QM-060-問題分析與解決能力提升 - SlideShare

針對現象和一次因的分析是初步的問題分析。

針對二次因以上的分析則是細部的問題分析。

13. 如何取得量化客觀事實? 三現主義【五現】 ... SlideShareusescookiestoimprovefunctionalityandperformance,andtoprovideyouwithrelevantadvertising.Ifyoucontinuebrowsingthesite,youagreetotheuseofcookiesonthiswebsite.SeeourUserAgreementandPrivacyPolicy. SlideShareusescookiestoimprovefunctionalityandperformance,andtoprovideyouwithrelevantadvertising.Ifyoucontinuebrowsingthesite,youagreetotheuseofcookiesonthiswebsite.SeeourPrivacyPolicyandUserAgreementfordetails. Upload Home Explore Login Signup Successfullyreportedthisslideshow. Activateyour30dayfreetrial tounlockunlimitedreading. QM-060-問題分析與解決能力提升 13 Share handbook • Jun.06,2008 • 13likes • 12,644views NextSlideShares Youarereadingapreview. Activateyour30dayfreetrial tocontinuereading. 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MLy龍昱企管顧問有限公司總顧問李福龍(龍爺)302新竹縣竹北市博愛街325巷89號電話:03-5550524傳真:035-550524行動電話:0952-422585統一編號:28356945電子郵件:[email protected]持續改善企業再造永續經營講師簡介 3. 李福龍(龍爺)現任:龍昱企管顧問有限公司總顧問頎邦科技製造中心資深專案副理友達光電品管圈(QCC)顧問師蘋果耐美企業經營顧問經歷:1993年第6屆全國團結圈活動競賽──金塔獎──飛利浦電子股份有限公司CWQI專員製造品質保証部專員光頡科技品管部副理京元電子組裝事業處QA/QC部門主管輔導公司:新竹科管局品管圈研習班友達光電翔王實業蘋果耐美翰宇彩晶統寶光電全通科技振曜科技百發貿易京元電子 4. 輔導課程項目簡介-116hr通識課程講授與實例演練QCStory(課題達成型)916hr通識課程講授與實例演練QCStory(問題解決型)88hr通識課程講授與實例演練時間管理66hr通識課程講授與實例演練8DReport撰寫要領及注意事項716hr產線領班、站長、輔導員教導技巧(JI)、改善技巧(JM)、領導技巧JRTWI企業內部輔導人員訓練(TrainingwithinIndustryforSupervisors)18hr製造幹部管理、溝通技巧現場幹部管理課程26hrALL如何做好6S？6S改善3專案相關工程師及產線活動辦法建構、改善專案輔導QCC、QIT、CIP推動輔導106hr通識課程成為成功的發表人簡報技巧58hr通識課程活用P-D-C-A與九宮格法工程師工作計劃與管理4課程時間上課對象課程內容課程名稱號序 5. 輔導課程項目簡介-216hr種子講師教學方法、教案設計企業內部講師培訓196hr通識課程工作研究、手法介紹IE手法簡介188hr通識課程製程管制、能力分析SPC(統計製程管制)16專案製造部門玻璃牆、利潤中心Mini-Company小公司1716hrALL問題分析與解決之邏輯與工具(演練)問題分析與解決能力提升(ProblemSolvingProcess)11專案ALL辦法建構輔導推動提案制度1216hr通識課程7大手法實例演練QC舊7大手法13專案工程與產線人員SOP書寫10大要項SOP撰寫要領206hr通識課程自主保養樂多個案改善TPM(全面預防保養)158hr通識課程手法使用時機新QC手法介紹14課程時間上課對象課程內容課程名稱號序 6. 課程名稱:專案改善--問題分析與解決能力提升課程時間:2小時講師:李福龍課程大綱教學內容一、解決問題前要有的認知二、常用QCtools簡介三、內容和步驟說明四、Q&A教學方法講授法講授法講授法演練法時數10分鐘20分鐘70分鐘20分鐘教學資源‧單槍投影機‧教材‧電腦及週邊備註 7. 課程目的

