系統性問題解決方法-QC Story

工作的組成51 一次因二次因三次因四次因五次因機台廠區+機型廠區+製程+機型廠區+產品+製程+機型人員班別+人員; 52. 找到足夠的問題點52 一次因二次因三次因四次因五次 ... SlideShareusescookiestoimprovefunctionalityandperformance,andtoprovideyouwithrelevantadvertising.Ifyoucontinuebrowsingthesite,youagreetotheuseofcookiesonthiswebsite.SeeourUserAgreementandPrivacyPolicy. SlideShareusescookiestoimprovefunctionalityandperformance,andtoprovideyouwithrelevantadvertising.Ifyoucontinuebrowsingthesite,youagreetotheuseofcookiesonthiswebsite.SeeourPrivacyPolicyandUserAgreementfordetails. Upload Home Explore Login Signup Successfullyreportedthisslideshow. Activateyour30dayfreetrial tounlockunlimitedreading. 系統性問題解決方法-QCStory 16 Share Hermes-EpitekCorp. • Mar.16,2018 • 16likes • 8,048views NextSlideShares Youarereadingapreview. Activateyour30dayfreetrial tocontinuereading. 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Follow 介紹問題解決型QCStory的使用步驟 Readmore Education 來自身體的聲音 Hermes-EpitekCorp. 022臨床試驗專員ClinicalResearchAssociate,CRA Hermes-EpitekCorp. 001管制圖使用問答SPCChartTips Hermes-EpitekCorp. 02FDA醫材臨床試驗考量 Hermes-EpitekCorp. 01了解醫材FDA510(K)申請 Hermes-EpitekCorp. 06生物晶片概論BioChipOverview Hermes-EpitekCorp. 02PDCAManagement Hermes-EpitekCorp. 023QCStroy簡報的準備QCStoryPresentation Hermes-EpitekCorp. 021QCStory開始一個故事 Hermes-EpitekCorp. 140簡報美學實踐PPTaestheticspractice Hermes-EpitekCorp. 來自身體的聲音 Hermes-EpitekCorp. 022臨床試驗專員ClinicalResearchAssociate,CRA Hermes-EpitekCorp. 001管制圖使用問答SPCChartTips Hermes-EpitekCorp. 02FDA醫材臨床試驗考量 Hermes-EpitekCorp. 01了解醫材FDA510(K)申請 Hermes-EpitekCorp. 06生物晶片概論BioChipOverview Hermes-EpitekCorp. 02PDCAManagement Hermes-EpitekCorp. 023QCStroy簡報的準備QCStoryPresentation Hermes-EpitekCorp. 021QCStory開始一個故事 Hermes-EpitekCorp. 140簡報美學實踐PPTaestheticspractice Hermes-EpitekCorp. 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Outline •解決問題的手法 •課題型vs.問題解決型 •正常vs.異常 •問題解決型QCStory步驟介紹 3 4. 名詞定義 •「問題解決型」-原因導向 •「課題達成型」-目標導向 4 5. 5 問題解決的手法 5 Smith,G.F.,April2000,Toomanytypesofqualityproblems,QualityProgress,43-48 6. Ford8Dvs.GE6Sigma 6 7. ISO10006專案品質管理系統 7 PMBOKGuide 8. 問題解決型vs.課題達成型 8 9. Ford8D+問題解決型 9 主題選定及建立團隊D1 描述問題及現況分析D2 執行及驗證暫時對策D3 列出、選定及真因證實D4 列出，選定及驗證永久對策D5 執行永久對策及確認效果D6 預防再發及標準化D7 反省，恭喜團隊D8 10. 問題解決與課題達成步驟比較 10 主題選定1 選擇步驟 現況掌握與目標設定2 要因解析3 真因證實4 攻堅點與目標設定2 方策擬定3 最適策追究4 對策擬定與實施5最適策實施5 效果確認6 合理化與標準化7 殘餘問題檢討與反省8 課題達成問題解決 簡茂椿譯，課題達成實踐手冊 11. 如何選用課題型or問題型 課題達成型關係程度問題解決型 1.未曾有過經驗，首次面臨 的工作欲順利完成(新業務 的因應) 53 1.欲解決原來已在實施的工 作 2.欲大幅度打破現況422.欲維持、提升現況水準 3.欲挑戰魅力品質，魅力性 水準 53 3.欲確保當然品質、當然水 準 4.欲提前對應可預見的課題43 4.欲防止再發生已出現的問 題 5.透過方案、idea的追究與 實施可達成標的 53 5.透過問題的原因查明與消 除，可獲得解決 判定結果合計分數判定結果 2315 11關係程度(三段評價)：大=5；中=3；小=1 •QCStory判定表 簡茂椿譯，課題達成實踐手冊 12. 不良與異常? •異常有可能會超出規格也可能在規格內 •異常通常是單點，異常要用「異常處理」 •異常要找的是「特殊原因」 •「不良」要找的是一般的原因 •慢性不良屬於系統性的原因，可能是機台期初 設定、人員操作、或製程能力不足等等. M.C.CHIENJuly2009.12 13. 哪一段符合異常、慢性不良及課題? 13 Juran,QualityControlHandbook 14. 特殊vs.一般 14 異常的現象 隨機的變異3倍標準差3倍標準差 平均值 99.73% 一般現象 •統計學的常態分佈理論 μ+3σμ-3σ μ 15. 應用在哪裡 15 16. 哪個屬於異常? CP測試結果，當月外包廠商回報有10批良率掉 15%。

