強迫分配的哲學問題 - 萬惡的人力資源主管部落格- 痞客邦

大部分的公司在進行績效評量，都是從目標管理的概念出發的，也就是在績效評量的期初先設定目標，然後在期末的時候考核目標的達成狀況，頂多再搭配一些行為 ... 萬惡的人力資源主管部落格 跳到主文 一個跨國公司人力資源主管的心情與心聲... 部落格全站分類：職場甘苦 相簿 部落格 留言 名片 May02Fri200823:13 強迫分配的哲學問題 　　最近因為工作的緣故，和一位公司內的主管談到「強迫分配」這個制度，而且二個人一談就是四個小時(這你就可以想像我有多愛、而且多會講話)，於是就有一些很有趣的想法，可以在這邊和大家分享一下。

　　大部分的公司在進行績效評量，都是從目標管理的概念出發的，也就是在績效評量的期初先設定目標，然後在期末的時候考核目標的達成狀況，頂多再搭配一些行為或職能的指標。

換句話說，就算沒有強迫分配制，公司還是可以進行績效評量，只是這樣的績效評量制度，可能會因為打考績的主管給分過於寬鬆或嚴格或趨中，造成單位內的每一個同仁分數都很高或很低或缺乏差異，也就因此造成了，比方說一個員工在年底拿到85分，可是根本無從得知這個分數到底是好還是不好、更不用談不同單位因為主管而造成的評分不公平，所以才因此有了強迫分配的制度。

　　所謂的強迫分配(ForcedDistribution，不同公司也許會有不同的中文翻譯，比方說國內某重量級高科技公司稱這個制度為「同儕評比」，意思是公司會把同一個等級的員工拿來一起作一個評比，決定哪些人是這個等級的員工當中的較優秀、中等、較差的員工，看起來也有強迫分配的味道在)制度，來自於美商奇異公司(GE)，透過績效評量的差異化原則，將員工區分為表現最優秀的前20%、不可或缺的中間70%以及表現不佳的最後10%，對於表現優秀的員工，公司應給予適當的激勵和留任措施，避免這一群人才的流失；針對績效表現中等的員工，則提供各種教育訓練及獎勵措施，讓這一群人可以在能力上有所成長，公司也可以跟著進步；至於那些表現不佳的員工，則不見得是他們的能力出了問題，也有可能是因為和組織文化、經營理念不符，而導致工作動機低落，或是員工被放置在一個不適合他的特質的位子上，所以需要進一步的釐清問題，然後加以解決這個績效不佳的問題。

　　好，看完這一段以後，我想我們大部分的人都會對強迫分配有一些基本的概念，接下來的就是一些相關問題的釐清。

我自己待過的公司裡面，有幾家公司都有強迫分配的制度，只不過作法會略有不同，也所以我會說，強迫分配的討論其實可以歸類為二種問題：哲學問題以及技術問題。

這篇文章則會先討論哲學問題：公司是不是真的需要強迫分配？　　強迫分配建立在一個很重要的統計前提，也就是說，企業的員工在績效表現上存在著常態分配，表現好的員工和表現不好的員工相對上比較少，表現中等的員工則佔大多數(其實這種說法不會全無問題，不過這個問題要在這邊解釋會很困難，簡單地說，一個小樣本要和母體一樣呈現常態分配，除非這個小樣本是用隨機抽樣的方式從母體中產生的，但企業甄選顯然不是這麼一回事)，所以企業可以把內部所有的員工依照績效表現分成近似於常態分配的若干組，然後給予差異性的獎酬或是訓練。

　　我們都必須要有一個理解，強迫分配制度是在鼓勵優秀的員工、同時給表現不佳的員工壓力。

但是你的公司或是我的公司是不是有能力或是有必要這樣做，也是應該要考慮的事情。

我的意思是，比方說有一些公司在管理上本來就是非常嚴格的，所以很多表現不佳的員工原本就很難在公司內部生存下來，這對很多主管來說，到了年底的時候，表現不佳的員工早就都已經離職了，這時還硬是要再把還在職的員工加以評等，就不會是一件愉快的事情；有一些公司提供非常專業的服務，比方說大型的企管顧問公司、律師事務所、一流的雜誌社...大部分的成員都是非常優秀的專家，而，很多專家的自尊心是很強的，他們甚至不接受成為中間評等的員工，這樣的公司究竟適不適合推動強迫分配，我覺得也是需要思考的地方；有一些公司在勞動市場上原本就比較弱勢，所以這樣的公司一旦處置了績效不佳的員工之後，有可能必須花費較高的招募成本，才能遞補原本績效不佳的員工(本來願意加入的員工就不多了)。

所以當一個企業在思考要推動強迫分配之前，其實最應該先想清楚的，是企業本身的特性和文化究竟適不適合導入強迫分配制度。

　　再來是職位和任務的問題。

以我自己的例子，我的單位中有負責薪資福利、教育訓練、績效管理、招募甄選、員工關係...等同仁，每一位都有他們的專長和工作領域，年底真的要把他們拿來做比較，如果不是制度的要求，我說真的未必會想要這樣做。

告訴負責薪資的同仁他的表現不如負責訓練的同仁，有時候是有一點點困難的事情，特別是前者的績效要求標準必須達到100%正確，後者只要滿意度達到75%以上就夠了，完全不一樣的工作目標，該怎麼衡量誰的績效表現較佳，在某一些單位中真的不是一件容易的事情。

而且當一個主管在尋找不同工作內容的員工的時候，對不同職位的員工的期望很有可能本來就不一樣，比方說我們也許會期望處理員工基本人事資料的員工在特質上細心、穩定、願意重複做同樣而且略嫌無聊的工作、安於現狀而且對升遷並沒有太大的期望(這是舉例而已，不是事實)，這個時候，公司在制度上卻希望把他和另外一個可能是積極、有企圖心、平常會把握每一個機會表現自己、試圖和每一位用人單位主管建立良好的關係的招募專員在同一個基礎上做評等。

嗯，這是不是公司所想要的結果？也是值得想一想的。

　　另外，強迫分配會有一個制度上無法克服的地方，我常常會用一個拗口的說法，叫作「組內差異大於組間差異」，假設你的公司有100位員工，制度設計上前20位是優秀員工、最後10位是表現有待加強的員工，結果就是，從最優秀的員工排起來，第21名一直到第90名都是中間這一等，這對很多主管來說，可能也是難以溝通的事情。

當然，前面只是個例子，只是不管制度設計上怎麼切割，看是分成三等或五等、百分比是怎麼安排，都勢必會發生「把績效差異很少的前後二名的員工分配到二個不同的等級」的決定。

　　我之所以會說上述這些問題是哲學問題，是因為這些問題都是公司在推動強迫分配制度的時候一定會被很多主管質疑，而且技術上很難解決的，也所以公司只能選擇要不要這麼作，並且接受這個制度的某一些缺點。

我自己的經驗是，沒有一種制度是完美的，公司只能選擇此時此刻優點多於缺點的制度。

管理上的制度往往是選擇的問題，技術上可以做到讓制度更精確、但無論如何都不會作到完美。

身為HR，在制度選擇後就只能告訴自己，充分的溝通、堅定的意志，是推動人力資源管理制度所必備的要素...　　接下來我們將會談到一些技術問題。

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