如何有效的進行績效評估 - 天下雜誌

員工工作表現的好壞，是否與他本身所具備的某些優勢或是缺點有關？ 表現不佳的真正原因是什麼？員工的問題是因為缺乏動機，或是能力不足？如果是能力不足 ... 回首頁 English 免費訂閱電子報 天下APP免費下載 搜尋 頻道分類 財經 理財五角課 貿易戰 財經焦點 財經週報 投資理財 產業 製造 服務 金融 科技 國際 國際週報 兩岸四地 東南亞 亞洲 歐洲 美洲 非洲 紐澳 管理 管理 行銷 創新創業 人才 職場競爭力 環境 永續發展 氣候變遷 環境 能源 教育 教育趨勢 創新教育 親子教養 人物 大師觀點 CEO觀點 人物特寫 政治社會 政治 政策 社會現場 調查排行 2000大調查 兩岸三地1000大 快速成長企業100強 天下永續公民獎 標竿企業 金牌服務業調查 縣市調查 2000大調查資料庫 健康關係 健康醫療 兩性關係 心靈成長 時尚品味 時尚精品 旅行 設計 藝文 影視 運動生活 運動 生活 重磅外媒 經濟學人 BBCNews中文 日經中文 德國之聲 路透社 專欄作者 多媒體 數位專輯 互動專題 深度專題 品牌專區 數據圖表 資料新聞 數字說話 圖表動畫 調查報導 聽天下 重磅封面 財經週報 國際聚焦 天下好讀 記者開講 好主管的12樣禮物 創新突圍軍師 四端看天下 大數據，熱品牌 天下書房 天下影音 雜誌 策展 Fast100 傳承接班 創新突圍 數位轉型 經營管理 永續責任 Fast100 Off學 風格 文化 旅行 美食 特色頻道 未來城市@天下 [email protected]天下 獨立評論@天下 創新學院 天下學習 我讀網 換日線 天下影音 微笑台灣 粉絲專頁 官方instagram 官方Line 不斷更新 俄羅斯烏克蘭開打，現在情況如何？ 健康關係 心靈成長 如何有效的進行績效評估 又到了績效評估的時候了。

然而，不論是對主管或是員工而言，卻是避之唯恐不及。

其實，績效評估不應只是徒具形式而已。

身為主管的你，有能力、也必須改變績效評估的流程與做法，讓員工了解自己的表現到底是如何，未來又會有什麼樣的發展機會。

114457瀏覽數 分享 其他 文 吳凱琳 Cheers雜誌 發布時間：2011-04-28 114457瀏覽數 感覺就像是才完成了年度計劃，轉眼間，時間過了大半年，又得要面對另一個煩惱：績效評估。

填寫不完的表格、算不完的數字、艱澀難懂的評估指標。

「不過就是紙上作業，看不出有什麼效果，只是在浪費時間。

」績效評估真的只是徒增主管與員工的困擾，而無法創造任何實質的效果嗎？其實不然。

績效評估的有效與否，成功的關鍵在於：創造對話的機會、同時包含評估與指導的過程、建立向上評估的機制。

 成功關鍵1.創造對話的機會才是重點，表格僅是參考「真正有效的評估，不在於表格設計有多完美，而在於人本身，」美國心理學會（PsychologicalAssociates）創辦人維克特‧布祖塔（VictorR.Buzzotta）說道。

在進行績效評估時，我們很容易受到表格的牽制，完全照表操課，依據表格所條例的項目逐一問答，流於形式。

主管應擺脫表格的框架，自己設定績效評估的主軸，事先擬定好某些重要的議題，在績效評估的過程中進行深入的溝通。

績效評量的主角是員工，他真的很希望知道，主管對於他過去這半年來的表現，到底有什麼樣的想法？未來他是否更進一步發展的機會？他要如何做才能成功？表格只是輔助工具，藉由量化的數據，做為評估時的參考。

