商業分析之路（四）設定明確的策略目標

前一篇談到核心思想的重要，並提到能幫助產生策略目標，這篇來談，在擁有足夠多正確的數據之後，如何進行外部評估，經… 跳至內容區 前一篇談到核心思想的重要，並提到能幫助產生策略目標，這篇來談，在擁有足夠多正確的數據之後，如何進行外部評估，經過核心思想的篩選，最後設定策略目標。

數據搜集+分析=商業洞察 經過大量的搜集產業資訊，了解市場趨勢，把這些數據加以整理、分析後，會發現市場上充滿了潛在的機會和威脅，這就是所謂的商業洞悉，比如某個新技術，在市面上還沒有好的應用(獲得資訊)，但發現可以應用在某個領域(洞悉)，這對企業來説就是一個潛在機會，而當發現市面上有個新產品推出(獲得資訊)，且未來有可能會取代自身的產品(洞悉)，這就是一個潛在威脅；隨著資訊搜集的越多，就會發現越多的潛在機會和威脅，當然，要能判斷出這些機會或威脅，必須要有一定的產業知識，但有時候對產業太過熟悉，又會形成心理慣性，反而會沒有意識到一些新的應用，尤其現在這個時代，很多時候，機會和威脅是發生在跨領域的結合上，因此已經不能只專注在原本的產業上，對新的科技都必須去了解，這點也是執行商業分析時要注意的地方。

用核心思想篩選 商業洞悉後，能發現許多的機會和威脅，但到底哪些是適合企業的呢？這時候就可以利用企業的核心思想來篩選，如果在之前就已經設定好使命、願景、價值觀，此時就可以很清楚地知道企業的原則是什麽，經由使命和願景的篩選，過濾掉那些短期或許可以賺錢，但對企業的長期發展方向沒有幫助的選項，因爲前面就強調過，不符合企業目標的策略，都是在分散資源，就像特斯拉的執行長ElonMusk的企業向量理論也是強調這點，每個人都是一個向量，如果不能朝同一個方向前進，力量就會分散，甚至抵消；接著再透過價值觀篩選，評斷哪些選項該做、哪些不該做，比如重視社會責任的企業，可能會選擇能幫助在地居民的策略；重視品牌的，可能會選擇強化企業形象；這樣最後出來的，就是適合企業長期發展方向，也符合企業價值觀的策略選項，這些核心思想，可以幫助決策者清晰且一致地做出選擇，之後要正式啓動專案，也更能將核心思想與企業目標做聯結，不會發生高層說是一套，做是一套。

設定SMART策略目標 有了這些篩選出來的機會或威脅後，就大概可確定策略方向，常見的策略方向不外乎開發新市場、加強核心競爭力、提高客戶滿意度、提升品牌形象…等，但這只是方向而以，不夠具體，這樣是無法確認成效的，因爲無法衡量它，就無法管理它，因此設定目標時，一定要有明確的定義，有個很常見的工具叫SMART原則 可以幫助建立明確的目標： Specific明確的：目標的設定必須明確、清楚，比如說要開拓新市場，那目標該成長多少百分比？要加強核心競爭力，那是要提高研發預算，成爲技術領先，還是要購買新設備，提高產量，達到規模領先？能將目標說的越清楚，企業上下層的認知就越能一致，可以減少溝通上的落差。

Measurable可衡量的：英國物理學家LordKelvin說：“任何東西，如果不能衡量它，那就無法改善它”，如果無法衡量目標的結果，那就很難評定它是好還是壞，想要讓評定更客觀，那就更要將衡量的基準講得更具體，當結果出來時，必須達到原先設定的條件，才判定是達成目標的，比如銷售額提高15%，故障率降低10%。

或許很多人會說很多無形的東西是無法衡量的啊，像客戶滿意度或服務品質程度，推薦兩本書：“如何衡量萬事萬物”，“數學教你不犯錯”，讓衡量無形的事物不再是無法做到的事情。

Achievable可完成的：目標的設定要可完成的，有些企業因爲對業務設有績效獎金，擔心把目標訂太低，太容易達成的話，就要發給業務很多獎金，所以故意設定一個幾乎達不到的目標，這可從兩個角度來討論：首先，如果擔心給業務太多獎金，可以調整抽成比例，我相信正常人，如果看到公司的績效獎金很高，但目標是幾乎不可能達到，看得到吃不到，那大家也不會努力去爭取業績，而如果有個合理的績效獎金，且目標是有機會達到的，那才會激發出大家的拼勁。

再來，如果目標設定的非常高，但企業員工還是拼了老命去做，結果比去年成長50%，但目標設定是80%，請問這種狀況是要懲罰員工還是獎勵員工呢？獎勵員工，表示這個目標設定根本是假的，以後大家也不會相信設定的目標了；懲罰員工，設了一個幾乎無法完成的目標，全公司沒有人做的到，而且差距非常大，久了之後，大家也就喪失信心了。

所以目標的設定必須可完成的。

Relevant有相關的：如果企業的願景，也就是中長期目標，是提高客戶滿意度，那今年設定的這個短期目標，是否與提高客戶滿意度有相關？如果沒有，表示這個目標的設定是有問題的，會分散企業的資源，要嘛調整願景，要嘛調整短期目標，這樣短、中、長期的目標才會有延續性。

Time-bond有時效性的：目標設定了，就必須押定完成時間，這樣才能針對這個目標積極去完成，經營企業不是來聊天交朋友的，沒有時間限制的話，那一年做100萬的業績跟10年做100萬不就一樣了？ 這篇談了如何進行商業洞察、篩選潛在機會/威脅，並設定出明確的策略目標，不過這只是策略規劃的前期準備動作而已，更實際的策略規劃，我會再另外一個系列文章討論。

而到此爲止，就完成了商業分析的外部評估，下一篇，就進入内部評估，如何搜集内部資訊，辨識出核心的需求。

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目前在AI新創公司，利用豐富的跨領域整合經驗，整合硬體、軟體及產業知識，提供AIOT(AI+IT+OT)智慧製造整合應用，協助台灣製造業做數位轉型，導入智慧製造 檢視「Benson」的全部文章 文章分頁導航 上一篇文章商業分析之路（三）核心思想決定未來走向下一篇文章商業分析之路（五）辨識商業機會或營運問題 發表迴響取消回覆 在此輸入你的回應… 在下方填入你的資料或按右方圖示以社群網站登入： 電子郵件（電子郵件地址不會公開） 名稱 個人網站 您的留言將使用WordPress.com帳號。

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