Defectteam回報某一產品defectrate超出Spec. QAQreview會議報告200um40volts產品 Cpk<1.33。

某新產品交期常常delay，客戶scorecard評分交期 得分不合格。

16 17. QCStory問題解決型_活動步驟 17 18. 18 19. 19 20. 一、主題選定 20 21. 1-1.圈隊組成與介紹 圈名成立日期/地點 職稱姓名工號單位現職分工職掌 圈長 圈員 相片相片相片 圈長輔導員圈員圈員圈員圈員圈員 小明小夫 21 22. 圈組織介紹_案例一 22全國團結圈發表資料 23. 1-2.隊徽與口號 23 24. 1-3.圈隊問題列舉與篩選(option) No.廣義問題應期值實現值是期望者實現者自己 區 分 TAKX選擇 1薪水太低150100O小明老板X 2上班常遲到90%60%O主管自己O 慢 性 V 資訊來源↓ QA或廠長室或有關 人員*區分：異常、慢性不良、課題T:對策已明A:原因已明K:真象已明X:真象不明 •問題列舉與篩選表格 是不是問題，如果不是，後面欄 位就不用填寫 「問題」是哪位最希望改 善? 語法描述： 發生甚麼問題 未來期望值，可 能是公司方針 現在的水準 「問題」是哪位能當責改善? 「問題」是否自己 單位能當責改善? M.C.CHIENJuly2009. 25. 廣義問題的語法 •產品良率太低 •每月機台產能太低 •Particle太高 •破片率太高 25 管制的特性+評價描述 負面形容詞 (不良率、產能、缺陷) （對問題的形容，不好、太低、太高、、不符合） 名詞 26. 表格填寫說明 •「廣義問題」如何填寫?語法是… –選題可能落入原因已明，只要下對策就可以，所謂的「提案改善型 」就可解決。

•「應期值」：來自部門方針、公司目標。

列出計算的公式( 定義分母與分子) •「實現值」：現在這個問題的水準值，列出計算的公式(定 義分母與分子)。

•「是」：比較「應期值」與「實現值」後，判定是否是問題 ，如果不是。

後續欄位不用再填寫。

•「期望者」：對問題希望能改善最直接關係的人、單位 •「實現者」：對問題能夠當責改善的人、單位 27. 表格填寫說明 •「自己」：該問題是否自己單位能當責改善 –如果絕大部分不是自己單位能改善，並不適合QCC，例 如機台產能提升，其中如果機台稼動率不佳，就要有設 備的單位加入… –另外常見的問題是，資訊沒有自動化造成工時、管理的 延遲問題，只要「需求方」提出適當的規格，資訊部門 依照規格即可完成，這種屬於「提案改善型」。

