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學習目標了解策略管理的重要性說明策略對於企業經營的意義說明策略規劃的程序步驟說明策略規劃的限制與批判了解不同的產業競爭分析工具。

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3 策略(strategy)策略(strategy)源自希臘文strategos，為統帥軍隊的將領1962年錢德勒的「策略與結構」(StrategyandStructure)一書中定義策略能決定企業基本長期標的、目的，以及完成這些目標所採取的行動與資源的分配。

4 策略(strategy)「策略」代表整體管理的核心重點，用以決定公司經營活動中的定位、截長補短、策劃合宜的活動(麥可．波特)「策略」可視為企業藉由對重要資源分配的決策與行動，以達成組織所追求的目標策略管理(strategicmanagement)是組織高層經理人為達到組織目標，所採取的決策與行動。

5 策略的重要性(一)良好策略的五種作用(司徒達賢)策略代表重點抉擇策略代表企業市場競爭手法策略給予企業清晰的策略指導，藉以知道什麼是對的事，俾提供執行者正確的行動方向策略代表企業市場競爭手法策略可用來破壞及擾亂競爭對手的一切活動。

(續3-5) 6 策略的重要性(二)策略指出企業定位策略能為企業分散風險策略為企業整合資源並發揮綜效策略能夠幫助企業在所處的環境中，找出本身的生存空間及方式，及與外界機構維持平衡與互利的關係策略能為企業分散風險藉由策略提出企業的明確的目標，透過策略的發展，可以讓企業了解該投資什麼策略為企業整合資源並發揮綜效策略能夠整合組織的資源及能耐，創造更大的企業價值，以發揮綜效。

7 策略規劃(strategicplanning)策略規劃是組織決定其未來所要發展的目標，以及如何達成此目標的一項決策過程(--Barry) 8 策略規劃的程序公司使命與目標的制定組織外部競爭環境分析組織內部營運環境分析策略制定、選擇與執行績效控制與回饋。

9 策略規劃程序(一)公司使命與目標的制定組織外部競爭環境分析3.組織內部營運環境分析「使命」做為描述與宣示公司為何營運，因此，使命是策略擬定的重要背景「目標」明確指出組織在中長期所希望達到的狀態組織外部競爭環境分析環境分析的目的，在於找出組織運作環境的機會(opportunity)與威脅(threats)3.組織內部營運環境分析內部分析的目的，在於探究組織的內在優勢(strength)與劣勢(weakness)，包括組織的資源特性。

(續4、5) 10 策略規劃程序(二)策略制定、選擇與執行績效控制與回饋涉及到企業總部層次的策略與功能性層次的策略企業總部層次的策略，指必須能回答出公司該在哪些領域去經營，以達成最大的長期利益企業功能性層次的策略，是希望藉由在行銷、製造、人力等功能性的運作下，以提升公司內的競爭優勢績效控制與回饋策略執行後，就必須監控其進度，並針對落差的部份，透過回饋機制傳回公司層次的相關人士，做為修正。

11 策略規劃流程的限制(批評)閔茲伯格認為策略規劃的流程限制過去，經營環境趨於靜態，產業發展的過程趨向於漸進式外界環境不可預測的限制現今，產業態勢不斷變動，產業發展趨向於間斷式或非連續性策略規劃的程序性與正式性，僵化了企業發展的彈性需求在不確定的時代下，策略規劃的程序應是因時制宜的。

12 飛利浦的「策略對話」(一)2001年，由飛利浦的資深副總裁麥克魯與墨瑟顧問公司共同發展「策略對話」(strategicconversation)流程，針對關鍵主題與策略方針，進行系統性的辯論，找到公司的未來當公司出現非常重要的議題時，副總裁會寫信給相關的事業部，尋找10~12位對議題最瞭解的人員，以3~4個月的時間，參與6次的「策略對話」會議。

13 飛利浦的「策略對話」流程(二)第一次會議，集中在界定市場、規模大小、產品、趨勢與競爭分析第二次會議，針對「我們目前的方向與速度」、「我們目前的市場定位」、「現今企業的價值為何，價值朝哪裡移轉」、「什麼是我們的關鍵優勢，必須採取什麼行動」等進行討論。

