【職場基礎溝通術】如何讓主管與員工不再敵對？5 分鐘快速帶 ...

本文選自《職場裡為什麼不能有話直說？：清晰表達的五個原則》，將分別從主管、員工的角度，帶你認識不同的角色的職場溝通技巧。

（責任編輯：孫敬）. Share 【我們為什麼挑選這本書】正在閱讀這篇文章的你如果是主管，是否曾想更拉近與下屬的距離但卻漸行漸遠？或是你是新進職員卻不知道如何融入新環境？這些問題是每個人都會面臨的人際關係課題。

本文選自《職場裡為什麼不能有話直說？：清晰表達的五個原則》，將分別從主管、員工的角度，帶你認識不同的角色的職場溝通技巧。

（責任編輯：孫敬） 一位年輕的企業家打電話給我說：「多明尼克，我需要幫助，我快瘋了。

」於是我傾聽了他的問題。

他想在國稅局查詢稅款，但查詢過程非常複雜：他必須先線上輸入資料，在得到了登錄密碼之後，要再次上線輸入密碼，然後才可以進行接下來的操作。

這是一套相當複雜的手續，只有官僚主義的腦子才想得出來。

我對這位企業家充滿了同情。

他被這套煩瑣程式卡住了，不知道該怎麼做，也搞不懂是因為什麼。

一語道破，找出問題的解決方法才是重點 在打電話給我前，他有先詢問他的會計師。

會計師是怎麼反應的呢？他把整個流程對企業家從頭到尾解釋了一遍，但委託人其實只是卡在流程中一個很明確的位置而已，他只是想要一個答案，卻聽了一堆毫不相干的內容。

最後，他只好打電話給我：「請直接告訴我，這邊該怎麼辦？」我承認，我也必須先仔細地想一想。

但我與會計師的做法不同，並沒有把想到的一股腦全說出來，而是針對他卡住的地方，說出我知道的答案。

所以，對待問題的正確方式是：不要描述問題，而是直接給出答案。

有些人會將所知道的一股腦倒出來，卻根本沒意識到哪些是對方問到的，哪些不是。

我發現在會議中，這種狀況特別明顯。

會議參與者通常主要分兩種類型：第一種類型是在會議中從頭到尾什麼都不說，喜歡挪動椅子，讓自己被其他同事的身影遮住而不被老闆看到，並且期盼老闆不要問自己任何問題。

另一種類型則是不停地發言，描述問題。

本來大家希望透過會議找到一個解決方案，但他總是從很多不相干的問題上講起，滔滔不絕地分析其中與當前問題的聯繫。

毫無疑問地，我對第一種類型比較有好感。

至少他知道自己沒有見解，在這種情況下他做了唯一正確的事，就是閉緊嘴巴。

而第二種類型雖然也沒有見解，卻認為大家只要願意花時間去討論問題是怎麼產生的，就能解決問題。

可是他完全沒有意識到，強迫大家花幾個小時聽他喋喋不休，會耗光在場所有人的精力，甚至妨礙企業營運。

建立獨立思考與解決能力是關鍵 清晰表達可分為三個步驟： 1.辨別：確定問題到底是什麼。

2.獨立思考：是否有了自己的想法。

但注意，自己的想法不代表可以重複別人剛剛說過的話。

3.讓建議盡可能精確地直奔重點，並且在所有人已經瞭解的時候結束話題。

有些企業的管理者在第一步的時候就已經失敗了。

他們從一開始就無法確認正確的問題是什麼。

我曾和一個企業合作，這個企業決定建造一個新的公司總部。

建築用地和建設許可證都已經準備好了，現在的問題是，應該選擇哪一位建築師。

