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書名：耐操好用，豐田怎麼培養員工？：8動作，讓人「懂得在工作上運用智慧」， 全世界的草莓都被他們煉成鋼！，原文名稱：トヨタ流「打たれ強い社員」の育て方， ... 選擇語言 English 繁體中文 简体中文 :::相關網站 博客來 售票網 企業採購 福利平台 海外專館 :::會員服務|快速功能 0結帳 您好 ( 登出 )     登入     加入會員 購物金 購物金 0 儲值金 0 E-Coupon 0 張 單品折價券 0 張 會員專區 電子書櫃 線上客服 繁體 關閉廣告 展開廣告 回博客來首頁 客服公告：反詐騙！提醒您「不碰ATM、網銀，不說信用卡資料」詳情 移動滑鼠展開全站分類 :::全站分類 全站分類 :::網站搜尋 全部 展開 全部 圖書 電子書 有聲書 訂閱 影音 百貨 雜誌 售票 海外專館 快速到貨 禮物卡 搜尋 熱門關鍵字 小王子 兒子使用說明書 福爾摩沙時尚圖鑑 卡片盒筆記 中文書 2022曬書市集 新書 預購 排行榜 選書 即將出版 特價書 香港出版 讀者書評 出版社專區 分類總覽 博客來中文書商業理財管理與領導領導／帶人商品介紹 試閱 耐操好用，豐田怎麼培養員工？：8動作，讓人「懂得在工作上運用智慧」，全世界的草莓都被他們煉成鋼！ トヨタ流「打たれ強い社員」の育て方 已追蹤作者：[ 修改 ] 確定 取消 作者：若松義人   新功能介紹譯者：郭乃雯,易起宇出版社：大樂文化   新功能介紹出版日期：2014/10/27語言：繁體中文 定價：280元 優惠價：9折252元本商品單次購買10本85折238元 使用購物金最高可抵100% 詳情 1點OPENPOINT可兌換1點購物金，1點購物金可抵1元，實際點數依您帳戶為準。

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　　如何憑八個動作，即使面對全球不同文化，始終能帶出同樣耐操好用的人才… 本書特色 　　什麼是豐田式管理？ 　　豐田式管理的原點在於「人」，豐田式管理強調的「改善」，則是為了培養「懂得在工作上運用智慧的人」。

日本豐田汽車能夠登上世界第一的王座，最重要的原因，就是在製造產品之前，先創造人才，讓員工懂得面對問題，尋求解決之道。

　　豐田怎麼培養優秀員工？ 　　在豐田的管理模式下， 　　員工必須不斷確認問題發生的根本原因，而不是追查到底誰該負責， 　　並且將每一次出現的困難與挑戰， 　　視為鍛鍊員工的最佳時機， 　　本書作者詳述豐田訓練員工的真實案例與做法…， 　　用故事，解決你管理上的難題！ 　　◎數字中看不到的工作，藏在現場裡：前往「實地」，根據「實物」思考問題。

　　◎市場決定價格，你得與成本作戰：提升利潤，才能為所有人創造幸福。

　　◎不斷尋求創新：要求員工寫下「改善紀錄」，防止再犯相同錯誤。

　　◎隨時做好最壞打算：重視危機意識，激發向上改革的工作氛圍。

　　◎第一時間喊暫停：一發現問題，就要主動停止，所有人一起尋找解決方案。

　　◎品質是第一優先：徹底尋找不良品的發生原因，思考解決對策。

　　◎重視團隊，創造夥伴意識：有意見就溝通，互相支援協助，製造更好的產品。

　　◎鼓勵不同意見：針對不同意見，思考備案，充分討論，做出結論。

　　◎與其給答案，不如教想法：最聰明的工作方式是，「自己找答案」。

　　寫給所有主管培育人才的建言！ 　　本書蒐羅豐田給主管42的則建言， 　　當你在管理屬下遇到想不透、解不開的時候， 　　能透過以下格言，幫你做出正確的判斷！ 　　．「更接近現場一步」等於「更接近利潤一步」。