(續) 14 飛利浦的「策略對話」流程(三)第三次會議，開始排列並討論不同的策略情境第四次會議，依財務量化不同策略情境的結果第五次會議，對高階主管簡報會議進行的過程。

(續) 15 飛利浦的「策略對話」流程(四)最後階段(第六次會議)，在「策略對話」會議結束後，企業的CEO(ChiefExecutiveOfficer–首席執行長)、高階主管、參與策略對話會議的人員等，共同進行4~6個小時的會議。

會議中不斷地徵詢專家的意見、激烈辯論，最後達成結論；在關鍵決策未出現前，沒有人可以離開會議中進行財務的分析，包括需要的投資金額與淨利，甚至所需的環境或技術條件等。

16 在不確定時代下的策略原則倫敦商學院教授馬凱斯(CostasMarkides)提出，在不確定時代下的三大策略原則根據當時所擁有的資訊，做出困難的選擇分析出所處的環境位置，找出決策、經營的方向停止分析，採取行動即使並不完全確定判斷是否正確，還是得行動，在行動中新的資訊自然會出現，再根據新的資訊修正方向邊做邊學，嘗試錯誤藉一路的學習與調整，來修正策略。

17 產業競爭分析策略是為了讓企業成長、獲利，更多時是用來競爭的策略的定訂，須藉產業環境分析，才能在競爭環境中生存發展，甚至擊敗對手透過產業競爭分析，企業可用以界定競爭領域，並集中注意力於主要競爭者管理者可對產業進行基本分析，以了解市場概況，明確定訂目標。

18 產業競爭分析的方法五力模型：鑽石理論：競爭力大師麥可‧波特(MichaelE.Porter)要素稟賦需求條件潛在進入者威脅現有競爭者替代品威脅購買者議價能力供應商的議價能力鑽石理論：要素稟賦需求條件相關及支援的產業企業策略、結構及競爭狀況政府機會。

19 產業競爭分析--五力模型 20 產業競爭分析--五力模型(一)1.潛在進入者威脅潛在進入者，是有能力進入、但尚未進入現有市場的企業；即目前不在此產業內競爭的企業潛在進入者是否能夠進入該市場成為現有的競爭者，是由進入障礙（barrierstoentry）的高低程度來決定「進入障礙」是指潛在進入者欲進入該產業所需克服的代價。

(續) 21 產業競爭分析--五力模型(一)1.潛在進入者威脅(續)--進入障礙(barrierstoentry)需付出代價愈高，則進入障礙愈大。

其主要來源絕對及相對成本優勢政府法規掌握配銷通路規模經濟產品差異化程度現有廠商的報復資本需求轉換成本。

(續) 22 產業競爭分析--五力模型(二)2.現有競爭者現有產業內企業競爭程度的強弱，會影響廠商間的獲利情況影響企業競爭程度的因素廠商規模及家數產品間差異化程度退出障礙超額產能需求狀況成本結構。

(續) 23 產業競爭分析--五力模型(三)3.替代品威脅替代品的威脅就是，某些產業的產品可以提供類似於本產業產品的功能，以滿足消費者的需求技術上的破壞式創新，也會增加替代品的威脅程度影響替代品威脅程度的因素替代品的相對價格替代品的功能顧客的轉換成本顧客對替代品的喜好程度。

(續) 24 產業競爭分析--五力模型(四)4.購買者議價能力當購買者有能力對企業提出較高的要求時，則對企業的利潤空間會造成威脅影響購買者議價能力的因素產品佔總成本的比重產品差異化的程度購買者向後整合的能力購買者轉換成本購買者的資訊產品的重要性購買者間的競爭購買者的規模及集中度。

(續) 25 產業競爭分析--五力模型(五)5.供應商的議價能力當供應商有能力對企業提出較高的要求時，會對企業造成威脅影響供應商議價能力的因素產品佔總成本的比重產品差異化程度供應商向前整合的能力供應商轉換成本供應商的資訊產量對供應商的重要性供應商間的競爭供應商的規模及集中度。

