激發員工自主學習的教育訓練作法，百度用的不是薪水 - 太毅

激發員工自主學習的教育訓練作法，百度用的不是薪水，而是「過山車」？【國際人資】 ... 為什麼選這篇? 百度作為科技標竿公司，並不僅只是優異的待遇與雇主品牌， 在人才發展 ... Skiptocontent 目錄 mini版行動學習，從「讓我學」到「我要學」聯合業務部門90%實戰訓練「721」貫穿全程自我覺察，共同成為更好的自己高壓氛圍，還原真實場景評論之聲，觸及學員心靈製作改進計畫，追蹤效果 為什麼選這篇? 百度作為科技標竿公司，並不僅只是優異的待遇與雇主品牌， 在人才發展的訓練專案上，更是用心的設計讓員工自主學習的培訓專案， 本文帶大家了解「百度技術學院」的人才發展計畫！ 西方管理學家說，你怎麼對待你的員工，你的員工就會怎麼對待你的客戶。

如果企業漠視員工，員工就會漠視客戶，企業自然走下坡路。

可以說，企業的成長和員工的成長是相連的。

企業想要持續發展，就必須激發員工的積極性和創造性，發自內心地為企業創造效益。

百度技術學院（BIT）作為百度技術和產品專業人才的保障者，正面臨著時代迅速發展所帶來的衝擊。

一方面，以能力或任務模型為基礎的傳統課程體系已經無法滿足百度人才發展的需求；另一方面，人才日趨多元化和個性化，給培訓模式設計帶來更多挑戰。

百度技術學院通過調研和探索，設計出挖掘員工學習自驅力的「過山車之旅」教育訓練作法，幫助員工深度認知自我，找到學習和成長的源動力。

mini版行動學習，從「讓我學」到「我要學」 在百度，員工平時的工作非常忙碌，讓他們花費大量時間參加培訓較為困難，而他們對培訓的印象也大多停留在被動接受知識的層面。

因此，「過山車之旅」在專案設計上打破陳規，策劃了為期3天的mini行動學習。

學院不再擔任知識的灌輸者，而是扮演扛杆角色，通過撬動員工的主動性，使員工自願地找尋學習資源、更新知識、提升能力。

聯合業務部門 「過山車之旅」的培訓對象是各個部門的業務核心骨幹。

為了更好地激發參加訓練學員的興趣與動機，學院在正式開班前，就要求每個學員提交自己在實際業務中遇到的問題或挑戰，並聯合各業務部門主管共同甄選出最具價值的主題，使其貫穿mini行動學習的全過程。

部門主管組成了資深「磚家」團，全程參與「過山車之旅」，針對涉及議題的各個專案進行評論並提出建議。

在行動學習過程中，學員不僅要對工作難點進行分析，還會在討論的基礎上進行業務專案修正，並促成新專案產出。

這不僅激發了學員的學習熱情，同時也確保「過山車之旅」得到廣泛的關注和支持。

90%實戰訓練 mini行動學習採取三天兩夜的全封閉培訓形式，讓學員進行分組實戰。

培訓過程中，傳統「被動接受知識」的學習狀態將不復存在，90%的時間由學員自己掌控。

被選中的專案報名者在培訓開始前，需要根據專案的需求提前招募到合適的組員。

在各小組成員每天的專案執行、成果彙報和專案評論中，使討論目標變得越來越聚焦，團隊的力量越來越集中，推出的結果也越來越清晰。

「721」貫穿全程  「過山車之旅」完全依託於實際業務場景，模擬真實的工作過程，並遵循「7-2-1」的學習原理進行設計。

70%的時間內，學員嚴格按照每天的任務進行專案的推進；20%的時間內，安排各小組進行階段性的成果彙報和互相評論；剩下10%的時間內，根據各組在專案執行和彙報中的常見問題，設置1～2小時的培訓，從理論層面出發，進行適當的總結和補充，起到牽針引線、使學員醍醐灌頂的作用。