• 瞭解問題解決的基本概念

• 有效運用程序導向的問題解決技巧

• 認知問題解決的手法與活用要點

8. 一、解決問題前先要有的認知 9. 此女臥蠶眉、瓜子臉、櫻桃小口、身材玲瓏有緻、沉魚落雁之姿、美麗大方、氣質迷人…….一圖二表三文字，一張圖勝過千言萬語 10. 問題是什麼？

• 當現狀與標準有了差距時，即遇到了問題。
  
  

• 當現狀與期望有了差距時，即遇到了問題。
  
  

• 當現狀與目標有了差距時，即遇到了問題。
  
  

• 想一想什麼是標準，期望和目標?

• 法律規定

• ISO9001,ISO/TS16949,GP,RoHS

• ….等國際認證標準

• 產品或製程規格

• 客戶的要求或期望

• 工作上使用的QI/SOP/WI

• ….

11. 問題思考邏輯問題已發生(現狀導向)未發生(未來導向)事實對策原因創意激發方案針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們稱之為量化事實，以量化的事實為基礎來找出發生問題的原因，再針對原因下對策。

未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的解決方案。

因此是以創意為依歸的解決方式。

12. 問題的結構問題結構如同冰山現象(可感覺可衡量)嚴重時是否要進行緊急處置一次因(近因)治標二次因N次因(根因)治本冰山是長久的時間由下而上累積而成初步問題分析細步問題分析因此問題的結構是由現象，一次因(近因)，N次因(根因)組合而成。

針對現象和一次因的分析是初步的問題分析。

針對二次因以上的分析則是細部的問題分析。

13. 如何取得量化客觀事實?三現主義【五現】

• 現場、現實、現物、現作、現查。
  
  

• 改善是要到現場、看現物、瞭解現實，且現作、現

• 查，而非在會議室上做改善。
  
  

• 改善的精神

• 拙速巧遲。
  
  

14. 問題改善的流程-PDCA循環

• PDCA循環(PDCACYCLE)是廣泛被實務界應用的持續改善手法。
  
  

• 由美國舒華特(Shewant)博士提出。
  
  戴明博士在日本大力推廣舒華特(Shewhantcycle)有成，後來日本人將其改稱戴明循環(Demingcycle)。
  
  

• 戴明循環包含四個階段：規劃(plan)，實行(do)，查核(check)和處置(action)。
  
  

15. PDCA循環時間品質追求企業永續生存維持維持維持突破突破突破PDCA 16. ActionQCstory-8StepsStep1問題定義/改善主題與目標設定Step2現況分析Step3真因分析與驗証Step4對策擬定與實施Step5:效果確認&再發防止Step6水平展開Step7標準化與認知Step8殘留與潛在問題PlanDoCheckQCCQITCIP 17. 『彈性式』問題改善QCStory與常用工具Step1:StepStep2:Step3:Step4:Step5:Step6:Step7:Step8:改善步驟層別法柏拉圖查檢表管制圖直方圖特性要因圖散佈圖流程程序人機程序操作人程序愚巧法馬錶分析★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★專業知識各領域專業知識問題定義/改善主題與目標設定現況分析目標修訂再發防止標準化與再教育效果確認成果比較有形成果無形成果標準化與認知水平展開文件管理日常管理殘留與潛在問題再對策活動檢討下期活動主題選定差異型短處型共同型原因分析對策創出對策評價對策實施逐一確認真因驗証應急對策應急對策(原明之現況)(已明之現況)︵未達目標︶(未明之真因)(已明之真因)改善=QCStory×專業知識(技術)×適當Tools★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★QC七工具IE手法★★★★★★★★★ 18.