26 產業競爭分析--鑽石理論麥可‧波特於1990年在「國家競爭優勢」一書中提出國家競爭優勢是指一個國家或地區，若具備某些特殊條件，則可成為某一產業的發展基地，使該產業具有特殊的競爭力 27 產業競爭分析--鑽石理論(一)要素稟賦(factorendowments)需求條件(demandconditions)隨著經濟型態的轉變，競爭優勢須建立在特殊的生產要素上，例如高度專業知識、基礎建設與科技的應用等特性因其不易學習、模仿及外流，故有助於企業建構競爭力需求條件(demandconditions)國內的需求程度有助於提升競爭優勢產業的成功，需要在國內有一群最苛求、也最懂得挑剔的消費者，讓產業能更輕易地掌握消費者的需求。

(續) 28 產業競爭分析--鑽石理論(二)相關及支援的產業企業策略、結構及競爭狀況一個企業若是在國內能有大量的具有競爭優勢的供應商，來提供超越世界其他競爭者的零件、機械和服務，則此企業自然能領先群倫「叢聚」(cluster)即該產業的相關產業及支援性的供應商，可相互激盪出創新的改進方案、提升產業競爭力企業策略、結構及競爭狀況企業的組成、管理及競爭方式，都取決於當地的環境與歷史；企業需要政府與法規的激勵、當地強勁的競爭對手。

(續) 29 產業競爭分析--鑽石理論(三)「鑽石模型」的四大競爭力因素(要素稟賦、需求條件、相關及支援的產業、企業策略、結構及競爭狀況)構成產業競爭環境，產業必須擁有其中的一、二項優勢才能保有競爭力「政府」與「機會」具有更大的力量，足以影響或改變企業的四大競爭力政府必須扮演好的角色任務改善產業所需的一般資源--人力、基礎建設、充足資本創造能貫徹的法令、政策--管制不合理的競爭、鼓勵創新與改進協助產業發展「叢聚」，並刺激「叢聚」的升級機會企業面對重大改變的應對方式，也是創造特殊競爭優勢的機會。

30 策略分析的三種工具價值鏈分析SWOT分析BCG(波士頓顧問團)模式主要活動--內部後勤、生產、外部後勤、行銷及銷售、服務支援活動--採購、人力資源管理、技術發展、企業基礎結構SWOT分析內部環境--優勢（S）、劣勢（W）外部環境--機會（O）、威脅（T）BCG(波士頓顧問團)模式成長率–佔有率矩陣分析。

31 策略分析工具--價值鏈分析價值鏈(valuechain)分析的觀念，是1985年麥可‧波特所提出係分析企業從原料投入，到產品產出及運送至最終顧客之間，所需要進行的各類活動透過價值鏈分析，企業可找出其核心能耐，並協助企業決定資源分配，以達到資源互補，以及綜效的發揮。

32 策略分析工具--價值鏈分析 33 策略分析工具--價值鏈分析(一)主要活動(primaryactivities)內部後勤(inboundlogistics)資源的配送、儲存及傳遞的活動包含原料驗收、倉儲、存貨控制、運送、運輸排程、原物料退貨等生產(production)原料的投入、轉換及產品的產出，即產品或服務的創造。

(續) 34 策略分析工具--價值鏈分析(二)主要活動(續)外部後勤(outboundlogistics)將最終產品或服務，提供予消費者或客戶包含產品運送、訂單管理、成品倉儲等行銷及銷售(marketingandsale)使消費者或客戶，得知產品或服務特性與創造價值包括廣告、促銷、定價及通路管理服務(service)提供顧客售後服務，以維繫和買方的關係，並提供其他顧客所需的支援。

(續) 35 策略分析工具--價值鏈分析(三)支援活動(supportactivities)採購(procurement)取得企業價值活動中，所需投入的資源包含原料供應、零組件、辦公用具、能源、機器設備等人力資源管理(humanresourcemanagement)良好的人力資源管理，有助提升企業整體人力素質，成為最有力的競爭資源。

