績效評估@ 智慧__ 認知事實的真象 - 隨意窩

評估才能鑑往知來。

績效評估也是一種回饋制度，用來追蹤策略執行時的績效方向與成果進度，對評估結果的詮釋與做決策的修正。

若是只有評估，而沒有針對缺失進行補救改進是 ... 智慧__認知事實的真象一切的重點在於理解力:牛頓說：「如果我能夠看得更遠，那是站在巨人的肩膀上。

」。

知識是有時間性的。

所以我們必須不斷的學習，增進我們的觀察力，與創造未來的能力。

不斷的學習與改變，使我們的觀念、與思考模式更趨成熟，進而開啟我們的智慧之根。

日誌相簿影音好友名片 201306162309績效評估?企業管理 績效評估  一、績效評估的意義           「評估甚麼就得到甚麼成果」。

一組織的績效評估強烈影響經理人與員工的行為，員工就會以評估的項目為行事的重心。

    績效評估是一種的控制功能，目的是要了解計畫執行進度與狀況，如有差異發生時，則及時採起因應對策。

評估不只是報告上一期的績效，更重要的是下一期應如何改善？                    績效評估的作用是企業診斷的性質，不僅是評估短期進度與成果，更是應該包括長期未來核心競爭力的培養評估，這包括人員的培訓。

