策略規劃(8)-展開行動方案 - Medium

策略規劃(8)-展開行動方案. 現況與目標間的差距，稱之為落差，財務落差，指的是應當有個現金與目前手上有的現金，兩者間的差距；人力落差， ... GetunlimitedaccessOpeninappHomeNotificationsListsStoriesWritePublishedingipi的商業思維筆記策略規劃(8)-展開行動方案現況與目標間的差距，稱之為落差，財務落差，指的是應當有個現金與目前手上有的現金，兩者間的差距；人力落差，指的是我需要有30個人來消化所有的工作，但現在只有20人，中間的10人差距，就是人力落差，而這些落差則是我們要克服的，所謂的行動方案，則是為了填補上落差，我們所採取的行動。

定義落差與檢視落差策略地圖展開後，我們先看到的是策略目標，而每個策略目標根據我在策略規劃(4)-策略目標設定這邊文章中所述，它必須要符合SMART原則，這一點很重要，我必須要再次提醒，因為若你的目標不夠明確可衡量，那你就無法評估現況與目標間的差距有多大，也就是落差是大是小你是無法獲知的，差100萬跟差1億元的財務落差，採取的作法是完全不同的，所以要評估落差的第一步，你對現況的把握度要足夠，回到前面這篇我就曾提過，你對現況的掌握來自於充足且正確的資訊；第二步則是對目標的掌握，當現況與目標你都能清楚描繪，那兩者間的落差有多大你就清楚了。

一般來說，財務目標是最容易量化的，所以財務落差的識別往往也是最容易的，難的是那些相對難衡量的事物，例如員工忠誠度、員工工作成果、品牌價值、風險等。

但我想強調的是，它們並非百分之百不可衡量，你仍然可以找到一些有幫助的指標來作為你衡量的依據，進而降低不確定性。

例如倒閉風險，你可以從資金使用狀況、現金流、銷售業績、客戶退貨狀況、競爭對手成長狀況等多方面來得出公司會否倒閉的風險值，即便只能衡量其中的30%，但你已經把不確定性降低了三成，比本來強得多。

不要期待能百分之百的衡量一件事，也不用期待商業上的所有事物會百分之百準確，商業問題不是單純的數學題，但只要愈來愈趨於準確就會有所幫助。

在前一篇文章的最後，我放了一張表，是所有KPI的列表，而一般在製作該表單的過程中，我會再補上一個欄位-現況的數值，從目標與現況這兩個數值的差距，你就能清楚看到要達成今年的策略目標，我們的挑戰會在哪，而要完成這些挑戰，我們就要設定好對應的行動方案(actionplan)。

設定行動方案，填補落差常常有人問我：「KPI與行動方案在運用上有什麼差異？」，我的答案是：「KPI是用來定期衡量成效，而行動方案則是用來填補落差。

」，當你發現KPI沒達成時，代表執行有落差，此時你就要設定一個行動方案來填補上這個落差，如果你不健忘，我先前在這篇中曾經提到行動方案這個詞，用更通俗的名詞來描述，就是專案，而如何設定行動方案才對呢？以下我用一個實例為各位示範。