　　．把找出浪費變成自己的習慣。

　　．看不見小問題，就會變成大問題。

　　．平時積極創新改變，就能熬過最艱難的時刻。

　　．減產時期改善的每個細節，會是增產時期的重要改進關鍵。

　　．別以為「不良率只有0.3％」，而是「一萬個商品中竟然有三十個不良品」的覺悟。

　　．錯誤的發言很不好，不發言更加不好。

　　．提出問題時，先說自己的意見。

　　．不可以節省的是「努力」。

　　．把達成點當作出發點，就能持續前進。

　　．「做了什麼」很重要，「怎麼做的」更加重要。

　　．別把「現在不可能」，錯認為「絕對不可能」。

　　．投資必須留意賺賠。

培養獨立思考的員工，則是最能讓人放心的投資。

　　失敗，教我的事！ 　　豐田曾經在一九五○年險些倒閉，並且經歷大量裁員的慘痛教訓，然而，懂得將失敗化為前進動力，讓「豐田式管理」發展成為全球公認的最佳生產方式。

本書帶領讀者一起了解，全球最強企業正在運用的專業人才培育術，如何帶出高抗壓、耐操好用的員工。

  作者介紹 作者簡介 若松義人 　　1937年出生，日本宮城縣人。

1960年進入豐田汽車工業後，前後歷任生產、成本控制、採購部門職務，在豐田式生產創始者大野耐一的指導下，常年致力於實踐、改善及推廣「豐田式生產」。

　　1984年後，為農業機械、住宅建商、建設公司、電機相關等公司，引進豐田生產方式。

1991年任職韓國大宇汽車特別顧問。

1992年創立卡魯曼管理公司，目前擔任社長。

1996年開始在中國西安交通大學擔任客座教授。

     　　著作有《「豐田流」提升自己的工作術》《豐田流改善能力的鍛鍊法》《為何豐田可以培養出優秀人才？》《豐田的主管在現場傳達什麼？》《豐田的員工不坐辦公桌工作》《為何豐田能夠突破困境？》《豐田式推動改善的方式》《豐田式迅速解決問題法》《價格減半的製造方法》《豐田流最強員工的工作術》《尖端企業的成本力》《豐田這樣解決問題》《豐田流「視覺化」成功筆記》、《豐田式改善力》等。

譯者簡介 郭乃雯 　　台北市人。

高中畢業後，留學神戶及東京四年，回國後曾於科技業擔任專案管理師及業務。

現為專職譯者。

易起宇 　　台大經濟系畢業。

日劇迷，自學日文超過10年，平時以在網路上幫網友翻譯日語為樂。

  目錄 前言　想要產品好，先有好員工 第一章　用數字激發「工作熱忱」 數字中看不到事，到街上你才找的到 市場決定價格，你得與成本作戰 豐田式「忍術」：持續改善，減少需求 準備增產的同時，規畫減產機制 不貸款，也能成功經營事業的祕訣 第二章　需求在哪裡，我就在那裡！ 年輕人不買車，怎麼辦？ 滯銷品，才能發現顧客需求 商機，藏在生活細節裡 在兩種市場中做出選擇，決定銷售策略 與顧客建立關係，提供專屬服務 想要掌握時機，必須允許失敗 第三章　危機出現，我如何應對？ 你該掌握的不是趨勢，而是變化 今天做出的決策，決定未來的命運 持續向上提升的祕訣：建立危機意識 你得突破最大障礙，人心 瞎忙，是危機來臨的警訊 第四章　從慘痛教訓中獲利，重新站起來 經營虧損很糟糕，說謊更加要不得 普通主管看成功報告，優秀主管看改善報告 努力沒有立即成果，無妨！ 發現問題時，主動喊暫停的勇氣 與「品質」有衝突的事，別做！ 知道「為什麼成功」，才是真成功 第五章　大家都沒意見，就要創造歧見！ 從不同的意見，找出計畫缺口 「聰明」的工作方式：自己找答案 不傷感情的架，可以多吵幾次 別讓獎盃成為你的工作「終點」 第六章　重燃工作現場的熱情 前往「實地」，根據「實物」思考問題 世上沒有輕鬆賺錢這回事 基本原則不能變，該變的是做事方法 擁有現場感，找出浪費的眼力 知道自己「斤兩」，就能進退有據 核心技術得自己開發，別委外 第七章　培養「主動負責」的態度 產品優先，還是利潤優先？ 你要最佳球隊，還是明星球員？ 製造現場就像在接力賽跑 與其給答案，不如教想法 開除員工的經營者，都該切腹 自己的城池，你得自己守護 第八章　擁抱挑戰，不要一廂情願 「做什麼」很重要，「怎麼做」更重要 與最好的競爭者，共同成長 邁向世界第一的原動力 比起賺錢，更重要的目標是什麼？ 後記 豐田式管理的原點 看更多   序 前言 想要產品好，先有好員工 　　「想要製造好產品，先要有好人才。