• 二、常用QCtools簡介

19. QC手法簡介:QC簡易七手法1.甘特圖2流程圖.3.5W2H4.愚巧法5.雷達圖6.推移圖7.統計圖QC舊七手法1.特性要因圖2.柏拉圖3.查檢表4.層別法5.散佈圖6.管制圖7.直方圖QC新七手法1.關連圖2.系統圖3.KJ法4.矩陣圖法5.箭線圖法6.P.D.P.C法7.矩陣數據解析法 20. (1).棒形圖、柏拉圖──比較數量的大小。

(2).次數分配圖──了解參差不齊的情形。

(3).折線圖(推移圖)──知道時間性的變化。

(4).扇形圖、棒形圖──看出內容分析的比例。

(5).散佈圖──資料相互間的關係。

(6).特性要因圖──了解品質特性及所波及之影響。

(7).查檢表──知道不良發生的部位。

(8).製程能力圖──知道分佈中心的傾向及暇疵程度。

(9).管制圖──了解工程的安定狀態。

(10).雷達圖──了解多項目之前後變化狀況。

品管上常用圖表及其使用目的 21. QC7Tools（品管七大手法)-Q7

• 查檢表(CheckSheet)

• 柏拉圖(ParetoDiagram)

• 特性要因圖(CharacteristicDiagram)

• 散佈圖(ScatterDiagram)

• 直方圖(Histogram)

• 圖表與管制圖(Graphs&ControlChart)

• 層別法(Stratification)

22. NewQC7Tools（新品管七大手法)-N7

• 親和圖法

• 關連圖法

• 系統圖法

• 矩陣圖法

• PDPC法

• 箭頭圖法

• 矩陣數據解析法

23. 整理資訊數值資料QC新七大工具QC七大工具資料事實語言資料

• 取出數值資料後對問題整理

• 解析性,掌握問題的手法

取出數值資料前對問題整理助於創造&發想Q7與N7的關聯 24.

• 三、QCStory內容和

• 步驟說明

25. 問題解決與分析的八大步驟

• S1.問題定義/改善主題選定與目標設定ProblemdefinitionImprovementsubject&Targetsetup

• S2.現狀分析Fact&DataFindinganalysis

• S3.真因分析與驗證Rootcauseanalysisandverification

• S4.對策擬定與實施Permanentcorrectiveaction

• S5.效果確認與再發防止Verificationofeffectiveness/Recurrenceprevention

• S6.水平展開SpreadOut

• S7標準化與認知Standardization&Recognition

• S8殘餘與潛在問題Remaining&Potentialproblem

26. S1.問題定義/改善主題選定與目標設定選定改善個案、釐清其目的及目標,成立工作團隊並確認整個計劃

• 察覺及界定問題

• 發掘問題的方法

• 緊急處置的定義

• 評估與選定主題

• 活動登記

• 設定目標

• 擬定行動計劃

內容S1問題定義/改善主題與目標設定目的步驟 27. 問題是什麼？主題是什麼？問題:正常情形下應有的現象‧與實際上所發生的現象，之間的差異。

※問題是達成目標或要求的障礙。

※把問題說清楚，則問題已解決一半。

應有的現象變化(標準、目標、過去的水準)差異=問題實際的現象主題:1.把欲減少的壞現象，具體化表達，作為改善行動的課題。

2.將欲改善的問題著眼點，具體化後，作為行動的課題。

28. 問題定義約翰杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的一半」。

愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」儘量使用5W2H法(5W為What,When,Where,Who,Why；2H為How及Howmany)明確簡潔的方式來陳述問題。

What發生什麼事When何時發生Who與何對象有關(人、事、物)Where在何處發生Why為什麼發生Howmany發生的次數或數量Howmuch損失多大 29. 也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何。

WHAT什麼事情WHEN何時發生WHO與誰有關WHERE在何處發生HOWMANYHOWMUCH發生的程度/造成的損失問題描述是否須緊急處置?緊急處置是短暫的止血措施，實施時效短，不是長期的矯正措施 30. Step1問題定義/改善主題與目標設定

