『績效管理』的最終目的是為了『提升績效』 @ 張瑞明老師的 ...

在績效面談時，員工可以表達自己對『績效評核』的看法與對『工作目標』、『員工發展』的意見，並且與主管溝通與協商，就工作目標設定與員工發展計劃達成協議。

對於人力資源 ... 張瑞明老師的心得分享張瑞明老師的文章分享願以心得分享與人力資源管理同行共同成長，提升公司人力資源體系，發展個人人力資源前程。

日誌相簿影音好友名片 姓名：張瑞明  電話：0937889828  電郵：[email protected] 現職：聚芳管理顧問有限公司執行長、中華人力資源管理協會常務顧問  學歷： 美國杜蘭大學企管研究所碩士、中國文化大學勞工研究所碩士、政治大學企業家管理發展進修班 經歷：  顧問與講師(2000-2013共十四年)：擔任五百家以上公司(或機構)之內訓課程講師(2000-2013共十四年)、擔任五十家以上公司(或機構)之人力資源顧問(2000-2013共十四年)。

『中華人力資源管理協會』：第九屆(無給職)秘書長(2008~2009共二年)、認證委員會主任委員(1997~2008共十年)、第五、六屆理事長(2000-2003共四年)、第三、四屆副理事長(1996~1999共四年)。

『台灣吉悌電信（Siemens）股份有限公司』(1987~1999共十二年)：行政處資深處長、人力資源資深處長、人力資源處長。

『台灣美國無線電（RCA）股份有限公司』(1977~1987共十年)：薪資暨福利經理、工業關係主任、訓練主任、生產組長 榮譽：中華民國第一屆卓越人力資源主管「伯樂獎」、中華民國第十一屆傑出人事經理、財智2002中國HR年度人物 社團服務：為『中華人力資源管理協會』建立訓、考、用三合一的人力資源管理證照體系，培育能獨當一面的人力資源管理專業人員，全面提昇中華民國人力資源管理品質，進而提昇國家競爭力。

由於人力資源管理證照體系的卓越貢獻，『中華人力資源管理協會』榮獲勞委會2006年專業團體『人力創新獎』。

  專長：  顧問：建立或更新人力資源管理制度，包括各項人力資源管理制度的設計、宣導、導入、檢討、修正，針對人力資源管理問題提出對策。

授課：非人力資源主管的人力資源管理、e-HR的評估與導入、人力資源規劃、企業結合後的人力資源整合、人力盤點、人力精簡、組織文化塑造與管理、組織變革與組織設計、組織設計與發展、變革管理、工作分析與工作說明書、選才與面談技巧、離職管理與留才對策、慰留技巧與留才對策、策略地圖、平衡計分卡、目標管理、績效評核、績效面談、職能管理、如何有效培育部屬、工作教導、前程規劃、接班人計畫、薪資制度設計與管理、福利制度設計與管理、獎金制度設計與管理、分紅配股與股票選擇權、管理者角色與所需技能、領導力、員工輔導與問題員工處理、如何輔導不適任員工、團隊建構與管理、授權管理、人際關係、溝通技巧、情感智慧、時間管理、會議管理、問卷調查的設計與應用。

關於我加入好友我的相簿我的影音 姓名:瑞明張 全部展開|全部收合 張瑞明老師的個人簡歷張瑞明老師的心得分享 我的相簿 關鍵字 全部展開|全部收合 echohr's新文章訓練發展人員的職涯發展身居要職不要迷失在權力、掌聲當中履歷表：工作三年之後，經歷就比學歷重要，學歷應該擺在履歷表末端張榮發先生的人生態度台灣諺語：「落土時，八字命；若欲博，擔輸贏。

」麥克波特：「策略是就一組活動進行選擇，使組織得以創造持久性市場差異而領先群倫。

」程天縱先生所揭示的「個人人格和能力的培養必須經歷的四個階段」一張圖就把會議管理的要領說得清楚「善願」是最好的「錢母」根據核心價值選才是為了永續經營 累積|今日loading...... echohr's新回應沒有新回應！ 200602112119『績效管理』的最終目的是為了『提升績效』?績效管理『績效管理』的最終目的是為了『提升績效』   張瑞明 電郵：[email protected] 日誌：『張瑞明講師的個人簡歷』 日誌：『張瑞明老師的心得分享』   『績效管理』的主要目的是為了『員工發展』，其次是『人力資源決策』。