(續) 36 策略分析工具--價值鏈分析(四)支援活動(續)技術發展(technologydevelopment)透過技術發展，可增加企業價值鏈中每個活動的附加價值企業基礎結構(companyinfrastructure)主要目的在於提供協助予主要活動包含企業的財務、會計、法律、規範和規定以及品質管理活動。

37 策略分析工具--SWOT分析SWOT分析的主要目的，是為了要尋找出能使企業的資源及潛能，可與市場環境互相配合的策略1965年Steiner提出透過總體環境分析、五力分析、國家競爭力分析等外部分析，找出企業在外部環境中的機會(Opportunity)與威脅(Threats)透過價值鏈分析找出企業的內部資源、核心能耐，以了解企業本身的優勢(Strength)與劣勢(Weakness)SWOT分析的主要目的，是為了要尋找出能使企業的資源及潛能，可與市場環境互相配合的策略SWOT分析發展的策略，應建立於企業優勢之上，並善用機會，抵抗威脅，克服及彌補劣勢。

38 策略分析工具--SWOT分析 39 策略分析工具--BCG模式(一)協助資深主管在界定『投資組合』中，不同事業所需的現金流量，及評估是否須改變投資組合中的事業組合。

1970年初期，波士頓顧問團(BostonConsultingGroup--BCG)所發展出的成長率–佔有率矩陣(growth-sharematrix)協助資深主管在界定『投資組合』中，不同事業所需的現金流量，及評估是否須改變投資組合中的事業組合。

40 策略分析工具--BCG模式(二)BCG模式的三大步驟將公司劃分成幾個策略性事業單位(StrategicBusi-nessUnits)，一般是以公司所競爭的產品市場來界定評估SBU的長期遠景，並應用矩陣來分析。

矩陣分為相對市場占有率(relativemarketshare)：該公司的策略性事業單位與產業內的最大競爭對手間的市場占有率比值產業成長率(growthrate)：根據是否超過整體經濟成長率，來評定該產業的成長率的大小依據BCG模式的分析，去發展公司的策略性目標。

41 策略分析工具--BCG模式(三) 42 BCG模式的矩陣組合(一)問題事業(questionmark)明星事業(star)在較高成長的產業中，卻只有低的相對市場占有率問題事業有可能會邁向明星產業發展，需要較多的資金投入，儘可能來改善其競爭地位，否則該事業會消失明星事業(star)在較高成長的產業中，佔有高的相對市場占有率兼具競爭優勢與擴展機會的策略性事業單位。

市場還在持續成長中，必須持續投資來維持其市場領先地位。

(續) 43 BCG模式的矩陣組合(二)金牛事業(cashcow)茍延殘喘事業(dog)在低成長的產業中，佔有相當高的相對市場占有率意味著在成熟的產業中，具有相當強勢的競爭地位。

其競爭優勢的來源，則是來自其經驗曲線；是產業中成本的領先者不需要投入大量資金再去發展，卻可以為公司帶來大量的現金流量，是真正為企業賺大錢的SBU茍延殘喘事業(dog)在低成長的產業中，只有低的相對市場占有率對於企業來說此SBU已經沒有太大的貢獻力。

44 策略分析工具--BCG模式(四)波士頓顧問團(BCG)認為如果企業擁有最大的市場占有率，必定可以有最低的成本和最高的利潤在成長緩慢的產品領域中，要增加市場占有率，必須降低競爭對手的市場占有率在成長快速的產品領域中，要增加市場占有率，主要是來自此領域本身的成長。

45 資源本位觀點資源本位觀點(resource-basedview)，在於認定企業持續性競爭優勢的來源，是奠基於「資源」與「能力」的統合應用這些「資源」與「能力」，即是該企業在擬定策略時，主要考量的決定因素企業在決定自我事業範疇時，則演變成以「企業擅長領域」為出發點，去開發產品。

46 資源的意涵Grant，1991，認為「資源」是企業於生產過程中，所投入的物件Barney，1991，認為「資源」是所有可以讓公司在策略執行過程中，用以改進其效率與效能的資產、能力與公司特質。