上圖是我在前幾篇中曾用的到一張圖，如果今年的財務目標中有一項是降低獲客成本35%，在分析這個問題時，一般我們會思考究竟有哪些流程能調整以達到降低成本的要求，經過盤點後你可能找出以下幾個行動方向：1.名單獲取成本過高，主因為廣告投放策略有部分投放在無效渠道上，導致有5%左右的名單浪費，而近期的landingpage轉化率有明顯下降，從原先的7%降到5%2.透過面銷的銷售成本過高，銷售流程中有些制式但對銷售助益不大的活動應該可以取消，而產品C本身單價較低，複雜度亦低，可以改用電銷或電商模式進行銷售3.產品首頁、註冊頁、landingpage的回應速度太慢，操作動線不佳，付款時偶有出錯4.產品未形成口碑效應，來自客戶推薦的業績占比僅有5%，若可設計合適的referralprogram，在服務過程中主動要求客戶推薦朋友，應能有效提高5.當先支持的支付渠道不夠，近期已經有15%的客人開始改用新的第三方支付，但現在我們仍不支援而這些行動方向，會往下形成更具體的行動方案，並分別指派合適的部門負責執行：業務部：將20%的業務開發工作改為電銷，負責人並請產品部設計電商系統行銷部：(1)優化廣告投放策略，在高轉化率渠道上多投廣告；(2)優化landingpage，提高轉化率產品部：改善首頁、註冊頁、landingpage用戶體驗、整合新的第三方支付方式客服部：規劃referralprogram，主動致電請優質客戶推薦在策略規劃期間，因為時間有限，加上參與的人員也不盡然都是實際執行人員，對專案的全貌掌握度有限，往往只能有個概略的計畫，這階段填寫的行動方案內容可能僅包含專案的目標、PM、主要專案成員、時程期待、預算等，到此步驟，我們的策略結構已經愈來愈趨於完整，如下圖，這已成了一個追溯效果極強的結構，也是策略管理的基礎，以降低獲客成本35%這個策略目標為例，對應的行動方案會有6個，所以理想狀況下，只要確保這6個行動方案完成，策略目標一般也能達成。

行動方案規劃常見問題行動方案設定與執行攸關策略能否被正確落實，但在實務上我們卻也常常看到專案完成了，事情做完了，但卻沒有任何效益發生，為什麼？以下我將為大家剖析行動方案設定常見問題。

1.行動方案與目標的關聯性弱也就是做了A專案，但卻不知道能否得到B結果，以上述的例子來說，就是完成了方案1~6，但卻沒有降低35%的成本，更慘一點的，甚至連這個方案是否真的能降低成本也不知道，試問，這樣的行動方案還有做的意義嗎？要解決此問題，最基礎的做法還是讓專業的人來回答此問題，但我前面提到，在時間有限的情況下一般我們不會把行動方案展的太細節，但如果你今天進行的是一個為期2–3天的策略規劃活動，那你將有足夠的時間將各一級部門帶開，往下把行動方案細節展開，而在展開過程中就要邀請專家團隊參與，讓這些人一起檢視這些方案，趁早把行動方案弄對2.未考量資源的限制很多的公司在年初時做了詳盡的策略規劃，行動方案也很詳細的展開了，整體看起來既完整又豐富，但到年底時回頭檢視，卻發現策略的落實度僅有20–30%，撇開市場變化性不談，很大一部分原因都是未考量資源的限制，當你擬定的策略所需要的人力資源是現在的兩倍，但卻未有這樣的人力預算時，你的計畫注定無法被完整落實，所以在擬訂計畫時，確認費用、人力、時程等各種資源的限制與可用性是非常關鍵的。

延伸閱讀：專案規劃過程常犯的那些小錯誤3.輕忽了跨部門議題有些行動方案可能牽涉到其他部門的資源，面對跨部門專案，彼此對專案的優先順序可能有落差，對你來說最重要的事，對對方來說可能只排在第8.9的優先級，究竟是他來遷就你的順序，還是你配合他的順序呢？這若不先溝通清楚，最後就是兩個部門的目標都無法達成，當要追溯責任時，組織的政治問題就會浮現，而打破組織政治最高段的作法是「建立彼此共同的利益」，當彼此的利益相同時，組織政治的問題暫時就不存在，所以你可以透過溝通的方式來建立「作這件事情大家都有好處」的觀念，又或者透過共同的高階主管來打破部門間的藩籬，因為當大家都在同一個部門時(都歸屬於高階主管帶領的團隊)，目標自然是一致的。

延伸閱讀：跨部門專案團隊的組織政治學面對跨部門專案，專案經理扮演的角色結語這系列文章寫到這，我們大致已經將策略規劃的工作談完了，下一篇我會先針對前面這幾篇文章做一個整體性的彙整，緊接著我會再針對一些策略執行的細節與策略選擇的觀念做分享，希望這系列的文章有幫助到各位。

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歷任鼎新電腦總監、TutorABC英文產品負責人，TGONetworks創會成員。

從事顧問、培訓與教練工作。

現為多家網路、電商、傳產公司策略顧問與合作夥伴。

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