以整體的觀點來考慮公司的績效，應重視組織團體的創造力。

    評估才能鑑往知來。

績效評估也是一種回饋制度，用來追蹤策略執行時的績效方向與成果進度，對評估結果的詮釋與做決策的修正。

若是只有評估，而沒有針對缺失進行補救改進是不會進步的。

評估後就結束，尤其是在評估人員的績效時，往往是評估後訂定績效分紅獎金的目的達到後就結束，沒有針對人員評估的結果做一追蹤改進的措施。

           績效評估應該是對策略的執行有幫助，應該適時衡量策略以控制進行的方向，而不僅是只在對結果評價。

事後的評估為時已晚對策略的執行沒有幫助。

   將策略與績效指標連結在一起，但是要確定所訂出的績效指標，如何才能真正衡量策略執行的績效。

訂定績效衡量指標時，是要思考何者對策略的執行具有成功與不成功的關鍵因素。

      一些立意良好的措施，例如，績效評估計畫原本是要讓公司集中執行策略目標，但卻使組織越來越官僚和累贅。

績效評估是一種的控制功能，常常帶來部門間人事間的內鬥與諉過，相互的扯後腿而不利於互相的討論與研究。

                 1.1.團隊績效評估    傳統的績效評估制度，是對功能性部門的一套績效評估指標。

雖然可以幫助公司掌握營運績效，但卻不能幫助任何部門或組織團隊掌握所有活動或執行的能力，以及要改善績效必須要怎樣做。

這種結果性的指標是在追蹤功能性部門的績效，而不是跨部門的績效。

   公司已經從控制導向功能的層級制度組織型態，轉變為快速反應的扁平式團隊型態。

績效評估制度不但不能支援團隊，反而還有害團隊的運作。

因它只是在評論強調結果、責任、成敗與獎懲罰，因此無法幫助團隊了解他們的作業活動和能力，也不能告訴團隊應如何改善績效。

          團隊績效評估的原則；團隊跨越不同的功能部門，因此必須運用新的指標。

1.)它是幫助團隊而非經理人來評估過程。

何時要採取修正行動的工具？以及如何建立追蹤整個過程的指標？如對如何增加產品在市場致勝有全盤的思考。

2.)它是跨功能整合以永續改善，以及團隊責任來取代個人責任。

經由整合各方向各部門等觀點，來幫助經理人了解部門與個人相互之間的關係，讓經理人超越傳統上各功能部門間的障礙，以達成公司的目標與遠景。

3.)若是如何評估員工的個人績效，工作的困難度是否已經考慮進去，又甚麼工作是員工個人可以單獨完成的工作。

而且既然是團隊來完成，那為何評分是以個人的績效為主。

                     二、企業績效的指標     舊的評估制度完全以財務為主，它通常是反對高風險性的新技術、新市場的投資，因為這些投資會對短期影響公司的獲利能力與資金周轉。

這樣以財務為主的評估制度，比較能夠衡量過去決策的結果，但卻無法評估未來的績效表現。

 在評估成本時部門堅持各自的立場，部門主義會出現，因此是否會有一比較客觀的評估指標。

            2.1.建立產品競爭力的指標  --- 建立過程指標：     公司是否有正確的指標。

在達成指標的目標的過程中，是否可能產生不想要的、或預期不到的結果。

建立評估指標，首先就是要釐清策略目標，然後找出數項關鍵要素。

這個過程也創造了管理組織中各項改革計畫的架構。

    任何績效評估制度的建立，都應該要反映出組織基本的經營假設。

思考在現行的策略下，甚麼是最重要的績效指標。

指標與目標間的相關性，指標是否能正確評估目標的達成？   企業的核心競爭能力會隨著時代背景、市場環境的變遷因素下，而改變競爭優勢。

市場的環境的變化會引起典範轉移，因此一公司的核心競爭力與贏的策略，是要隨著時代環境的演進一直在改變的。

所以衡量一企業的績效指標應該要隨著公司的專業而演變，以及應隨著市場環境的變化而改變。

            2.1.1.、尋找出哪些的績效變數影響成功與失敗          要尋找出哪些的績效變數影響成功與失敗，而這些變數就是關鍵指標。

究竟那些時間基礎的指標最為重要，以及如何評估才能衡量正確基效是最好的。

太過於強調績效指標評估，會加強對控制及注意的短期結果。

我們強調目標而不是績效評估，可以展現我們追求突破性績效的目的。

    主要是關鍵指標的選擇，要決定能夠達成長期目標的方法。

績效評估制度不是一種結果指標，而是一種過程指標；它是在監控整個組織的任務與活動。

   設定甚麼目標，再來設定指標。

有那些因素可能會阻礙我們的計畫。

思考的重點是有哪些；競爭者在做甚麼？新的技術會不會衝擊市場，影響我們創造價值？所以制定績效指標時須注意：  1)定義甚麼是滿足顧客最重要的因素；例如時間、成本、品質、功能。

 2.)畫出整個價值傳遞的多功能過程。

 3)找出要成功完成整個過程的關鍵工作及所需的能力。

   4)設計追蹤這些工作及能力的指標。

                          2.2.以平衡計分卡來推動績效。

甚麼是平衡計分卡？      1.     傳統的評估指制度是以財務為主，因此偏向控制功能；它指定一些措施希望員工採取的行動，然後再據此評估員工執行的效果。

企業績效的指標不只是財務報告，而是應以競爭力的關鍵因素來評估，更能反映公司的前景；如此以全方位的宏觀指標所訂出的平衡計分卡，才能真正評估出公司的未來競爭力與方向；它包括品質顧客滿意度、創新、市場占有率、生產力等。

2.     計分卡將許多零散的競爭要素總和在一起的管理模式，以求平衡管理減少顧此失彼的情況發生，其兼顧長期與短期的發展。

計分卡能將公司的策略轉化為明確可衡量的目標。

3.     平衡計分卡是以策略與遠景放在中心位置，是為了將員工導向整體願景的方向，而不是以控制為中心指標的設計。

平衡計分卡沒有標準格式，它依據各產業各公司的狀況而制定。

評估指標順應多變的產業環境的狀況。

包括顧客滿意度、內部流程、組織學習、與改善能力。

4.必須了解產業的環境狀況、特質、競爭狀況，才能知道改善過程和達成目標的關聯性。

 因此須建立績效指標需探討以下觀點；   1)顧客的觀點：顧客對公司的評價如何？如何看待我們。

如何評價我們      2)與競爭者比較。

核心競爭力在哪裡？   3)內部的觀點：我們必須在甚麼領域中有傑出的專長。

4)     創新與學習的觀點：我們能夠不斷地改善與創造價值嗎？ 5)     財務的觀點，我們的表現如何？ 6)     顧客關心的問題：現價比分為4類；時間、品質、成本、功能與服務價值。