27 28. 圈改善主題評量基準(option) 28 No.評量項目 比 重給分基準 方針性 (與主管改善要求順位符合度) 急迫性 (自己職責達成急迫度) 慢性度 (此問題發生期間的長度) 貢獻度 (此改善預期的效果) 1 10萬 3 50萬 4 100萬 5 150萬 6 200萬 可及性 (組員能力的可完成程度) 成長性 (組員的知識/能力成長的程度) 未來性 (此問題將持續多久) 描述給分的標準 例如:完全符合公司方針 若符合描述給分的標準可得到的分數 例如:完全符合公司方針給90↑ M.C.CHIENJuly2009. 29. 表格填寫說明 •「評量項目」：由圈隊會議共同討論選出問題的 分類項目，例如要選出社會傑出青年，你要討論 候選人評選的項目可能有，年齡、學歷、貢獻度 、影響度…等等。

•「比重」：以百分比來顯示，加權評分項目 •「給分基準」：例如 評價分數 完全符合8~10 符合5~7 不符合1~4 評價分數 >100萬8~10 50~100萬6~7 20~50萬3~5 小於20萬1~2 •貢獻度 •方針度 29 30. 1-4.改善主題選定表 No.問題內容應期值現況值 方 針 度 急 迫 性 慢 性 度 貢 獻 度 可 及 性 成 長 性 未 來 性 合 計 選 定 1晶邊顯影不良0.1%3% 2 3 4 5 6 改 善 主 題 降低晶邊顯影 不良 改 善 目 標 0.1% 完 成 日 期 2018. 06.30 選 定 理 由 1.客戶要求 2.廠部方針 3. 4. 依題目需要修改，不要照 抄 選題理由，要說明為何 選這個改善主題的理由。

評選項目 M.C.CHIENJuly2009.30 31. 「改善主題」選定的語法 動詞+名詞+評量基準 改善的方向改善的地方衡量的指標 （降低、縮短、提高）（活動主體專業上的說明）（具體明確的數值或比例） 例：降低「A產品之B工程」製程不良率 縮短「客戶於尖峰時段」排隊等候時間 提高「員工在職訓練」計畫執行率 31 32. 欄位說明 •「問題內容」:「問題列舉與篩選表格」的「自己」欄位打 勾的，才列入此表內進行評分，描述需符合「語法」。

•「應期值」:來自部門方針、公司目標 •「現況值」:目前這個問題的水準值 •「方針度」、「急迫性」、「圈能力」、「客戶期望」… ：討論出「評選的項目」和評分的準則(如何給分) 32 33. 欄位說明 •「改善主題」：評選出的「問題」寫入此欄，將問題的語法， 改為主題描述的語法。

•「改善目標」：設定主題改善目標(需量化顯示) •「完成日期」：預計完成日期 •「選定理由」：選題理由，說明為何選這個改善主題的理由， 可以從「評選項目」勝出來列舉。

