困擾與超越

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最近一段時間工作上的事情帶來頗多困擾，常提醒自己要正能量、不要太認真，一旦陷入工作仍不免積累負能量。

循環往復，進入了一個負反饋的怪圈。

經過深入調研與思考，終得其門。

困擾的源頭

樂帝入職時，恰逢人事變動，老一波產品經理離職，新人又遲遲難以招募。

由此最初定位從邊緣產品模塊做起，到趕鴨子上架負責產品比較的核心模塊及其他幾個模塊。

由於負責的產品模塊較多，每個產品版本便會有相應的項目進度需要跟進，在項目跟進過程中，發現會有少部分人不夠稱職，便需要付出額外的精力。

以上狀態運作起來便是：寫完方案跟項目、跟完項目寫方案。

再相比離職去競品公司的前同事，負責小且目標明確的業務模塊，並有足夠時間打磨產品，磨鍊技藝，實在讓人羨慕。

總結來說，便是粗線條的工作，與理想中打磨產品並精進產品能力的預期不符。

困擾的管窺效應

產品經理的工作性質決定了需要與各個團隊對接，在對接和私下接觸中發現，相關團隊普遍存在人員不足的問題，人員不足的特徵之一是一人身兼多職負責多個業務模塊。

相應地，由於疲於奔命忙於完成任務，對工作的滿意度及工作收穫都會下降，在這樣的狀態下，工作產出的品質便會粗糙。

處在這樣的狀態下，也就解釋了一直困擾我的幾個問題。

為什麼大家在產品上很少有不同意見？為什麼部分人不能盡職盡責多付出一些？因為每個人都在忙於手中的任務，陷入一種管窺心態，不犯錯便是第一位的，額外付出不在考慮範圍之內。

想到這些，人員不足是問題的真因，也便能更多的理解與體諒壓力之下的相關人員。

人員不足也有好處，便是能夠辨別哪些人靠譜與否。

須知退潮時，才能知誰在裸泳；資源不足時，才能看到誰在咬牙堅持。

前文所述Z先生便是在這樣的條件下被暴露出執行力與領導力意識與能力缺失。

戰略歸因

各團隊普遍人員不足，但仍沒有快速補齊人的需求。

追溯下來本質原因可以歸結到產品生命周期上。

目前主線產品各項數據已見頂，產品進入生命周期的平台期，這個階段的產品投入多少對產出影響不大。

產品處於這個階段，從商業角度來思考需要做到開源和節流。

開源體現在為現有資源尋找更多出口，諸如孵化小項目、更多的合作換量。

節流則體現在逐步收縮主線產品投入，僅維護基本版本疊代，不再大投入。

體現在人員角度，快速發展時期員工數快速擴張，到了這個階段會存在人浮於事的情況，企業主也會思考在人員上節流。

產品進入平台期後，一方面，投入變少，謀發展的員工可施展的機會變少了，造成了離職率攀升（當然也會有管理問題）。

一方面，企業主從商業角度考慮，刻意提高招聘標準，減少人員招聘。

這樣就不難理解人員緊張問題的原因了。

在此背景下，產品經理作為需求輸出方，需要推動各方進行產出，而在整體資源投入變少情況下，就會處處掣肘。

價值與定位

網際網路的價值在於連接，產品經理核心價值也是體現在連接上。

產品經理連接用戶與技術團隊，連接目標和結果。

從產品經理角度看，就是最有效的利用資源，做正確的事。

從業這半年來，衡量工作成果的關鍵指標（KPI）是負責上線需求量。

從結果導向看，更應細分為負責上線的需求解決了什麼問題，結果如何，負責上線的功能點從長期產品布局中的作用。

從以上角度特別是從長期產品疊代的方向的角度，比較容易準確的判斷出產品經理創造的價值。

負責多個產品模塊有創造價值和個人成長兩方面優勢。

負責模塊越核心，越能將自己的判斷付諸現實，影響億萬用戶，收效也越明顯。

負責多個模塊同一時間負責需求越多，能加快創造價值的速度。

以上兩點原因，目前樂帝的狀況可以更快的創造價值。

另一方面，負責比較核心的模塊及其他模塊，可以從整體上了解整個產品的邏輯，能夠培養全局視角。

同一時間負責需求越多，則會有更多的試錯機會，客觀上的試錯成本越低，為個人快速成長提供了外在條件。

這一點與樂帝實習時由於產品經理過多只能每日跟bug形成鮮明對比。

凡事都有利有弊。

負責模塊過於細分，可以深耕某個方面，但視角上也會狹窄。

負責模塊過多，視角和試錯成本上都是優勢，但也存在產出不夠精細的問題。

樂帝目前處於後者的情況，則需要付出額外的努力去學習與思考，實現環境與個人協調的正向價值。

為將來的變化做好準備。

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