• 目標應符合

• 既定的品質目標

• 公司或部門總體目標

• 財務指標

目標設定依：1.過去資料--------過去參考一年以上過去紀錄制定合理目標2.現況數據--------現在若為新製程或新產品無過去資料可看可由現在往前推3~6個月紀錄制定合理目標3.組織要求--------未來公司希望做到什麼程度直接topdown要求(強制要求)4.客戶需求--------客戶客戶要求我們做到什麼程度(強制要求)5.標竿資料--------其他類似的產業做到多好的程度希望我們也能做到 31. Step1問題定義/改善主題與目標設定目標的特性：S：Specific--------特定的M：Measurable---可衡量的(否則無法判定是否完成)A：Achievable----可達成的(否則淪為空口說白話)R：Relevant-------有相關的(要與主題有相關性)T：TimeBound----具時效性的(否則形同白紙)目標設定的寫法=What+When+howmuchEx如何在80天內環遊世界?如何在6個月內將××延誤率由20%降到10%? 32. Step1:注意事項

• 主題定義清楚(選題評價表&選題理由)

• 主題闡釋

• 流程介紹

• 活動進度異常說明

• 責任擔當/交流充電

• 目標設定定量化、定性化

• 目標設定依據及理由

• 總目標、活動目標

33. S2現狀分析釐清,定位及比對問題及主題所處的環境及情況，以縮小範圍找出切入點

• 問題的掌握

• 問題的周遭要素展開

• 詳述問題

• 發展收集資料計畫

• 收集資料及將數據圖表化、層別及比較

• 若有需要進行目標設定的修訂

內容S2現狀分析目的步驟 34. S2現狀分析問題週遭要素展開詳述問題運用差異比較分析.在不同的Fab,不同工作區域,不同班別,不同時間,不同機器,各種控制因素下,是否會有差異?ISISNOTWHATWHEREWHENHOWBIG詳細流程圖或流程介紹腦力激盪 35. S2現狀分析

• 發展收集資料計畫

• 收集數據資料及將數據圖表化、層別及比較

變異狀況抽樣、問卷調查實驗及測試查檢表既存資料檢討是否在管制中若變異性不明顯,重新再作層別層別層別再層別 36. S2現狀分析收集什麼數據?

• What那些現象(重建現象,現象項目資料)

• When那些時間(發生時間,過去資料)

• Who那些對象(發生物,發生人,對手資料)

• Where那些地點(步驟,部位資料)

• Howmany發生的次數或數量

• Howmuch損失多大

37. 現況分析注意事項1.確立應解決的問題或內容。

2.決定層別項目及相關性。

3.決定層別項目數據資料。

4.選用適當圖表。

5.解析數據追究原因。

6.每張圖表應有適當性的結論。

此階段最重要是層別規劃，層別後進行差異分析若是沒有差異則要換別的層別項目 38. S3真因分析與驗證找出問題的真因

• 找出有可能的真因

• 選擇潛在要因

• 驗證根本真因

可能原因潛在要因根本真因數據/資料/量化事實腦力激盪、魚骨圖、系統圖消去法,柏拉圖,相關,迴歸,實驗設計,田口工程假設檢定、ANOVA內容S3真因分析與驗證目的步驟 39. 問題解決的作法問題發生問題發生消除現象找出原因現象消失了問題解決※自認為問題解決了，其實並未真正解決。

傳統問題解決作法因為現象消失了，即認為問題已經解決消除真因現象消失了問題解決※問題真正解決QC的問題解決作法驗証真因 40. (遇問題應找出真因)1.為什麼機器停了──因為氣壓不足。

2.為什麼氣壓不足？──因為供氣馬達漏氣。

3.為什麼供氣馬達漏氣？──因為馬達出氣口漏氣。

4.為什麼馬達出氣口漏氣？──因為出氣口管路接頭腐蝕。

※不同的現象或原因，會有不同的改善對策。

5.為什麼出氣口管路接頭腐蝕？──因為無塵室天花板上酸廢水管路滲漏滴到。

為什麼？為什麼？5-Whydemo 41. 何謂“5M1E”？1.人:Man2.機器:Machine3.材料:Material4.方法:Method6.環境:Environment5.量測:Measurement 42. S3真因分析與驗證C.驗證根本真因->觀察、查檢、檢定、ANOVA

• 這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透

• 過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定

• 幾項真正影響的原因。
  
  

