年度策略規劃的幾個建議 - Medium

這次跟我討論的幾家公司，都是處於這種規模，他們在做策略會議時目標往往容易發散，但若聚焦回自己的使命與願景，其實目標就會收斂很多了。

使命是我們 ... GetunlimitedaccessOpeninappHomeNotificationsListsStoriesWritePublishedingipi的商業思維筆記年度策略規劃的幾個建議這幾天跟一些創業家朋友們聊到策略規劃這件事，一年的開頭，大家都希望能對今年有個全新的展望，讓人感到非常熱血沸騰，過程中我給了一些普遍性的建議。

使命與願景很重要公司小的時候覺得使命跟願景像屁一樣，因為說的到做不到，但隨著公司長大到15–20人的時候，你會發現使命與願景將是大家做策略選擇時的重要依據。

這次跟我討論的幾家公司，都是處於這種規模，他們在做策略會議時目標往往容易發散，但若聚焦回自己的使命與願景，其實目標就會收斂很多了。

使命是我們為何而存在，願景則是我們想要成為什麼樣子。

延伸閱讀：策略規劃(1)-起心動念最重要，談使命、價值觀與願景目標要盡可能具體不要訂一個連自己都無法解釋的目標，這無助於內部溝通，其實訂策略的目的除了讓老闆有依據的做選擇外，更重要的就是讓團隊們清楚接下來的方向，一個清晰的目標，比較容易判斷做哪些事才有助於達成目標，目標一旦模糊，大家就在一團迷霧中前進了。

延伸閱讀：策略規劃(4)-策略目標設定關鍵結果要可量化你用KPI或OKR都無所謂，關鍵是要能衡量目標的達成狀況，提升營收、降低成本、改善生產效率、提升服務滿意度，這些都是很重要的事，但做到怎樣才算好，必須要有個目標數字，有了目標數字我們才知道現在落差有多大。

要能解釋行動方案與目標間的關聯每個策略，每個行動與目標間的關聯邏輯要能清楚說明，為什麼A行動會改善服務滿意度從8.8提升為9.2，為什麼服務滿意度提升到9.2分，客戶的續約率就會提升10%，而這提升的10%會為我們創造多15%的營業收入。

一個好的策略是要能解釋清楚這中間的邏輯的。

延伸閱讀：用商業思維談-如何有效的衡量專案價值？沒把握的項目，要做假設，並加以驗證延續上一項，有人問我，如果我也不確定作A一定會得到B結果，這意味著關聯的邏輯尚無法交代清楚，怎麼辦？其實所有新的行動方案，在你做完之前都無法百分之百確認它是有效的，對我們來說「做A會得到B結果」，這是一種假設，而之所以要訂關鍵結果的原因就在於，若我們做了A，卻沒有得到B結果，那可能是A這個做法不對，我必須要調整，而是否調整的依據，便是基於是否有得到B結果。

因此我常說，指標的目的是為了協助我們衡量，衡量什麼？衡量我們採取的行動是否產生預期的成效。

數據是解讀現況的第一步下面這張圖，是我在解釋數據對於策略選擇的重要性時常提到的，第一張是三國志遊戲的畫面，我說在玩遊戲時你之所以能輕鬆決定要做什麼事，那是因為你掌握了數據，所以在做策略規劃時，我建議你要把數據收集好，不然做的決策常常都會偏離現實。

舉例來說，你希望提升毛利率15%，那肯定是基於你看到先前的毛利結構有哪些部分可以改善，例如廣告費用、物流費用等，當你把方向聚焦到這兩個地方，行動方案就相對清晰了，但若你只提了一個提升毛利率15%，但沒有任何數據支撐，這時大家就只能做腦力激盪，而產出的結果是對還錯就沒人能保證了。

數據，可以幫你清楚地描述現況。

延伸閱讀：策略規劃(3)-策略是如何形成的？目標看長，計畫訂短有個朋友問我：「我能只訂半年的計劃嗎？」我的答案是：「當然可以。

」策略規劃其實是一個重新聚焦時機，讓大家有個機會靜下心來思考，並再次同步資訊與方向，但我們也知道每次做年度計劃，大概都只有第一季有機會按著計劃來，第二季之後大概都亂了，下半年開始，甚至只剩下20%是跟年初想的一樣的。

那是否意味著做年度計劃沒用呢？也不盡然，如我前面所說，這是一個讓大家重新思考的機會，年度計畫的重點應該放在目標，而非實際的執行計畫，目標的變化性一般不會太大，但做法往往隨時間而產生極大的差異，年度計劃讓我們有一個全面性檢視目標與做法的機會，看懂全貌後，我們再來決定優先做什麼。

所以我建議目標與方向應該看長，一年、三年、五年，而計劃則訂短，不要浪費時間去訂三個月後的計劃，專注於近三個月的要務就好，隨著時間的推進，每個月都訂下三個月的計劃，其實你就能時時按著現況來修正了。

從目標下手，別被組織架構綁住這次剛好幾個朋友都提到這個問題，他們問我：「不同部門的目標或KPI怎麼分？」、「目標雖然一致，但每個部門對專案的優先順序不一樣，導致計劃難產，怎麼辦？」我給的建議很單純：「做策略規劃時，先考慮目標以及要做的事，都確認好之後才是分工，組織是達成目標而生，不應該反過來限制了自己，如果現在的組織架構運作起來卡卡的，那或許是組織該調整，而不是作法該調整。

」過去在大公司裡，組織分工卡住重要專案推進的狀況屢見不鮮，但在15-20人的公司，而各位都是老闆，應該要有魄力讓組織架構隨著目標而調整。

延伸閱讀：策略規劃(2)-組織架構規劃原則別急著投入半年也看不到成效的事大公司通常會投入許多的研發資源在短期看不到成效的事情上，因為他們看的是未來5年、10年，這是一個正確的選擇，大公司擁有豐富的資源，但面臨的競爭也相對激烈，它必須持續強化自己的護城河，才有可能在商場上長久勝出。

但大公司這麼做，不意味著你也要跟著這麼做，你的資源相對稀缺，必須要將資源聚焦於價值更高的短期任務上，而半年，是我對短期的基本定義，如果要在今年投入做一件事，那最長半年就要看到成效，不然就該暫緩，不然你將重要的資源鎖死在一個對今年目標無法帶來幫助的任務上，今年該怎麼度過呢？當然了，這個標準也非絕對，只要你能合理的排序不同任務間的價值順序，那問題就不大了。

延伸閱讀：用商業思維談-如何有效的衡量專案價值？———————如果你覺得這篇文章不錯，請給我1~10個掌聲，如果你覺得這篇文章值得跟你的朋友分享，請不吝於幫我轉發分享，如果你想繼續看到我的文章，歡迎你按下follow來追蹤我的最新文章。

Morefromgipi的商業思維筆記學習/閱讀/思考/傳道Readmorefromgipi的商業思維筆記AboutHelpTermsPrivacyGettheMediumappGetstarted商業思維學院院長游舒帆Gipi9KFollowers商業思維學院院長，致力於將商業知識科普到所有職場工作者身上。

歷任鼎新電腦總監、TutorABC英文產品負責人，TGONetworks創會成員。

從事顧問、培訓與教練工作。

現為多家網路、電商、傳產公司策略顧問與合作夥伴。

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