「過山車之旅」專案產量進程 三天下來，通過小組成員的反復研討和集體創作，議題從起初的模糊無序逐漸變得清晰可落地；各小組成員從起初的不熟悉到相互信賴，形成了深厚的革命友誼。

而三天的知識成果產出更是遠遠超出了學院的預期，一些在行動學習中經過討論的專案，立即在業務部門得到了排程立案和推動上線。

延伸閱讀：提升訓練成效的不二法門，用行動學習讓團隊自己找答案 自我覺察，共同成為更好的自己 「過山車之旅」如果僅僅停留在行動學習上，還不足以撬動員工學習的自驅力。

百度技術學院在此基礎上，通過設計一系列「高壓」的方法和措施，讓參加的學員們認識到自己的不足，真正的做到自我覺察、自我反省和自我修正。

高壓氛圍，還原真實場景 首先，安排軍事化的時間管理。

在全封閉式培訓中，學院對每天每一個環節都設置了嚴格的時間考核，這種設置在百度內部其實是不常見的。

學員一進入培訓，就受到鮮明氛圍的對比衝擊，立刻被帶入一個需要高度投入的環境中。

其次，設計了殘酷的淘汰機制。

「過山車之旅」過程中，不僅每天彙報完成後要立即進行小組間的排名，小組內部還要做強制排名，這些名次將會影響各個學員的整體得分。

每一輪被淘汰的學員只能作為觀察員，從另一個視角去瞭解各個小組的表現情況。

淘汰機制不斷地促進了學員的投入度，從而激發其更大的潛能。

最後，集中還原工作原貌，學院將學員在平日工作中會遇到的場景真實還原並壓縮到這三天中來。

比如，百度的產品經理常常會受到來自各個業務條線、上下游、甚至管理者的挑戰和建議，這需要他更加綜合地分析判斷並做出決策，而在「過山車之旅」中，學院會類比產品經理日常工作模式，要求「磚家」從不同的角度進行「拍磚」，鍛煉了產品經理的決策和判斷能力。

評論之聲，觸及學員心靈 想要通過一次或一系列培訓去改變的一個人的心態和行為是非常困難的。

百度各業務線的關鍵人才都是高學歷、高智商、高學習能力的「三高」人員，學院為了使其正視自身弱點和不足，設計了多元的「評論之聲」，包括針鋒相對的小組互評，一針見血的「磚家」評論等。

來自「磚家」的、組內的、組外的各方評論讓學員不得不重新審視自己。

人對於評論之聲的反應首先是下意識抗拒，會阻礙其對外界聲音的吸收，此時學院要求學員只能接受，不能做出任何回應和解釋。

開始階段，學員大多不能理解這樣的設計，一些解釋行為被「強行」扼殺在搖籃中。

漸漸地，學員們在「清空」了自身經驗和見解後，在評論之聲的催化下不斷進行自我反思，對他們後續的工作產生了潛移默化的、積極的影響。

「過山車之旅」結束後，不少學員發出了「這次培訓至少影響我三年」「我越接納『磚家』的建議，我就發現越多的可能性」「我覺得它真的是一次修心過程」的感慨。

製作改進計畫，追蹤效果 真正的成長和突破都需要回到實踐中修煉、提升、鞏固，才能真正帶來能力的提升和行為的改變。

「過山車之旅」也要從風馳電掣過渡到平穩回歸，為此百度技術學院和學員一起制訂一份詳細的「個人發展計畫」。

首先學員根據「過山車之旅」深度分析自己的短板，確定期望發展的能力，並制訂詳細的行動計畫；之後學院給予學員相應的改進建議，推薦給員工培訓和自學方面適合的資源；最後，學院將「個人發展計畫」回饋給學員上級主管，請上級主管重點關注實踐部分的鍛煉和提升，必要情況下與員工進行溝通，給予指導。

在「過山車之旅」結束後，學院把將人才發展的重要環節交還給業務部門、管理者和學員本身。

學員每月向上級主管回饋IDP的執行結果和心得體會，由上級主管來「監督」IDP的執行，學院負責提供輔助的支援。

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