A.找出有可能原因:1.BrainStorming、KJ法。

2.魚骨圖、系統圖。

3.因果矩陣圖B.選擇潛在真因:1.消去法。

2.柏拉圖。

3.相關、迴歸、實驗設計、田口工程、多變量解析 43. S3真因分析與驗證

• 找出所有可能原因

系統圖展開經驗與專業評估Teamconsensus腦力激盪分析流程差異分析ISISNOTWHATWHEREWHENHOWBIGDifferencesChangesPossiblecauses魚骨圖展開 44. S3真因分析與驗證

• 選擇潛在要因

多層魚骨圖分析柏拉圖分析經驗與專業評估Teamconsensus消去法散佈圖/回歸分析DOE或Regressanalysis要因篩選(Screeningexperiment)樹狀、矩陣圖分析可能的原因原因確認(三現主義)確認結果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的治裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X 45. S3真因分析與驗證

• 驗證根本真因

查檢表RootCauseDOE、田口方法或Regressanalysis(逆向思考)測試能否再造/消除此問題錯誤率滾輪不良其他收集人員收集週期收集時間檢查數合計訓練不足作業不熟合計項目時間 46. S4對策擬定與實施找出並驗證可清除根本真因的永久改善措施並執行

• 發展永久改善對策

• 評估及選定最佳策

• 測試及驗証最佳策

• 發展最佳策之執行計劃

• 實行最佳策之執行計劃

內容S4對策擬定與實施目的步驟 47. S4對策擬定與實施

• 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。
  
  

• 針對分析出的幾個可能原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策。
  
  

• 注意對策最好不要使用”加強”、“嚴格”、“落實”、“增強”、“確實”等字眼,最好有具體對策。
  
  

48. Step4對策擬定與實施1.對策提出至少一對二以上展開(一個真因展出兩個對策以上)2.多用愚巧法(防呆)3.多數人做的結論比一個人做的結論強(專家比不上大家)4.注意下對策後是否有副作用產生，有應如何處置5.與上級事先溝通，尋求認同及支援6.多利用創造性思考法 49. 愚巧法(防呆設計)

• 只有在流程中做好控制，才能防止不合格品

• 發生錯誤不是由於員工不勝任，而是因為他們注

• 意力不集中或工作中突然被打斷，亦就是員工所

• 製造出來的。
  
  

• 採用POKA-YOKE法（“傻瓜也會做”），亦即使

• 用避免工人出錯的檢查表(checklist)、手册(manual)

• 或管理措施，讓員工沒有犯錯機會。
  
  

50. 防呆設計之手法–應用巧妙存乎一心

• 顏色的應用

• --分級管理

• --標示管理

• --警示管理

• 形狀的應用--產品組裝

• 聲音的應用--ATM使用

• 全自動化

51. 工作改善之捷徑:1.由『一』延伸法:(1).加一加:在這件東西上添加些什麼，會有什麼結果？(2).減一減:在這件東西上減去些什麼，會怎麼樣呢？(3).擴一擴:使這件東西放大、擴展，結果會如何呢？(4).縮一縮:使這件東西壓縮、縮小，會怎樣呢？(5).變一變:改變一下形狀、顏色、音響、味道、氣味、次序，會怎樣呢？(6).改一改:這件東西還存在什麼缺點？有改進這些缺點的辦法嗎？(7).聯一聯:把某些東西或事情聯繫起來，能幫助我们達到什麼目的嗎？(8).學一學:有什麼事務可以讓自己模仿、學習一下嗎？(9).找一找:有什麼東西可以代替另一樣東西嗎？(10).搬一搬:把這件東西搬到別的地方，還有別的用處嗎？(11).反一反:如果把這件東西或事務的正反、上下、左右、前後、橫豎、裏外顛倒一下，會有什麼結果？(12).定一定:為了解某一問題或改進某一件東西，為提高學習、工作效率和妨止可能發生的事端或疏漏，需要規定些什麼？ 52. 2.『5W2h』檢討法:(1).Why(為什麼)(2).What(做什麼)(3).Who(何人)(4).When(何時)(5).Where(何地)(6).How(如何)(7).Howmuch(多少數量)Howmoney(多少錢) 53. 改善對策提出注意事項:

