策略地圖(Strategy Map)與平衡計分卡(Balanced ScoreCard)

下圖是一個很典型的策略地圖，我們便用下圖來解釋策略地圖的基本觀念。

... 許多公司的策略規劃在財務或客戶構面做的都很確實，但在內部流程構面往往做的相對差勁，. 策略地圖(StrategyMap)與平衡計分卡(BalancedScoreCard) 許多人對策略地圖(StrategyMap)，與平衡計分卡(BalancedScoreCard)有一些負面的認知， 認為這類的工具僅適用於大公司，或認為用KPI來管理是一種罪惡。

在進行策略規劃時，我習慣用以下的手法進行 策略地圖是幫助我們有效地 建構策略，把我們的執行方法與計畫具體化 展開行動方案，將填補現況與目標間落差的作法給展開 有了這兩項我們就能『更無礙』的與團隊溝通 而平衡計分卡則是將用來「定期檢視」我們策略與行動方案執行的成效，讓我們知道「現況與目標間的差距有多少」， 也讓我們知道我們每個週期的執行成效，並據此找出可能的改善點， 讓PDCA形成一個「管理改善的良性循環」，其實在談策略地圖前，有人建議先談平衡計分卡， 畢竟平衡計分卡的發展時間較早，而策略地圖則是後面衍生出來的新管理工具， 但我認為先談策略地圖再看平衡計分卡對大家學習的連貫性較強。

  策略地圖 策略地圖的簡單精神就是「說明組織如何創造價值」，這個描述乍聽之下有點像價值鏈， 但我認為策略地圖的結構性更強，能更具體地將價值與企業追求的目標間做到更緊密的結合， 或許我們可以這麼看兩者間的差異， 價值鏈談的是： 如何透過一連串的價值活動，達成我們訴求的價值； 而策略地圖更偏重在： 實現價值的同時，也要一併達成企業的目標，很多的企業在它所訴求的價值主張上做的很好， 但公司卻常常運作不下去，畢竟滿足需求並不等於能賺到錢，否則就不會有一堆免費的軟體始終找不到獲利模式了。

策略地圖的結構基本承襲平衡計分卡 一樣分成四個構面： 財務、客戶、內部流程、學習成長構面 下圖是一個很典型的策略地圖，我們便用下圖來解釋策略地圖的基本觀念。

  財務構面 談的是為了達成年度目標，在財務上設定的目標(本文主要著重於營利型組織，非營利單位的策略後續有機會再談)， 常見的的有增加營收、擴張規模、改善成本結構與增加資產利用率等， 而在策略地圖這本書中提到一個很重要的觀念是「策略要在長短期對立力量中取得平衡」， 這指的是 有時企業會為了短期的價值而犧牲長期價值 例如刪減成本美化財務數據，但實際上降低了客戶服務品質； 追求短期的財務目標，而侵蝕了長期的收益。

任何的專業經理人都會面對這個對立問題，有多少的CEO有辦法像Amazon的JeffBezos一樣扛的住董事會(延伸閱讀)， 能讓大家別僅僅著眼於當年度的收益狀況，而看重長期的收益， 又或許，Bezos並非如此說服董事會，而是大家都很清楚如何在長短期對立力量中取得平衡。

另外，也必須清楚財務指標是一種落後指標 因為那是執行到最後才看到的結果，為了改善經營狀況，我們必須要往前看， 去看看其他領先指標以及影響領先指標的工作流程。

我們可以試著問自己： 「如果要達成財務目標，我們需要在哪些地方努力？」， 在這個問題背後，我們的答案可能是： 產品要改善、客戶服務要提升、內部工作效率提高、人力資源問題等，而這眾多的答案就衍生出其他三個構面。

客戶構面 在要達成上述財務目標的前提下，我們需要提供給顧客什麼樣的價值，這邊會談到對客戶的價值主張， 畢竟市場上的替代性商品與競品如此多，客戶為何要選擇你呢？ 上圖枚舉了客戶構面常見的策略，包含： 提供更具有競爭力的價格、更優良的品質、更親便的服務取得方式、更多元的產品與服務選擇性、 更多且好用的功能、提供更優質與友善的服務、發展合作夥伴關係或更清晰的品牌價值在。

內部流程構面 對客戶的價值是由一連串的內部事務流程所創造，你為了強化對客戶的服務， 要把貨物的配送時間從24小時縮短到12小時，便會需要調整內外部流程，包含內部的撿貨、包裝，外部的配送； 要推出新的產品，可能涉及的就是新的研發團隊與產品線，以及新產品上市的相關流程與組織調整； 要從實體銷售接上電商，則涉及了你如何招攬客戶、做生意與留住客戶等相關流程的改造， 所以內部流程構面就是為了達到財務與客戶目標，我們必須要調整、建立與優化哪些流程。

  《策略地圖》將常見的四類流程梳理出來： (1)營運管理流程：包含供應、生產、分銷與風險管理 (2)顧客管理流程：包含客戶的選擇、招納、維繫與成長 (3)創新流程：包含標定機會、選定產品組織、設計/開發與上市 (4)法規與社會流程：包含環境、安全與健康、招募與社區 許多公司的策略規劃在財務或客戶構面做的都很確實，但在內部流程構面往往做的相對差勁， 但其實『內部流程構面』與『策略執行成效』的關聯性更強，因為流程才是串連起價值的關鍵活動， 所以我非常建議大家在做策略規劃時，需要多花點心力在『內部流程構面』， 而後續的文章我也會跟各位分享如何建立一個穩當的流程。

學習成長構面 談完前三個構面，一般來說我們想做與該做的事情應該大致抵定了， 但組織是否已經具備做好上述事情該具備的能力呢？   我們的員工是否具備足夠的專業知識與技能？生產力是否有缺口？這是人力資本；   我們的系統是否能滿足新的作業流程？這是資訊資本；   我們的組織架構，團隊協作是否能因應新的目標做高效的偕同與運作？這是組織資本。

  當我們回過頭檢視組織能力時，可能會發現目標很棒很清晰， 但我們卻做不到，這往往是因為在策略形成階段我們沒有將組織能力這種納入評估， 而學習成長構面則是幫我們盤點出為了支撐前三個構面， 如何善用組織中的『無形資產』，讓『組織能力提升』以跟上企業的目標。

  大致可以用下面這張圖來表示 說到這裡，我們可以看到策略地圖與策略目標間的關係， 策略地圖衍生自策略目標，並從財務、客戶、流程與學習成長構面一步步展開， 這是一種自上而下(top-down)的模式，並在完全展開後從學習成長、流程、客戶、財務， 自下而上(bottom-up)開始回推所有的策略是否都與我們的『策略目標一致』， 而這也是一個完善的策略規劃應該具備的要件： 所有的目標，一定都有『相關的行動支撐』， 而所有的行動，一定都要與『最終的目標有關』。

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