例如，選手經海選後賸下2 位，需說明如何選擇其中一位的獨特理由，這理由可參考「評 選項目」勝出的項目來說明。

33 34. •圈隊組織與任務分配： XXX XXXX XXX XXX ‧XXX ‧XXX ‧XXX ‧XXXX 資料收集與分析實驗與執行對策執行結果分析 XXX SSS DDD TTTT YYYY UUUU OOO FFFF GGGG HHHH AAAA HHHH JJJJJ KKKK 1-5圈隊組織與任務分配 工作職責與分派 再想想，有沒有其他更好的表示方式… 34 35. 案例一 全國團結圈發表資料35 36. 案例二 全國團結圈發表資料36 37. 案例四 37 38. •目標訂定： 原來水準： 目標值：0ppm/月 1-6目標訂定 一般常見目標的訂定方式 1.上級指示 2.改善前不良水準減半 3.過去曾經經歷的最佳實績 4.Benchmarking 5.組員商討決定(必達與自我挑戰) 全國團結圈發表資料38 39. 案例:量化 39 •「目標」設定，要想出可衡量的指標表示，最好說 明計算方式，例如 總黃光層數 投片至出貨總流程天數 轉出批數 準時達交批數 總片數 缺陷片數 不良率    TimeCycle tSuperHotLo CLIPQTAP _ _ %100 40. 目標設定常發生的問題 40 用來計算的樣本太少或區間太短 資料含有數筆異常產品的數據所干擾 沒有量化的計算方式 最後幾點的趨勢已達標 決定具代表性的數據，可以排除已下對策的異常 點的數據!! 41. -1.00% 0.00% 1.00% 2.00% 3.00% 4.00% 5.00% 6.00% 7.00% 8.00% 6.68% 5.34% 改善前目標 案例一 41 42. 1-7活動計畫表/實績表 •活動計畫表：(活動期間:XXXX~XXXXX) No日期 活動項目 1月2月3月4月5月當 責 備 註 2 週 3 週 4 週 1 週 2 週 3 週 4 週 1 週 23412341234 1主題選定 2活動計畫製作 3現況分析 4要因解析 5對策擬定 6對策實施 7效果確認 8標準化 9成果計算 10殘留問題今後計畫 11活動檢討 依實際步驟、階段來進行項目的增列不要 照抄 42 43. •拳王麥克·泰森(MikeTyson)接受訪問曾經說過： 43 「每個人上台前都有計劃，直到被迎面痛擊。

」 44. 使用說明 44 •計畫表開始執行後，要改為「計畫實績表」 •已經完成的事項期要能顯示開始與結束日期 •實際執行的項目可能超前或因故延後，也應清楚展示 •特別需要說明的事項，皆可在計畫時績表中展示出來 •使用計畫實績表應展示圈隊如何計畫與執行的能力 45. 案例一 45全國團結圈發表資料 46. 問題解決步驟：發現問題 後，首先要先進行「現況分 析」，而不是先問為什麼? 二、現況分析 46 47. 47 「問題點」，就是釐清工作要素的 差異點，例如：機台間的差異、人 員間的差異等等。

48. 48 •靜態分析：主要是看設計與現況的差距 － •動態分析：主要看製程隨著時間的變化 突破點 49. 49 •通常改善主題會有一個以上的「問題點」，依工作 要素進行思考(人、機、料、法、環)，描述問題的結 構，一般可以使用「5W2H」or「KT法的is/isnot 表」來層別問題點。

•每個「問題點」應有資料分析的過程來支持。

•找到足夠的問題點後，估算每個「問題點」對目標 的貢獻度，最後完成「現況分析結論表」。

49 50. 50 估算每個「問題點」對目標的貢獻度 1.依據本圈隊所收集特定期間的資料，例如:晶邊不良率 2.從問題點屬性與資料的對應計算出百分比or數量 問題點一問題點二問題點三 貢獻度3/20=15%2/20=10%4/20=20% 15%+10%+20%=45% 51. 工作的組成 51 一次因 二次因 三次因 四次因 五次因 機台 廠區+機型 廠區+製程+機型 廠區+產品+製程+機型 人員 班別+人員 52. 找到足夠的問題點 52 一次因 二次因 三次因 四次因 五次因 問題點 一次因 二次因 三次因 四次因 問題點 一次因 二次因 三次因 四次因 問題點 53. 藍海晶片公司製造部在Q2的實際產出片數與公司生產計畫 嚴重落後，生產會議上，黃光區主管認為是外籍員工流動 率的問題，蝕刻區主管怪台籍員工不夠積極、缺乏團隊合 作，薄膜區主管認為人力根本不足導致機台常常堆貨。