• 掌握真因

• 創造力、腦力激盪的充份發揮

• 結合專業技術

• 突破自我限制

• 突破可行性的疑慮

• 若實務需要，則徵詢顧客意見或同意

54. Step4:注意事項

• 掌握改善動態：

• 對策下了，效果如何？若無效，應回頭再對策或

• 做重新『真因尋求』！

• 對策後的副作用：

• 對策下了，應考慮對其他功能或部門的影響，是

• 否會產生難以解決的新問題？若有應重新評估對策

• 的可行性和效益

• 對策檢討：

• 效果逐一確認，並有詳細數據及圖表。
  
  

• 對策實施與提案制度相結合：

• 確保對策已經上級認同核准，可安心地全力以赴

• 去做改善。
  
  

55. Step5效果確認與再發防止確認永久改善對策之效果持續有效並防止其再發

• 確認執行效果

• 檢視並修訂或建立相關之系統、監控系統及標準

• 執行相關之教育訓練與宣導

• 進行管理檢討與監控

內容S5效果確認與再發防止目的步驟 56. 執行確認本階段工作重點主要有：1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收集資料。

2.查訪顧客和供應者以收集意見。

3.就「改善前」和「改善後」的結果進行檢討。

4.評估結果。

57. SOP，OI檢視並修訂或建立相關之系統、監控系統及標準FMEA標準化新的實務更新必要文件或系統如FMEA、SPC、controlplan執行相關之教育訓練與宣導進行管理檢討與監控類似問題預防管理問題處理管理審查5W2H監控其持續之效果相關單位、人員溝通與通知檢討控制點SPC再發防止流程Ex.車子有異音，經分析，真因為排氣管破掉，對策為更換排氣管。

以系統觀點研究，因自家大樓出口處與馬路落差大，速度太快極易碰傷底盤及排氣管再發防止:在該處要減速慢行標準化模式化防呆化系統管理人可能原因偵測度RPN改善結果負責人及預計完成日期建議措施目前管制方式可能度類別嚴重度可能之影響潛在失效模式流程機能及要求系統檢討與流程更新 58. Step5效果確認與再發防止效果確認注意事項

• 對策實施以PDCA戴明循環進行改善

• 對策效果逐一確認並詳附數據、圖表

• 對策實施盡可能以附件(或照片、簡圖)佐証

• 成果比較(改善前後之比較)--柏拉圖

• 有形成果(換算成金額計算結果)

• 無形成果(心靈成長、附加價值等)--雷達圖

• 效果確認(追蹤)--推移圖

59. 主題─現象─原因─對策邏輯連結項目ABCDE金額643211614121086420單位:萬元主題現把況握1007550250累積影響度%A解析找要因要因要因要因(真因驗証)負責人期限評價項目1234判定對策方法真因***************每一真因至少應提出2個以上對策 60. Step6水平展開成果分享經驗交流

• 水平展開規劃和評估

• 水平展開執行

• 水平展開效果確認

內容S6水平展開目的步驟 61. S6水平展開

• 將有成效的改善對策推展出去

• 節省摸索時間和人力

• 運用在類似工作,類似零件,類似程序上

• 反應到組織系統上,供相關單位參考

• 觀念很簡單,重點是要去做

• 展開前要先做評估,是否適合展開

水平展開規劃和評估Who、Where、What、Why、When、How評估水平展開的可能性水平展開的過程與結果 62. S7標準化與認知確保效果之持續有效及確保士氣

• 標準化訓練

• 標準化文件

內容S7標準化與認知目的步驟 63. S7標準化與認知標準化與認知的要點：---做好文件標準化手續。

文件管理系統DMS---進行標準化教育。

64. 標準化

• 理想的SOP

• 工作流程

• 週期時間與標準操作時間

• 單位手持量

• 輔助工具與材料、安全性裝置與工具

• SOP發行日期、製作者與認可者

• 標準作業位置圖、標準作業程序圖。
  
  

• 主要注意事項(品質、安全、異常處理、交班與

• 非重複性工作項目)