當彼此溝通某個重要的問題時，可以針對表格上所列出的相關細目作為討論內容的依據，才不至於過於空泛。

廣告 你可以在績效評估之前，事先想好問題，並告訴員工，讓他們有準備的時間。

在進行績效評估時，便可以藉由這些問題，引導員工在績效評估的過程中，多多表達意見。

創意教學軟體公司（CreativeCourseware）執行長康妮‧史瓦茲（ConnieSwartz）的做法值得參考。

通常她會在事前請員工思考以下的問題：過去這段時間，自己感到最驕傲的成就是什麼？原因何在？過去這段時間，自己學到了什麼？在工作上最感到挫折的事情是什麼？如果你希望在工作上有所改變，最想改變哪一件事情？主管可以依照實際狀況的不同自行設計問題。

最重要的是，讓員工有準備的時間，而不是等到實際評估績效時，突然丟出問題，讓員工一時之間不知如何問答，反而失去了溝通的意義。

廣告 另一方面，主管也應該做好事前的準備，思考清楚以下的問題，有了明確的想法，才能確實的溝通：員工工作表現的好壞，是否與他本身所具備的某些優勢或是缺點有關？表現不佳的真正原因是什麼？員工的問題是因為缺乏動機，或是能力不足？如果是能力不足，是因為個人的問題，還是缺乏訓練與經驗的結果？員工是否有某些限制或是缺點是不可改變的？這些缺點會影響他的工作表現嗎？如果這些缺點已經影響到團隊，那麼就應該慎重考慮是否有調整工作內容的必要。

員工是否有某些潛能仍未完全得到發揮？該如何幫助他發揮自己的特長？成功關鍵2.不僅要評估，更要指導員工未來的發展 廣告 多數時候，我們在進行績效評估時，只做到評估的部分。

事實上，績效評估的過程包含了兩個重要的目的： 一是評估（evaluation），也就是檢討員工過去的表現，做出具體的評價，決定是否應給予適當的獎酬，例如調薪或是職務的升遷等。

  二是指導（coaching），針對員工未來的發展，主管必須提供必要的協助與諮詢。

例如，有哪些地方需要改進的、員工有專長沒有獲得完全的發揮、員工未來在組織內的生涯發展。

因此，「在績效評估的過程中，主管同時扮演了兩種不同的角色。

在評估的階段，主管的角色是裁判（judge）；在指導的階段，則轉換為諮詢者（counselor）的角色，」南佛羅里達大學教授赫伯特.梅爾（HerbertH.Meyer）說道。

廣告 不同的目的，討論的焦點也有所不同，不應混淆在一起。

當員工想著有沒有可能調薪時，又怎麼可能專心思考未來的發展？因此，績效評估的過程，必須分成兩個不同的階段來進行，才能真正達到效果。

成功關鍵3.建立向上評估的機制，達成雙向的溝通績效評估的失敗，還有另一重要的原因：主管與屬下之間權力的不平等。

 員工的績效評估結果，必須由主管做出最後的決定。

正因為如此，員工也就理所當然的以為，主管才真正掌握了績效評估的主導權，而自己只能被迫處於被動的角色，也因此容易產生防衛的心理。

那麼，該如何解決權力不平衡的問題？哈佛商學院教授麥可.畢爾（MichaelBeer）認為，建立「向上評估」（upwardappraisal）的管道是非常重要的。

不僅只有員工接受評估，主管也同樣要接受員工的評估。

不一定要有正式的表格，主管可以主動提問，請員工給你一些建議： 廣告 你認為主管可以做什麼，讓你更容易完成工作？如果你是主管，你最希望他改變哪一件事？ 除了平衡彼此的權力關係之外，更重要的是，從員工的角度了解你與員工之間的互動情形，藉這個機會為自己與員工之間的關係，進行一次總體檢。

