比亞正妹創業家靠「吃了有效」，將自己的需求變成千萬美元的企業 RSS Facebook 繁 简 選單 您正在：首頁»專題文章»品牌策略»【經營管理】「日本製造」曾經是劣質品的代表！用PDCA提升品質，日本企業怎麼做？ （本文出自《經理人月刊》2018年2月號，封面故事：活用PDCA做管理） 在意細節、追求完美，這是不少人對「日本製造」的印象，但你可知道，其實「日本製造」也曾給人不良品質的印象嗎？ 1955年，豐田（Toyota）推出第一款四門轎車，市面上供不應求，他們決定擴增生產線。

但急速擴編的結果，就是品質出問題、消費者大量退貨，最後是日本政府出面介入，豐田才得以全身而退。

經過這次的教訓，豐田痛定思痛，決定求助於當時尚未被美國企業界重視的品質管理專家威廉‧戴明（WilliamDeming），使豐田汽車的品質大幅提升。

直到1980年代，日本產品的影響力逐漸滲透全世界，大家才發現，這個過去多生產劣質品的國家，已經急起直追成為經濟大國。

全面品質管理理論基礎：人、制度、領導互相配合 1950年6月，戴明受「日本科學技術聯盟」（JUSE，theUnionofJapaneseScientistsandEngineers）創始祕書長小柳賢一之邀到日本。

原先，戴明只是教授統計方法，協助公司從技術層面提升品質與生產力，但他認為，除了技術，觀念的校正也是非常重要。

於是，他轉而向日本管理階層倡導品質管理概念，提出「管理十四要點」。

戴明在《轉危為安》裡指出，這套要點不只適用於製造業或服務業，更是全面品質管理（TQM，totalqualitymanagement）的理論基礎，「這套管理要點是美國產業轉型的基石，也是1950年以來，日本高階管理者能帶領企業轉危為安的基礎。

」 1.建立長期目標 企業的經營目標是員工的行為準則，每個部門、團隊的目標雖然不同，但都是朝企業整體目標前進。

如果企業只重視短期目標，或不斷更改大方向，會讓員工無所適從。

2.以開放心態接納新觀念 以前讓我們成功的技術和知識，不見得適用於未來，有時反而會成為絆腳石。

只有領導者抱持持續精進、虛心接納新觀念的態度，並藉由溝通與制度，建立所有員工對學習新知、不斷改善的共識，企業才會持續進步。

3.停止倚賴大量檢驗 品質檢驗（QC，qualitycheck）的確可以加強品質管理，但它卻是效率最低的方法，因為做再多的檢驗，難免還是會有不良品流到消費者手上。

戴明認為，品質並非來自檢驗，而是由改善生產製程獲得，在設計、製造階段就把產品做好，就不用靠事後檢驗了。

4.選擇供應商，別再以「低價」為考量 以獲利的角度來看，壓低進貨成本在所難免，但如果在選擇供應商時，一味追求低價，只會造成供應商不得不以各種方法降低成本，最終導致產品品質低劣，受害的反而還是自己。

5.持續改善生產與服務系統 改善除了要不斷比對產品或服務現況與消費者需求的差距，也要讓全體員工理解生產過程穩定的重要性。

《品質致勝》作者鮑益新指出， 企業領導人不能把品質看成是工作，而是要當成一種信念，只要觀念改變，就能落實「永遠不滿足現狀，不斷動手解決問題」的動力了。

6.建立在職訓練制度 管理者必須了解哪些問題會讓員工無法在工作上獲得滿足，或是發現員工缺少哪些技能，進而透過培訓幫其補強不足、解決問題。

7.以領導代替監督 公司的管理階層的職責是幫助員工更有效率地執行工作，鮑益新表示，在豐田，主管的職責只有兩項：一是確認、二是教導，只要主管肯多花點時間培育下屬，員工的成長速度就會特別快。

8.消除員工的恐懼心理 員工的恐懼來自四面八方，害怕表達意見、承認錯誤、擔心達不到主管的要求……，這樣的恐懼會降低員工生產力，造成公司的損失。

9.破除部門間的藩籬 公司本該是個團隊，但常因為KPI（關鍵績效指標，keyperformanceindicators）的訂定，讓各部門呈現競爭關係。

組織應該鼓勵團隊合作，讓彼此為共同目標努力。

10.取消任何口號、訓示與目標 以海報、標語等方法推動改革，或許有短暫效果，但時間一拉長，改善就會停止。

鮑益新強調，此要點的真正意涵是，如果公司不重視培訓、激勵、改善工作環境等方面，光是喊口號、掛標語也沒有用。

11.勿以「數字」評定員工成敗 當公司規定客服人員「每小時要接聽25通電話」，你認為他能全心全意服務顧客嗎？為了達到規定，他勢必得控制每通電話的長度。

戴明不是排斥所有指標，而是認為要制定那些可以提升品質、滿足客戶需求的指標。

12.營造讓員工有榮譽感的環境 戴明認為，如果大家都覺得自己的工作很重要，他們就會自動自發地工作，更會思考如何才能做得更好。

13.鼓勵員工自我改善與學習 從長遠來看，品質與生產力的持續改善，會導致部分工作內容與性質改變，企業應該要鼓勵員工接受培訓，讓員工有足夠的能力適應未來。

14.採取行動達成轉型 戴明指出，要讓公司營運、品質有全面的改善，管理者必須努力實踐前述要點，向全體員工解釋變革的目的及可能遇到的問題，並透過行動支持、鼓勵員工做出改變。

《品質致勝》中指出，戴明十四要點強調「人」「制度」「領導」三者互相配合。

要幫助「人」（員工）建立正確觀念，透過持續改進達到自我成長；「制度」設計要在源頭就預防問題發生，讓團隊彼此合作，而非競爭；領導者則是要積極協助員工落實制度，品質管理才有可能實踐。

從十四要點中，不難看出戴明的「品質觀」。

他將生產視為一個系統，強調品質不是靠檢驗維持，而是透過不斷改善，在源頭就把事情做對。

而「PDCA循環」，就是讓企業持續改善的重要工具之一。

製造前先設想顧客需求，銷售不好趕快修正 為什麼PDCA循環可以成為企業精進品質的工具？ 事實上，戴明的PDCA概念，承自於華特．蕭華德（WalterShewhart），也就是戴明的老師、美國統計學家。

蕭華德認為，生產流程與「演繹法」（先將事物做假設，再驗證假設是否正確）十分類似，在設計時就先設想消費者需求，製造產品就是實施假設，而銷售就是驗證假設，如果銷售良好，就可以推論假設成立；反之，就要修正假設。

這種推演的過程，戴明把它稱為「蕭華德循環」（ShewhartCycle）。

1950年，戴明將「設計、製造、銷售」循環加上市場調查的步驟，傳授給日本管理者、工程師。

隔年，日本人將之簡化、濃縮為「計畫（Plan）執行（Do）查核（Check）行動（Act）」，也就是現在我們常聽到的「PDCA循環」。

直到1980年代，美國人開始正視日本帶來的影響與威脅時，戴明才又把PDCA循環改良成「PDSA循環」（S為study，研究學習之意），重新帶回美國。

他也把這套假設、驗證、改進、調查的方法導入生產線，並強調只要把系統裡每一步驟都做對，並且不斷精進，好的品質自然就會展現在結果上。

轉載至經理人 整理/撰文：林庭安 圖片來源：《經理人月刊》第159期雜誌 未經授權不得轉載，歡迎各媒體交換文章。

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