」這是豐田的核心主張。

由這句話我們就可以了解，豐田式管理的基本核心就在於「人」。

這個原則不只成為日本製造業奉行的基本理念；也是所有企業和組織共同遵循的實踐方向。

同樣道理，同樣的話也可以換成「要有好業績，先有好員工」、「想開店，要有好員工」等。

　　雖然是再簡單不過的一句話，但一直到現在，卻沒有一家企業能真正落實。

十五年前，也就是一九九五年，當時的豐田汽車奧田碩社長曾經說過：「二十一世紀可能是企業永續發展的時代；也可能是興盛企業宣告結束營業的時代。

」他以領導者特有的前瞻性和危機意識，帶領豐田改革，在他任職的四年內，為企業後來的卓越表現奠下良好基礎。

　　不過，當豐田榮登世界第一企業王座後，幾乎在同時，卻遭逢突如其來的兩大危機。

第一個危機是二○○八年的雷曼經濟衝擊，在為期兩年的力圖振作後，終於讓營運略見起色，但在此時，又再度面臨大量召回問題車的企業危機。

　　對製造業來說，品質和安全代表企業的信譽。

而豐田更是以卓越品質贏得市場信賴的龍頭企業。

但是在全球大規模召回問題車事件中，豐田卻很可能會失去消費者的信任。

企業形象受創後造成的損失，恐怕比雷曼事件更嚴重。

如果當時的危機處理失敗，奧田先生所說：「興盛企業宣告結束營業的時代」，也許會就此成真。

　　問題車事件的起因為何？身為原來也是豐田的一員，我認為很可能是企業版圖擴展太快，為了世界銷售第一的寶座，不肯停下腳步面對和反省問題的緣故。

　　當時豐田的銷售業績呈直線攀升，但是早在好幾年前，企業內部就已經有人提出「後勤補給中斷」、「人才不足」等多重問題。

按照豐田管理的作業原則，異常一經確認，即使生產力下降，生產線也必須在第一時間喊停。

這是因為，如果停工能找出解決問題的方法，就有機會製造更好的產品。

　　不過，由於企業擴充過於迅速，加上成為世界最強企業的目標近在眼前，思考和反省被認為是多餘的工作。

於是，無暇正視問題的豐田，繼續以相同節奏追求著第一。

當團隊奮力奔向目標時，通常不容易看到真正產生問題的原因。

不過，只要停下腳步，問題便會立刻浮出檯面。

豐田就是在這個時候出了紕漏。

　　那麼，豐田能做些什麼挽回頹勢呢？想要解決根本問題，就必須回歸豐田生產管理的基本理念，腳踏實地完成每一項管理目標。

除了要求「要製造好產品，先要有好員工」，還強調從工作現場著手的「實地實物」主義。

所有工作必須遵守的基本精神及實踐方法，都包括在這兩大管理方向中。

　　豐田曾經在一九五○年險些倒閉，並且經歷大量裁員的慘痛教訓。

因為懂得將失敗化為前進的動力，所以豐田式管理，才能被全世界公認為最佳的生產方式。

　　在豐田管理模式下，員工必須不斷確認問題發生的根本原因，並且將每一段危機，視為鍛鍊員工的絕佳時機。

人必須在磨練中成長，而且只有接受過風雨歷練的員工，才有能力幫助企業走出危機。

如果豐田及其他企業，都能放下「危機當前，無須再浪費資源培養人才」的舊思維，而以「艱困時期正是磨練人才絕佳時機」的心態來看待失敗，相信每家企業都能持續在世界舞台上發光發熱。

看更多   詳細資料 ISBN：9789869105033叢書系列：Biz規格：平裝/256頁/25k正/14.8x21x1.28cm/普通級/單色印刷/初版出版地：台灣 本書分類：商業理財>管理與領導>領導／帶人   內容連載 第一章　用數字激發「工作熱忱」 1.數字中看不到事，到街上你才找的到數字是一種神奇的表達符號。

當你遇到難以掌握的事物時，只要將它轉換為具體數字，就能從客觀角度解讀答案。

話雖如此，如果凡事過於依賴數字呈現的舊有經驗，很可能會錯判真實狀況。

 豐田在豐田英二擔任社長時，便誓言讓豐田汽車市占率成為全球市場的一○%，並且稱這個目標為「全球一○」（GlobalTen）。

 在一九八四年，豐田雖然認為可以輕鬆達成九％的營業目標，但是即使企業整體績效持續成長，可是想要突破全球市場的關卡，卻一點也不簡單。

好消息是，豐田在不斷成長的過程中，成功達成了這個階段目標，並且急起直追下一個階段目標－－「全球市占率一五％」。

 全球市占率達一○％，等於世界排名占第三位；那麼如果是一五％就是全球第一。

不過問題就出在於，一五％是全球市占率的加總。

當初訂定這個目標時，豐田在日本的市占率超過四○％、美國為十％、歐洲只有四％，中國和南美洲的市占率也很低。

也就是說，主要支持豐田成長的，是日本市場及市占率急速成長的北美市場；歐洲、南美洲及中國的銷售市場則相對疲弱。

 因此，豐田的高業績，形成在各國市占率落差太大的狀況下。

想要繼續以這種狀態成為世界第一，其實隱藏許多危機。

關於這一點，很早之前就已經有人警告過。

前豐田渡邊捷昭社長就任不久後，就曾經對員工發表過以下談話： 即使看到了目前的市占率，但是豐田其實還有很長一段路要走。

日本國內雖然保住四四％，但北美市場卻只有一二％，歐洲好不容易也才達到五％。

我實地站在歐洲街頭觀察，一百輛汽車中，大概只有一輛是豐田品牌。

而且在摩托車數量龐大的中國，我們也不過排在十幾或二十幾名。

 從每項數字看來，就能知道豐田汽車並沒有那麼受到海外顧客喜愛。

不過，因為你們看的是直接加總後的總營業額，才會沾沾自喜地認為達成目標。

單憑數字就下結論，這種思考其實犯了很嚴重的錯。

 市占率隱藏的危機，就如同著名經營學者－－彼得．杜拉克所說，假設市占率達到三○％就能榮登第一，那就代表只有三○％顧客了解你的產品，還有剩餘七○％顧客，對產品幾乎完全不熟悉。

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