你們彼此之間是否曾有過誤會沒有化解？或是在互動上已存在某些問題，而沒有說出來？只要有任何小小的不愉快、不信任，都會影響到雙方未來的工作。

除了平時的溝通之外，更應該透過績效評估的過程，重新修補或是強化彼此之間的信任關係。

該如何實際進行績效評估 那麼，該如何執行績效評估的流程？之前我們曾提及，績效評估包含了評估與指導兩個不同的階段。

首先應從評估開始，也就是針對過去這段期間員工的整體表現成果，給予具體的評價。

 這當中包括了員工自我評估與主管評估的部分。

儘管你們兩人對某些項目的表現有不一樣的認知，也可以相互溝通與討論。

但是，不要忘了，你仍必須做出最終的決定。

正如同比賽時，即使有再大的爭議，一旦裁判做出決定，就不應再去爭執。

同樣的，打分數不是可以討價還價的，你可以給予員工表達意見的機會，但是你是做出最終決定的人。

你不必在當下就有了決定，可以給自己一些思考的時間，做出最正確的決定。

此外，《如何進行有效的績效評估》的作者威廉‧史萬特別提醒，評估工作績效時，應包含兩個面向： 績效目標的達成：員工是否有達成前次績效評估所設定的目標。

 行為的表現：除了目標的達成之外，你必須同時考量，員工達成目標時所表現的行為或是採取的行動，是否恰當。

舉例來說，因為這位員工的努力，產品能夠準時的上市。

但是員工可能為了達成目標，破壞了與其他部門之間的合作關係。

因此，他在這件事的績效表現勢必得打一些折扣。

 事實上，不僅達成目標很重要，如何達成目標也是非常重要的，在評定員工的績效時，你必須同時考量兩個不同的面向。

 以上評估的階段針對的是過去的表現，接下來則是要針對未來的表現進行討論，也就是指導的階段。

這個階段屬於開放式的討論。

你可以依據先前要求員工事先思考的問題，來引導員工說出自己的想法，盡量讓員工多談談自己，包括了對自我的整體評價、自我的期望、本身所具備的優勢或是問題等。

聽完員工的想法之後，主管再提出自己的意見。

這時主管扮演的是諮詢者的角色，從另一個不同的角度，提供不同的意見給員工做為參考。

主管可以看出員工所沒看到的優點或是缺點，幫助員工更加清楚的看待自己在工作上的表現，更暸解自己。

 更重要的是，「主管應運用本身對於組織的理解，協助員工的成長，」管理大師道格拉斯.麥格雷格爾（DouglasMcGregor）說道。

身為主管的你，比員工更清楚，如何在這個組織內達成目標，如何才能在組織內有比較好的發展。

換句話說，主管的意見只是在彌補員工思考上的不足，讓他更能以組織整體的觀點來思考自己未來的發展。

 當然，任何的討論都必須有具體的結果，因此在結束績效評估之前，針對以下重要的問題，主管與員工必須達成共識：需要改進的問題、工作內容的調整、下一次績效評估之前應達成的績效目標等。

這樣才算是真正完成了績效評估的流程。

應避免的3大主觀偏見在實際執行評估績效時，最重要的就是掌握客觀的原則。

佛羅里達州立大學公共行政教授詹姆斯.鮑曼（JamesS.Bowman）特別提醒，主管避免落入以下3種主觀偏見。

1.光環效應（haloeffect） 單憑員工在某方面表現優異，就認定他在所有方面都表現不錯。

這位員工通常能與客戶維持良好的關係，所以你想他在辦公室內的人際關係必定也是不錯。

然而，事實可能並非如此。

相反的情況便是所謂的號角效應（hornseffect），員工在某方面表現不好，就認為他在其他方面必定是表現不佳。

 在評估不同的工作表現或是能力時，應視為不同的問題個別處理，彼此之間不必然具有因果關係。

不應依據員工某一方面的表現結果，判定他在其他方面的工作表現。

2.比較偏見（contrasterror）主管在進行評估時，常常會相互比較不同員工之間的表現，判斷員工的表現是好是壞。

或是在與員工的討論過程中，提及某某人有不錯的表現，希望員工也能達到相同的標準。

 這同樣是誤解了績效評估的意義。

績效評估比較的是個人現在與過去之間的差異，而不是不同個人之間的高下。

你要考量的問題應該是：「他是否符合或是超越自己的工作目標？他是否比過去有所進步？」 3.仁慈偏見（leniencyerror）儘管員工的表現並不怎麼好，但是你還是給予不錯的評價，稱讚員工的表現。