以績效為基準的『員工發展』是為了提升員工能力，而以績效為基準的『人力資源決策』是為了提升員工意願。

唯有同步提升員工的能力與意願，才能夠提升員工績效，因為：績效=能力x意願。

  績效評核的方法 績效評核的方法有三種取向：第一種是特質取向，評估員工是怎樣一個人；第二是行為取向，評估員工做了些什麼事；第三是結果取向，評估員工成就些什麼事。

目前業界最常使用的『表列評核表』，就是典型的特質取向評核方法，這種評核方法的信度、效度都不足，太過主觀、簡單。

廣受專家學者推崇的目標管理（MBO），則是典型的結果取向評核方法，其信度、效度都大幅提高，可以將績效評核從主觀感覺轉變為客觀衡量。

有些公司的績效評核制度是混合式，也就是說大部分績效是根據目標達成結果(結果取向)，小部分績效根據職能行為表現(行為取向)。

  績效評核的整合 以整個人力資源管理體系來看，『績效評核』不應該只是一個獨立的小系統，而應該是整個人力資源管理體系的一個重要環節，必要向上、向下及水平的整合，使『績效評核』升級為『績效管理』：   向上整合：『績效評核』往上整合為『目標管理』，最主要的績效就是目標達成，績效評核就是評估目標達成的程度；而『目標管理』再往上整合為『策略地圖與平衡計分卡』，員工目標是由組織整體目標層層展開下來。

向下整合：『績效評核』往下整合為『員工發展』，『績效評核』之後，主管應該立即根據員工考績的優劣，評估員工能力，預測員工潛力，為每一位員工量身訂做員工發展計畫；而『員工發展』再往下整合即為『教育訓練』，員工發展計畫內容通常包含對員工的『教育訓練』。

水平整合：『目標管理』的水平整合為『預算編列』，有限的預算當然是要用來達成目標，『目標管理』與『預算編列』實為一體的兩面。

  若組織無一個全面性、整合性的績效管理體系，放任『策略地圖與平衡計分卡』、『目標管理』、『績效評核』、『員工發展』、『教育訓練』各自為政，各自成為一個個獨立的小系統，則不僅在人力資源的管理成本、管理時效、管理品質上無法產生綜效，還可能因為重複運作、內耗而造成資源浪費。

    績效評核的執行 績效管理的三部曲為：期初設定工作目標，期中追蹤目標進度，期末根據目標達成評核績效。

績效評核應該重質不重量，評核週間不宜過短，否則無法完整評核員工績效。

如果評核週期短於半年，常因頻率太高而勞師動眾，讓主管疲於奔命。

當公司經營已趨於穩定，為節省管理成本，可一年評核一次即可。

  自我評核是很有必要的制度設計，可以請員工向上彙報評核週期期間的具體績效事證，包括結果面的工目標達成結果與行為面的職能行為表現，並且說明自己所遭遇的績效問題、提升績效所需要的支持與協助。

若要員工給自己打分數，只是徒增主管困擾，不見得有意義，因為員工自評的分數通常高於主管給的分數很多。

  是否採行360度績效評核，這要看組織設計，若公司組織設計是有很多專案小組的矩陣式組織，採用水平向的績效評核有其必要；若是採功能式的組織設計，則水平向的績效評核的意義並不大，成本效益也不見得划算。