製造經理認為課區主管各行其是、彼此互有心結，還是他 們根本就沒有認同公司所訂的目標，早知道這是無法達成 的目標，看起來應該加強製造部員工的訓練才是。

53 案例一_問題描述 54. 如何找到足夠的問題 點? 首先，要學會正確的敘述問題 那麼…他們有什麼問題? 54 案例一_問題描述 55. 案例一_問題描述 黃光區主管認為是外籍員工流動率的問題 蝕刻區主管怪台籍員工不夠積極、缺乏團隊合作 薄膜區主管認為人力根本不足導致機台常常堆貨 製造經理認為課區主管不服領導、彼此各有心結 還是他們根本就沒有認同公司所訂的目標，早知 道這是無法達成的目標 應該加強製造部員工的訓練才是 55 56. 描述問題的結構 利用5W2H提問，以晶片產出數量不足為例， 1.「哪些產品產量不足?」(What) 2.「產能在哪個時間最不足?」(When) 3.「哪個區瓶頸站點或是瓶頸機台?」(Where) 4.「是如何發生的?」(How) 5.「產量不足到什麼程度?」(Howmuch) 6.「是誰負責的?」(Who) 7.「為什麼會發生產量沒有達成目標?」(Why) 56 57. 案例二_問題描述 57 修改前 58. 問題現況 58 •當發現機台維修問題時,須確認哪些重要資 訊?應該如何詢問? □請問發現Graphite維修不易的時間點? □甚麼機型?哪個模組?哪些料件?拆裝步驟? □問題的特徵?發生的頻率?影響程度? □計算方式?實際數據or案例? □可使用哪一種統計圖表呈現? 59. 案例二_問題描述 59 •2017年X客戶的iPluse1008，每月需進行過保固保養作業，在進行 Faraday模組保養時，需拆掉coolingplate,housing,magnet才能更換所有 graphite，在執行上會發生幾個問題: •A.人員安全風險:Housing(約15kg)和magnetassy.(約20kg).太重，拆 裝時，人員安全(砸傷…)上的風險。

•B.Parts損毀:在拆裝Housing時，因為Housing本身的重量拆除時容易 磨損insulator(鐵氟龍材質)上的螺絲護套或造成真空隔絕面的損傷，使 螺絲無法鎖緊或漏真空，而需更換insulator。

•C.PM時間較長:需拆下housing/insulator/magnetassy.才能更換所有 graphite,花費太多時間在拆裝螺絲上。

且在安裝完成後發現真空有漏， 需再拆開重組。

•近期實際案例: 2017/9/2GB1PM後insulator有漏，查為拆housing時螺絲割傷O- ring接觸面。

2017/10/2HB6PM後insulator有漏，查為護套滑出影響真空隔絕 面。

2016~2017至今拆下magnet砸傷人員的腳有2次。

發生時間 when 哪種機型、模組 which 問題特徵 What 發生頻率 Howoften 圖or表 Evidence 修改後 59 60. 正確的描述問題 例如 •預期4/1~6/30製造部MOSFET晶片產出 28000片，但實際4/1~6/30製造部晶片產出 為21000片。