你也許會這麼想，「這樣可以讓員工心裡比較好過，更能達到鼓勵的效果。

」 然而，過度的仁慈只是在掩飾問題，結果可能適得其反。

員工以為自己的表現已經夠好了，也達到了主管的期望，沒有需要改進的地方，當然也就沒有必要做更多的努力。

相反的情況便是過於嚴苛。

員工表現得再好，你給予的分數卻是偏低的。

你的想法是，「這樣才能刺激他們不斷的進步。

」但這只是你自己一廂情願的想法。

員工如果沒有得到應有的肯定，可能因此採取消極的抵抗。

反正無論再怎麼努力，都得不到肯定，又何必白費力氣？ 我們不應扭曲績效評估的功能。

績效評估是為了事實的呈現，讓員工確實的暸解自己的表現是好是壞，而不應該成為滿足其他目的（例如，刺激員工追求更大的進步）的一種手段。

 為了避免上述的偏見影響了員工的績效，《進階績效管理立即上手》的作者羅伯特.貝可建議，在績效評估會議之後的一兩天，應重新檢查所有的結論，再做出最後的定案。

另外，在績效評估的過程中，應隨時做筆記，將重要資訊紀錄下來，方便事後的檢討與參考。

 績效評估的有效與否，其實就掌握在你的手裡。

無論公司既有的制度為何，你都應該仔細思考績效評估的目的為何，掌握正確的做法。

讓績效評估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進個人成長、強化關係的重要機會。

如何有效的讚美與批評對主管來說，績效評估最困難的部分，就是如何適當的讚美員工，不僅讓員工得到肯定，又不會因此感到自滿或是驕傲；另一方面，如何提供建設性的批評，達到學習的目的，又不會引起不愉快？ 無論是讚美或是批評，最重要的是依據具體的事實加以討論，好的部分給予肯定，並鼓勵員工追求更好的表現。

不好的部分，則必須找出背後真正的原因，才能對症下藥，達到學習與改進的目的。

如何誠心的讚美1.讚美與批評的部分必須分開處理許多時候，主管喜歡在批評員工之前先讚美幾句，或是在批評的過程中插入幾句讚美的話，無非是希望讓員工好過些。

  然而，這樣做只會削弱了讚美的效用。

讚美與批評的目的不同，前者是針對員工表現好的部分給予肯定；後者則是針對表現不好的部分尋求改進的方法，兩者不應相互混淆。

2.具體的實例是最好的讚美最好能描述具體的事實，例如，員工的某一項成就為公司帶來什麼樣的正面影響。

或是，相較於過去，員工已經有了什麼樣的改變與進步。

這樣才能讓員工明白自己到底好在哪裡或是具備哪些優勢。

3.提供進一步提升表現的建議沒有百分之百完美的表現，再優秀的員工，都有進步的空間以及成長的潛力。

主管可以建議員工該如何做，能有更好的表現，或是提供他更大的發揮空間、賦予新的挑戰與機會。

否則員工以為自己已經表現得很好，以此為自滿，不再求進步。

如何建設性的批評1.由員工自行找出錯誤的原因 你可以問員工：「事後回想起來，你會有什麼不一樣的做法？」而不是直接點明員工是錯的，應該怎麼做才是對的。

 主管常常是急於告訴員工該如何做，卻不去探究背後的原因，沒有給予員工解釋的機會。

不但容易引起員工的反彈，更無法達到從錯誤中學習的效果。

最重要的是找到原因，而非錯誤本身。

針對這個原因，共同討論適當的解決方案以及改進的方法。

2.不要與其他員工相互比較「×××都做得到，為什麼你不可以？」這樣的批評是非常不恰當的。

每個員工都是不同的個體，狀況不盡相同，不要相互的比較，以他人的成績來要求員工。

3.不要運用自己作為例子 主管喜歡把自己當作例子，告訴員工自己過去在類似的狀況時如何解決問題。

但是，員工畢竟不是你，而且時空背景也不相同，不能相提並論。

 總而言之，在討論績效不佳的部分，千萬要記住一點，員工本身才是焦點所在，不要提及不相關的人或事。

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