如何向下屬給予負面評價及提出改善要求？ - Carbonik

因此，我們都傾向於年終考核時，才一次過提出須要改善的地方(如果屆時還記得的話)。

然而，對於表現差劣的員工，上述做法很可能導致上司一次過須要提及好幾項須要改善的 ... 如何向下屬給予負面評價及提出改善要求？ 說到績效考核，其中一個讓管理人員大傷腦筋的，一定是如何向員工給予負面評價及改善建議。

到底要怎樣處理，員工才會接受自己的批評，並且不會破壞大家的互信？ 事實上，以上問題已經點出答案：互信。

所謂互信者，即雙方不會懷疑對方有說一套做一套、口不對心的情況。

無論評價如何負面，甚至未必完全反映現實，但至少是上司的心底話。

互信須要時間累積，所以，還有其他可特別留意且立竿見影的事項嗎？ 1.要即時提出，盡量針對單一事件 沒有人喜歡向別人提出負面評價。

因此，我們都傾向於年終考核時，才一次過提出須要改善的地方(如果屆時還記得的話)。

然而，對於表現差劣的員工，上述做法很可能導致上司一次過須要提及好幾項須要改善的問題，讓下屬吃不消。

更好的做法應該是就著每一個須改善的地方，即時、或至少「及時」地提出。

及時給予回饋的好處顯而易見，包括能盡快改善問題、方便集中特定議題、避免雙方忘記問題細節等等。

2.公平性 不知為何，人們在面對批評時特別關注公平性，即其他同事如果有同樣或類似的表現，是否同樣受上司相同的負面評價？ 作為人力資源同事或員工的上司，我們可能沒有責任直接交待是否同時向某某員工作出同樣的負面評價。

但是，我們依然可以透過不同的方法，讓下屬明白同樣的表現即使出現在其他人身上，也會得到同樣的評價。

例如，我們可以明確向下屬指出知道出現相同失誤的同事不止他一個，或在績效考核完結後，以公開的型式作總結，明確指出「不止一位」同事出現某種狀況、等等。

3.對人？對事？ 每論在公在私，一旦提及負面問題，我們都習慣地說我們「對事不對人」。

不過，大家曾否想過，你面前的下屬正正是「一個人」，不是「一件事」？ 我們當然明白在給予回饋的時候，能夠以事實為憑證非常重要。

但同時，如果我們只是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，我們可以預期員工類似的「犯錯」往往在不同的地方重覆，即使上司已經在特定事件上，清楚交待如何符合工作要求。

現今社會已不能停留在「對事」的層次，而必須提升到「對人」的層次，即從較全面的角度，考慮下屬個人對事業、甚至對人生的規劃。

簡單來說，作為下屬於職場裡的「教練」，上司應協助下屬了解自己的能力、優次及性格，並按照員工的能力、優次及性格，一起討論並定立事業目標。

所謂「負面評價」，重點應該是點出員工如何偏離自己的目標，而不應局限於討論個別事件的失誤。

與此同時，上司應給予鼓勵，讓下屬學會面對「負面評價」，及早糾正工作錯誤並重回職業發展正軌。

4.說出對員工的期望 即使未能做到第3點提及的「職場教練」，我們依然須要向下屬清楚表達我們對他們的要求。

如果工作不具重覆性，太具體的要求可能未必適合，反而我們可以考慮列出注意事項或避免事項，幫助員工定時作自我提醒。

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