但人們竟然開始討論應該用什麼顏色的地毯，這樣的內容讓我想立刻起身離去。

第二步也很重要：清晰表達包括了之前我所定義的、擁有一個屬於自己的、經過獨立思考的觀點。

但也許當人們在食堂裡和同事邊吃邊聊的時候，才會把獨立的想法拿出來與別人切磋一下，然後被大多數人的意見所同化。

又也許像之前所說的，僅僅是將剛剛別人發表的觀點簡單複述，只不過用的是自己的表達方式罷了。

當還沒有形成自己意見的時候，應該沉默、傾聽和持續的思考。

如果能做到第三步，那就真的為達成目標做出巨大的貢獻。

現在要做的是抵住誘惑，把答案（或想法和觀點）用最有可能吸引別人關注的方法包裝起來。

也就是說，可以用形式新穎的方式來敘述，或者在最終切入正題前再次扼要地回顧一下整個問題討論的經過。

台灣中小企業的領導人最常見的2種人格 對於很多的國內中小企業的領導者們而言，清晰表達的效果是不言而喻的。

他們既不在拐彎抹角上浪費時間，也不在與問題無關的描述上被干擾。

他們對剛剛發生的問題有一定瞭解，而且渴望答案。

至少在小範圍內他們可以做到清晰明確地交談。

在我看來，清晰表達是他們成功的秘訣。

然而也有很多企業家、管理者與員工無法做到這樣。

他們少有精闢的發言，卻聲稱自己最喜歡直截了當的人。

他們這麼說可能有兩個原因：一、他們所謂的「喜歡傾聽清晰明確的意見」只是對待別人時的一種姿態，是純粹的自我表演；二、雖然他們真誠地想要做到有話直說，但他們的同事卻不喜歡這麼做，這是一種「一廂情願」。

那些「故作姿態者」和「偽清晰表達者」──他們擁有極度的虛榮心。

而這類人又可以分為兩種類別：第一類在面對大眾時選擇有話直說，因為他們發現這樣感覺很好，但在其企業內部時又是另外的樣子。

員工完全不瞭解他想要的是什麼，最終他也沒有對大眾做到直言不諱，一切都只是場表演。

這種人知道他應該說什麼，也知道怎樣透過刻意的刺激獲得媒體的關注。

他想要成為焦點，被關注的中心。

他們與那些在會議中毫無觀點而又廢話連篇的員工有著一樣的心態。

第二種類型只能對別人直言，卻不能接受別人的直言。

他們手下的人只能不斷地聽他說：「胡說八道」、「傻瓜」或者「廢話」這樣的字眼。

但是反過來，如果員工非常直接地對他說，他的某個想法完全是廢話，那麼這位員工的飯碗就保不住了。

這不是清晰明確，而是口無遮攔，或者說居高臨下地叫囂。

這種類型的人大多是獨裁者，在他們身邊只會讓你不斷積聚負能量。

此外還有一種人，他們不是「故作姿態者」或者「偽清晰表達者」，只是純粹地忽略了這個問題。

他們沒有意識到，不是只有作為上司的他們要明確地表達，他們的員工也要做到有話直說。

時至今日，還有許多員工存有一種要對領導極度尊重的階級觀念，無法做到有話直說。

如果領導想要尋求改變，想讓全公司的溝通都做到清晰明確，那他就必須明確要求公司從上到下，所有人都這樣做，否則沒有任何意義。

主管看事情的角度，應適時從部門發展做調整 當一個企業中所有人可以做到獨立思考，並且毫不膽怯地將自己的觀點表達出來，並與他人交換意見的時候，那麼這個企業就會更加富有創造力，更加成功，當然也就能賺到更多的錢。