至於是否採行下對上的績效評核，由於員工不見得很清楚主管的工作內容、工作結果與工作行為，原則上並不可行。

  績效評核的偏誤 績效評核要避免的偏誤有：一、刻板印象：主管常憑個人的喜惡決定員工考績的優劣。

二、第一印象：主管常憑良好的第一印象而給新進員工比較好的考績。

三、對比效果：績效評核的結果會因組織內其他員工的績效水準而有所不同。

四、友朋效果：主管如果不清楚員工的績效，可能會根據其所交往同事的績效來決定員工的考績。

五、類同效果：與主管的特性或行為類同的員工，通常會得到比較好的考績。

六、盲點效果：主管的績效問題，如果出現在員工身上，主管通常視若無睹。

。

七、月暈效果：主管常因員工某一項突出表現，就推論他整個週期整體績效都很好。

八、近期效果：主管常以員工最近的表現來決定整個週期的績效結果。

九、太鬆或太緊：主管的績效標準不一，績效評核結果的散佈可能偏高，也可能偏低。

十、主管可能為避免員工之不滿或相互猜忌，而不願將員工績效作明顯的優劣區隔。

  績效面談的主題 完整的績效管理，除了完成員工績效評核之外，績效面談是另一重點。

績效面談的目的為「檢討過去、策勵將來」，所以是一個十分嚴肅的課題。

一般而言，年度的績效面談有四項主題：(1)告知評核結果(2)探討績效問題(3)訂定工作目標(4)擬定員工發展計畫。

在績效面談時，員工可以表達自己對『績效評核』的看法與對『工作目標』、『員工發展』的意見，並且與主管溝通與協商，就工作目標設定與員工發展計劃達成協議。

對於人力資源管理部門來說，彙總、歸納個別員工發展計劃中的訓練需求，才能提出對症下藥的年度訓練計劃。

  以績效為基準的『員工發展』 『績效評核』的第一步必須了解績效評核的最終目的為何？主要是『員工發展』。

『員工發展』並非就表示人人升官發財，而是著重員工能力的提升與潛能的開發。

『績效評核』之後，主管應該立即根據員工考績的優劣，評估員工目前能力，預測員工未來潛力，為每一位員工量身訂做員工發展計畫。

因此『績效評核』之後，主管根據員工的目前能力與未來潛力，可以將在職員工區分為四大類，如下圖所示：  目前能力 不足 足夠 未來潛力 不足 (1)此類員工不但績效不佳，且無未來潛力可言，當組織的營運狀況尚可時，並不會馬上處理這些人。

一旦景氣不佳、營運不善時，即會考慮處理這些人，給予他們優退方案(優於勞基法標準)，希望他們能自動離開公司。

(2)這類員工通常為早期組織以當時用人標準時所雇用的人員。

現在良好績效表現，乃是因多年工作經驗累積所得來。

隨著科技發展，工作方法、程序皆已改變，已經漸漸出現力不從心的現象。

對於此類員工的發展目標，設定為「績效維持」。

因為若不繼續發展他們，隨著環境的快速變化，這些員工將會變成逐漸落後的一群。

足夠 (3)這些員工通常是剛被雇用或晉升到新的職位上(位於學習曲線之初期)，因為尚未熟能生巧，而導致有良好潛力卻沒有良好績效表現。

針對此類員工，發展目標設定為「績效改善」。

(4)要給予此類的員工前程發展的機會，否則他們容易離開組織，故員工發展的目標設定為「前程管理」。

要規劃他們在組織內部的下一個工作，讓他們在組織內部發展個人前程。

  雖然主管並不需要將其對員工的歸類告知員工，但員工對於自己所處的地位，在績效面談時，大致能了解一二。

  訓練需求的確認 員工發展計劃中的訓練需求是最真的訓練需求，然而人力資源管理部門在從事訓練需求分析時，往往會利用問卷法來搜集訓練需求資料，這可能犯了一個很大的錯誤，因為根據問卷所得到的訓練需求去規劃的課程，可能只是員工想要學習的課程，不一定是員工工作上有需要修習的課程。

而會犯這樣的錯，通常是因為在人力資源管理部門內部，『目標管理』、『績效評核』、『員工發展』、『教育訓練』的工作是分別由不同的人來負責，因此無法將之做很好的連結。

  以績效為基準的『人力資源決策』 為了提升員工意願，有五項『人力資源決策』必須以績效為基準，才能落實論功行賞與賞罰分明，也就是調薪、獎金、紅利、股票、晉升等五項『人力資源決策』應以績效而為基準。

然而，因應勞退新制的實施，業界普遍認為薪資調整宜保守，以便控制長期勞動成本；獎金、紅利、股票可大方，以便具體酬庸員工對組織的貢獻，進而提升員工工作意願。

此即所謂：薪資獎金化、薪資紅利化、薪資股票化。

  績效管理制度的建立 一般大型的企業大致皆有完整的績效管理制度，但對中小企業來說，則非十分健全，現在才逐漸有績效管理制度的雛形出現。

若要著手建立完善健全的績效管理制度，重點應放在「整合」的工作，其實每個企業都已有其績效管理制度，但有一個通病即是無法與其他的人力資源管理模組相整合，互為連結整合可將重疊處刪除，不足處補強，而衝突處協調，如此一來不但可節省成本，還可以發揮其綜效。

  是否要等到公司經營不善時，才需要建立完整的績效管理制度？其實不然，所謂「盛極而衰」，公司往往在處於巔峰之際，開始向下沈淪，總認為目前公司一切都很好，不需要去改善、提升績效管理制度，因而導致經營逐漸走下坡的命運。

績效管理的目的即是為了讓企業能「永續經營」，以成本效益來說，雖然績效管理需要花費成本，但若有一套良好的績效管理制度來支持公司整體營運，那其效益絕對遠超過成本。

Echo/Xuite日誌/回應(0)/引用(0)/好文轉寄HR人員應如何處理主管或員工的...|日誌首頁|人力盤點企業健檢上一篇HR人員應如何處理主管或員工的詢問...下一篇人力盤點企業健檢回應