                  2.3.讓平衡計分卡發揮效用   很少公司把績效評估的方式，當成策略的執行的重要關鍵因素。

計分卡的評分指標是植基於，組織的策略目標與競爭的需求。

1.)       計分卡將所有的變數包括進去，但卻無法顯示出重要的優先順序。

2.)        制定平衡計分卡的指標，將願景轉化為對員工有意義的語言。

3.)        組織的策略與目標與評估指標，必須轉化為營運單位與個人的目標與指標。

4.)       釐清願景的定義；轉化願景必須以一套整合的目標和指標來表達，作為成功的長期動力。

  流程、溝通與連結，做到知識共享與經驗傳承。

  業務規劃回饋與學習   5.)       針對關鍵流程員工與系統的能力開發績效評估指標  6.)       員工對如何達成目標的做法提出建議。

光是了解公司目標，不足以改善便員工的行為以及技能的成長。

一套為競爭而設計的長期策略，公司必須改善員工技能與資訊系統，以改善增加解決問題與達成目標的能力，才能為目標與顧客創造價值。

                  三、企業應如何產生所需的資料來評估績效      是否有可靠且有效的分析資料，來支持展示出這些指標。

資訊必須能夠引導企業主管提出正確的問題，而非僅僅提共他們所期望的資訊。

資訊系統是幫助企業進行企業診斷與制定策略，DATA不只是對事件的記錄而已，而是把資訊變成未來採取行動的準繩。

        思考的重點是，甚麼樣的資訊系統可以提出早期的警訊。

資訊系統涵蓋管理一家公司業務所需要的所有資訊項目，以及公司用來產生這些資訊的方法，與規範所需資訊流程的一些規則與時間週期定期。

    主管做出正確的決策需要甚麼樣的資訊。

經理人真正需要的資訊；企業主管需要4套診斷工具：基礎資訊、生產力資訊、能力資訊與分配資源相關的資訊。

 a)基礎資訊是ㄧ般的財務分析。

 b)整體要素生產力資訊---例如經濟附加價值分析、標竿學習、比較產業界的績效標準才能保有競爭力。

    C)能力資訊是要找出甚麼是市場重視而願意付錢購買的，以及公司在哪些領域有領導優勢；或公司的優勢已面臨減弱失去。

評估公司創新績效的方法，公司的創新是否落在最有成長潛力與發展機會的領域，那些創新能獲致真正的成功。

 D)蒐集與資源相關的資訊。

了解公司重大的變革大都是從組織外部的資源環境開始；而改變某個產業的重要科技至少有半數是來自產業外的創新研究。

  後記     績效評估是企業診斷的性質，是對企業整體績效做評估，目的是來幫助企業了解公司競爭力的警訊；而不是只用來當作個人績效考績分紅的依據，而做為無能主管推卸責任的藉口。

 部屬績效不好絕對是主管的責任，主管應隨時督導改善部屬的績效，而不是等到年終再來績效考核有何意義。

為分紅而評估，為推責而資遣。

 整理自企管書本  ---- 績效評估   w58go/Xuite日誌/回應(0)/引用(0)沒有上一則|日誌首頁|沒有下一則回應 加我為好友日誌相簿影音 我的相簿 w58go's新文章假如我是國民黨主席烏合之眾學佛修行就是一種的超越反省與增長智慧國家為何會失敗二分法與分別心愛國愛黨的口號是一種的迷失馬克思主義中的共產世界不是建立一個專制獨裁的共產國家人的心中不能有一個"恨"字余英時院士演講:從科學民主到人文民主小英政府，您要建立一個甚麼樣的"社會價值觀"？ 全部展開|全部收合 w58go's新回應沒有新回應！ 關鍵字