47 資源的特性Barney提出「資源」所具備的特性有價值性(valuable)稀少性(rare)能對消費者的使用價值有所貢獻稀少性(rare)市場中對於特定具有價值之資源的擁有者少於需求者不可模仿性(imperfectlyimitable)不容易造成競爭者對資源的取得或是模仿不可替代性(substitutability)資源必須與該組織完全結合 48 資源的類型有形資產無形資產組織能力財務資產-可自由流通的金融性資產，如現金、有價證劵實體資產-指具有固定產能的實體資產，如土地、廠房、機器設備無形資產指公司的商譽、品牌價值、技術、智慧財產權等組織能力企業運用管理能力持續改善整體運作效益的能力。

49 資源分析架構的運用(一)辨識關鍵資源判斷資源重要性與優劣勢藉由了解產業關鍵成功因素，再進一步分析欲達成這些因素，必須仰賴哪些資源，做為企業辨識關鍵資源的準則判斷資源重要性與優劣勢藉由成立內部焦點群體的方式，建立對資源認定的共識，以判斷企業資源的重要性。

並透過標竿管理的方式，分析出該企業資源的相對優劣勢。

(續) 50 資源分析架構的運用(二)發展策略奠基於步驟一、二所得到的資訊，搭配外部機會來對資源與能力做妥善的綜合性應用，做為發展策略時的基礎在資源具於優勢時，企業應思考如何使這些優勢得到更有效且充分的應用資源處於劣勢時，企業可以考慮將不擅長的部分，外包給其他較佳的組織；或是透過自行發展所需的資源，以彌補資源缺口。

51 策略與策略規劃第七章結束 Downloadppt"策略與策略規劃(strategy&strategicplanning）" Similarpresentations XXXX股份有限公司募資計畫簡報簡報人：XXX1.設立時間公司地址資本額產品項目技術能力董事長(負責人)員工人數人主要股東年營收2012年2011年2010年萬元壹、公司基本資料. 張緯良世新大學資訊管理系副教授企業概論：掌握本質創造優勢6/e．張緯良著．前程文化出版. 第十章分配理論INDEX第一節所得分配的基本概念第二節生產要素的需求第三節分配的邊際生產力理論 1財務管理概論2財務報表與現金流量3財務規劃與成長 行銷研究單元三次級資料的蒐集. 98年度「大專畢業生創業服務方案」U-START創業競賽營運計畫簡報(範本) 學習目標1.瞭解企業策略的概念。

2.熟悉策略管理的步驟。

3.瞭解事業層級策略和競爭優勢。

3.認識策略的層級。

6策略管理. 策略規劃(TTQS補充教材)TTQS評核委員賴秀宜(2014). 第4章企業內部資源分析授課教師：. 第1章電子商務的概念1電子商務的簡介2電子商務的構面與範圍3電子商務的內涵4結論. 資訊管理期中考補充資料. 第四篇企业战略选择与方案评价第九章主要内容第九章企业战略选择技术第十章企业战略方案评价与决策第一节BCG矩阵及其改进 第二讲传媒的经营战略主讲人：钱晓文教授/博士. 集團策略集團策略(conglomeratesstrategy) Bank3.0證券產業發展趨勢與數位化應用富邦證券副總經理郭永宜(行銷暨商品督導) 99年度「大專畢業生創業服務計畫」U-START創業競賽營運計畫簡報(範本) 第一章證券投資概論. CHAPTER．1定義21世紀的行銷CHAPTER．2發展行銷策略與計畫CHAPTER．3資訊蒐集與需求預測 商業概論第六章行銷管理第二節行銷企劃. 策略規劃Chapter5. Similarpresentations Aboutproject SlidePlayer 条款 反馈 隐私 反馈 ©2022slidesplayer.comInc.Allrightsreserved. 搜索 Tomakethiswebsitework,weloguserdataandshareitwithprocessors.Tousethiswebsite,youmustagreetoourPrivacyPolicy,includingcookiepolicy. Iagree.     AdsbyGoogle