•預期1/1~3/31200v晶片lineyield為95%， 但實際1/1~3/31晶片lineyield為83%. 60 61. 二、現況分析 利用分析工具，找出足夠問題點 •晶片實際產出片數低於預期目標的現況是什麼?例如： 各區的產量如何? 機台的稼動率? 人力的配置是否適當? 材料供應是否足夠? 生產週期是否合理? 61 62. 二、現況分析 •現況分析足夠問題點之判定 •關係到選題時之狀態！！！ •若選題時有TAKX成分時！！！ •足夠問題點(愈小愈好)＝現況值-TA預估值-目標值 •足夠問題點(愈大愈好)＝目標值-TA預估值-現況值 6 M.C.CHIENJuly2009.62 63. 二、現況分析_現況分析結論表 編 號 N o 現況分析 結論 目標 成份 根 據 後續 行動 預期 效果 結論 者 接續 編號 A01 A02 1 2 林王兩人變異顯 著差異 王的產出厚度與 膠桶的使用有週 期性現象 不良率 不良率 P61 P66 找出兩人 作業差異 及訓練標 準化 調查每桶 膠的使用 變化 不良率降 1.2％ 不良率降 0.5% 簡 彭 BA01 CA01 目標成份:活動的目標特性 M.C.CHIENJuly2009.63 64. 欄位解釋 •「編號」:該問題點分析的索引編號 •「No.」:項目編號 •「現況分析結論」:經過資料分析後找到的問題點 •「目標成份」:此問題點影響的目標是什麼，例如人員操作 差異會影響產品不良率的高低，因此目標成份就是「不良率 」 •「根據」:該問題點依據哪卸的資料分析得出的結論 •「後續行動」:依據問題點下一步要進行什麼分析 •「預期效果」:對目標的貢獻的比例或數量 •「結論者」:下結論的人 •「接續編號」:連接問題點分析的索引編號 64 65. 三、要因分析 65 66. 問 題 點 三、要因分析 後續行動如需進 行要因分析，才 會展開「魚骨 圖」 66 67. 人員 × × 1.此要因改變時特性會改變否?會○不會X不知△ 2.此要因短時間內可改變否?可○不可X不知△ 3.特性改變時此要因有改變否?有○沒有X不知△ 接續編號 XXX 三、要因分析_要因三問 用要因三問，來確認可能要因 M.C.CHIENJuly2009. 機台 材料程序 67 68. 68 三個中有一個「X」的，就不是「要因」， 三個中沒有「X」但存在有三角形的，需要再 調查，直到變成「X」或是全部變成3個「O」 三個中都是「O」，就可列「疑為真因」，再 列入「真因分析結論表」 × 要因三問-篩選是否「疑為要因」 68 69. 69 簡易版 語法 為什麼「」，因為「」….. 1.為什麼「晶邊顯影不良」，因為機台「轉速異 常」…. 2.為什麼「研磨機測機異常偏高」，因為「研磨液供 應方式不佳」…. 3.為什麼「機台產能不佳」，因為機台「換酸時間 太長」… 70. 70 71. 71 練習一 72. 72 練習二 73. 練習三 73 74. •要因分析結論表(疑為真因一覽) No.承接 編號 疑為真因根據目標 貢獻 驗證方式接續 編號 目標達成=現況水準+T效果+A效果+預期效果合計 值!!! 三、要因分析 M.C.CHIENJuly2009. 74 75. 欄位解釋 75 •「No.」:項目流水號 •「承接編號」: •「疑為真因」:經梅花三弄篩選後之要因 •「根據」:依據的頁數 •「目標貢獻」:要因解決後，目標可達成多少 •「驗證方式」:使用何種驗證方式，例如，實驗分 析、統計分析 •「接續編號」:接續的索引編號 76. 案例討論 •「環球水晶珠」生產線 •「離子植入」製程 練習「現況分析」+「要因分析」+ 「真因證實」 76 77. 四、真因證實 77 78. 四、真因證實 •真因驗証主要是要確定真正與「現況問題點」有關 的原因。

78 驗證的方式可以是： 理論上的探討、 邏輯上的推演、 實際上的檢查或是 工程上的實驗 79. 承接 編號 主旨: 接續編號 真因驗證 四、真因證實 M.C.CHIENJuly2009. 79 80. 80 案例：要因分析 降低SujiMura缺陷問題提升CL7700塗佈機台生產良率 HETBKM發表資料 81. 81 真因證實_案例一 HETBKM發表資料 真因 證實 82. 82 真因證實_案例一 HETBKM發表資料 83. 83 真因證實_案例一 HETBKM發表資料 真因 證實 84. 84 真因證實_案例一 HETBKM發表資料 真因 證實 85. 五、對策擬訂與實施 85 86. 五、對策擬訂 N o 真因No對策案 預 計 效 果 效 果 成 本 副 作 期 限 總 分 採 行 1 SyringPump清 潔不佳 a1Syringpump保養5%31515 2流量不足b1SCRunit洗淨能力提高 70 % 23424V 3Nozzledamageb2Nozzle材質變更 10 % 43224V 4管線殘膠b3Nozzle定期PM 15 % 34560V 目標達成=現況水準+T效果+A效果+預期效果合計值!!! •對策選定表 86 87. 五、對策實施_對策實施計劃 No 承接 編號對策PDCA 負責 人 完成 日 接續 編號 1D1 Syringpump 保養 定期 更換 零件 半年 檢查 Pist on PM標 準化 章三 2018 Jun E1 2D2 SCRunit洗淨 能力提高 加大 氣泡 噴嘴 流量 調整 機台 設定 確認 清潔 能力 參數 標準 化 章三 2018 May E2 3D3 Nozzle材質變 更 使用 超硬 材質 選擇 2種 材質 測試 進行 FA 加入 零件 材料 表 章三 2018 May E3 4D4Nozzle定期PM 測試 12,24, 48hrs 紀錄 PM 結果 選擇 最佳 結果 加入 PM 章三 2018 May E4 •對策實施計劃表 87 88. Plan: 1.現狀： 2.做法： 目標： Do: Act: Check: 五、對策實施_個別對策實施 88 89. Plan:1.洗淨能力提高 1.現狀：以機台原先之噴射水 流沖洗。