• 材料與安全要求

• 圖形化、卡通化。
  
  

• 作業員的資格認可。
  
  

65. S8殘餘潛在問題為精進做進一步規劃

• 潛在問題分析

• 改善活動內容報告化

• 檢討與反省

• 下次活動預告

內容S8殘餘潛在問題目的步驟 66. S8殘餘潛在問題「潛在問題分析」是這個階段常使用的方法，但使用「潛在問題分析」需考慮到一些無法想像和遙遠的可能性，因此必須付出極大的決心才能做到。

潛在問題來源:

• 在Step1問題定義時使用柏拉圖或排序方式選

• 剩下的問題

• 是真因但暫時無法改善之問題

• 在Step4對策擬定和實施因實施對策產生的副

• 作用

67. S8殘餘與濳在問題1.把改善過程作全盤性的反省,評價2.明確殘留的問題或新發生的問題3.把今後的計畫具體整理出來4.作成活動報告書,呈報上級主管承認5.定期查核,追蹤本次標準化的遵守狀況6.定期查核是否有維持預計的效果 68. 今後的計畫具體整理出來

• 今後活動的改進方法

• 須加強學習的項目

• 殘留問題的解決方案

• 本期效果、標準化的追蹤與維持

• 下次將進行的方向

69. 一、問題定義/改善主題與目標設定二、現狀分析三、真因分析及驗証四、對策擬定與實施五、效果確認&防止再發六、水平展開七、標準化與認知

• 主題現況/選題理由

• 主題闡釋/流程介紹

• 活動進度異常說明

• 責任擔當/交流充電

• 時間、人、不良

• 現象、位置、機器、

• 客戶、型號等層別

• 定量化、定性化

• 設定依據及理由

• 總目標、活動目標

• 以層別後之結論

• (特性)做要因鱼頭

• 差異分析

• 真因驗証計畫及驗證

• 每一真因至少提出2個

• 以上對策並評價選取

• 對策愚巧化、創意思考

• 效果逐一確認

• 附件、照片佐証

• 防止再發

• 總效果確認

• 有形、無形成果及

• 成果比較

• 目標達成率

• 定量化/定性化

• 具體化/再教育

• 殘留問題及再對策

• 下期活動選題

• 活動感言

八、殘餘與潛在問題

• 日常管理

• 水平展開

• 異常處置行動計劃

──專案改善成果發表架構── 70.

• 四、Q&A

13likes × ssuseraafac3 Nov.16,2018 ssuseref6d2a Mar.28,2018 JerryYao Oct.14,2015 at 鼎新電腦股份有限公司 NoraHung Dec.26,2014 DerekChang Nov.28,2014 technicalassistantmanageratMStarSemiconductor at MStarSemiconductor ShowMore Views × Totalviews 12,644 OnSlideShare 0 FromEmbeds 0 NumberofEmbeds 24 Youhavenowunlockedunlimitedaccessto20M+documents! × UnlimitedReading Learnfasterandsmarterfromtopexperts UnlimitedDownloading Downloadtotakeyourlearningsofflineandonthego YoualsogetfreeaccesstoScribd! Instantaccesstomillionsofebooks,audiobooks,magazines,podcastsandmore. Readandlistenofflinewithanydevice. FreeaccesstopremiumserviceslikeTuneln,Mubiandmore. DiscoverMoreOnScribd × ShareClipboard × Facebook Twitter LinkedIn Link Publicclipboardsfeaturingthisslide × Nopublicclipboardsfoundforthisslide Selectanotherclipboard × Lookslikeyou’veclippedthisslidetoalready. Createaclipboard Youjustclippedyourfirstslide! Clippingisahandywaytocollectimportantslidesyouwanttogobacktolater.Nowcustomizethenameofaclipboardtostoreyourclips. Name* Description Visibility OtherscanseemyClipboard Cancel Save SharethisSlideShare SpecialOffertoSlideShareReaders × TheSlideSharefamilyjustgotbigger.Enjoyaccesstomillionsofebooks,audiobooks,magazines,andmorefromScribd. Readfreefor60days Cancelanytime.