這樣的企業在面對危機時，更有戰鬥力，員工也會更有成就感。

企業越大，清晰明確的表達也就越重要，但複雜的階級制度，卻往往讓清晰表達變得困難。

例如，一家公司的員工仍然在使用一款非常老舊的電腦軟體，而他們的老闆因為整天都在關注其他的事情，所以完全沒有注意到這些細節。

最初，員工們耐著性子，一邊繼續使用那款老舊的軟體工作，一邊想著不知道什麼時候能升級更新。

漸漸地，有些人開始惱怒，忍不住抱怨：「我們只能用這種老舊的玩意兒工作嗎？」然後心情因此大受影響。

其實這種情況完全可以避免。

老闆只是不知道員工真實的需求，這種層層管理體系，太依賴於員工主動傾訴。

此時，雖然聽到了員工的抱怨，老闆卻依舊不明白究竟出什麼問題。

員工們只是說出「我們需要一款新的軟體」，卻並沒有解釋為什麼需要，目的是什麼，怎樣才可以變得更好。

當我在公司裡確定需要某些東西的時候，我會勇敢地說出自己的需求，只有說出來，才能得到準確的回覆。

為什麼總要等所有員工都有意見，才願意有所動作？因為只有引起大眾的批評，使企業發展受到了阻礙，管理階層才願意收起自我中心的想法，開始有意識地明確溝通。

他們急切地想要尋求改變，可是為時已晚。

越是以自我為中心，他們就越是相信，自己對公司或部門的一切擁有掌控權。

在他們的小王國中，每個批判性的觀點都被自動視為一種攻擊，一次造反。

過往累積的成功經驗變成絆腳石？ 誰能收起自大的心態，誰就能意識到自己既不是無所不知的，也不是對所有事情都可以未雨綢繆的，更不是一直都聰明絕頂的。

高層主管可以嘗試在平等的基礎上與員工進行明確的討論，以便及時發現問題並將它解決。

還有一種始終存在的危險，就是對企業缺點的盲目無知。

有些問題其實已經很明顯，只是人們對此已經麻木，失去了辨別的意識，有些人甚至已經完全視而不見。

在這裡我想要舉一個極端的例子，來說明有些高層主管是多麼有眼無珠。

我合作過的某間公司，其生產部門約有一百名員工，其中有六人來自於身心障礙者福利中心。

也就是說，這六名員工與福利中心簽訂工作合約，每天早上與其他九十四名員工一起在廠內工作。

我馬上注意到，廠內所有員工都穿著一件印有公司徽章的T恤，唯獨那六位來自福利中心的員工沒有。

這六個人自三年前就開始在這裡工作，不懼身體上的障礙，堅定地成為團隊的一份子，卻連一件工作服都沒有，這真得讓人難以想像。

我和管理者們，包括高層主管、人力資源等每個部門的經理都交談過，詢問為什麼那幾位來自福利中心的員工沒有得到印有公司徽章的T恤。

你猜我得到了什麼樣的答案？管理者們異口同聲地說：「這不可能！我們這裡所有人都有那件衣服，包括那幾位身心障礙者。

」 事實上，他們並沒有看到這個問題！更重要的是，他們固執地相信這是不可能的，是不會發生的。

在周一的晨會上他們當然已經注意到，這些福利中心的員工們沒有穿著公司要求穿的服裝，但他們什麼也沒有想到，或者即使他們想到了，也從來沒有採取措施，最終變得習以為常。

跨部門、跨領域的資訊蒐集也很重要 我有一個針對企業的資訊收集法，叫作「清晰表達普查法」。

有一次，一個汽車經銷商想要對品牌做些改進，進一步擴大知名度。

首先，我們安排了一次研討會。

兩個小時以後我說：「夠了，停，這沒有意義。

」因為我們一個解決辦法都沒有得出。

這家經銷商過去從來沒想過該如何對他們的品牌做出改進。

於是我說：「現在我們開始試試『清晰表達普查法』。

」這種方法的本質是透過一系列的採訪，與不同的人進行交談，從而得到不同的訊息。

我和三組人員進行了交談，即一般員工、客戶和汽車產業相關的非客戶人員。

當「普查法」的結果出爐以後，最吸引管理階層的內容是客戶和汽車產業相關的非客戶人員說了什麼。

這對我是真正的當頭一棒，因為在我看來，最應當首先引起關注的當然是「員工們都說了什麼」。

員工們所反映的內容才是管理者應該優先知道的事情。

然而，管理者在看到員工的意見回饋時，反應果然和之前T恤那件事中管理者的反應一樣：「這不可能！」 溝通是一直以來都需進行的每日課題 只有儘早瞭解員工的意見，提出具體的改進方法或者其他促進發展的方法，才能讓企業營運得更好。

我必須說明：採用「清晰表達普查法」收集不同人群的意見是百分之百有效的。

當員工們在紙上對各種實際情況打下一到5顆星的評價的時候，他們是感到滿足的。

如果管理者真的想要瞭解或改變什麼情況，那麼可以多多使用這個方法，效果會越來越好。

在我所合作過的企業中，使用這種方法進行內部交流溝通後，大部分問題都得到了解決。

在此之前他們只是缺少清晰明確的表達。

（本文書摘內容出自《職場裡為什麼不能有話直說？：清晰表達的五個原則》，由日出出版授權轉載，並同意TechOrange編寫導讀與修訂標題。

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