2.做法：增加氣泡清洗流量並 調整噴嘴角度. 目標：減少缺陷數。

Do: air跟水適當比例混合產生二流體， 可以清洗1um以上的微塵，並調整噴 射角度提升洗淨能力。

Act: Check: 對策實施_個別對策實施案例一 測試後，同樣的調整方式，展開 至同廠區塗佈機臺共11台解決相 同「SujiMura」問題發生。

日期:2018.03.16 負責人:章三 日期:2018.03.09 負責人:章三 89 90. 90 案例二 全國團結圈發表資料 91. 91 案例三 全國團結圈發表資料 92. 92 案例四 全國團結圈發表資料 93. 六、效果確認 93 94. 六、效果確認 94 95. 95 效果確認_案例一 HETBKM發表資料 96. 效果確認_案例二 96全國團結圈發表資料 97. 七、合理化與標準化 97 98. N o 標準 編號 修訂 版次 修訂 日期 頁次原文內容修訂內容修訂理由修 訂 者 確認 者 核准 日期 1 SOP -01 B5.1215 清洗參數: 7.6 清洗參數: 12 降低缺 陷 章 三 李賜5.31 2 SOP -02 B5.3012 噴嘴材質 ：SUS 噴嘴材質 ：FUS 延長噴 嘴壽命 章 三 李賜6.12 七、合理化與標準化 •標準增修一覽表 M.C.CHIENJuly2009.98 99. 七、合理化與標準化 •日常管理表 M.C.CHIENJuly2009.99 「水準」指的就是 「過程管理項目」 的標準在哪裡 100. 八、殘餘問題檢討與反省 100 101. 八、殘餘問題與檢討 1.殘餘問題活動檢討 殘餘問題反省今後計畫負責人 2.圈會活動檢討 反省今後計畫與改進 M.C.CHIENJuly2009.101 102. 案例一 全國團結圈發表資料102 103. 案例二 103全國團結圈發表資料 104. 範例三 104全國團結圈發表資料 105. Q&A 105 16likes × ssuser267335 Jul.06,2021 ssusera4f439 Apr.11,2021 YutaTu Jan.03,2021 none（nono） at nono LiuHager Dec.08,2020 JOSHWang32 May.19,2020 ShowMore Views × Totalviews 8,048 OnSlideShare 0 FromEmbeds 0 NumberofEmbeds 1 Youhavenowunlockedunlimitedaccessto20M+documents! × UnlimitedReading Learnfasterandsmarterfromtopexperts UnlimitedDownloading Downloadtotakeyourlearningsofflineandonthego YoualsogetfreeaccesstoScribd! Instantaccesstomillionsofebooks,audiobooks,magazines,podcastsandmore. Readandlistenofflinewithanydevice. FreeaccesstopremiumserviceslikeTuneln,Mubiandmore. DiscoverMoreOnScribd × ShareClipboard × Facebook Twitter LinkedIn Link Publicclipboardsfeaturingthisslide × Nopublicclipboardsfoundforthisslide Selectanotherclipboard × Lookslikeyou’veclippedthisslidetoalready. Createaclipboard Youjustclippedyourfirstslide! Clippingisahandywaytocollectimportantslidesyouwanttogobacktolater.Nowcustomizethenameofaclipboardtostoreyourclips. Name* Description Visibility OtherscanseemyClipboard Cancel Save SharethisSlideShare SpecialOffertoSlideShareReaders × TheSlideSharefamilyjustgotbigger.Enjoyaccesstomillionsofebooks,audiobooks,magazines,andmorefromScribd. Readfreefor60days Cancelanytime.