史上最全的商務談判案例分析 - 三度漢語網

本案例中美國談判代表成功地使用挑剔式開局策略，迫使巴西談判代表自覺理虧在來不及認真思考的情況而匆忙簽下對美方有利的合同。

但是我與此同時我們更需要注意的是, ... 三度漢語網 文庫 史上最全的商務談判案例分析 史上最全的商務談判案例分析 　　商務談判進行起來象是一場搏弈。

在談判時，一定不能暴露自己的弱點。

下面小編整理了，供你閱讀參考。

　　篇01 　　巴西一家公司到美國去採購成套裝置。

巴西談判小組成員因為上街購物耽誤了時間。

當他們到達談判地點時，比預定時間晚了45分鐘。

美方代表對此極為不滿，花了很長時間來指責巴西代表不遵守時間，沒有信用，如果老這樣下去的話，以後很多工作很難合作，浪費時間就是浪費資源、浪費金錢。

對此巴西代表感到理虧，只好不停地向美方代表道歉。

談判開始以後似乎還對巴西代表來遲一事耿耿於懷，一時間弄得巴西代表手足無措，說話處處被動。

無心與美方代表討價還價，對美方提出的許多要求也沒有靜下心來認真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。

等到合同簽訂以後，巴西代表平靜下來，頭腦不再發熱時才發現自己吃了大虧，上了美方的當，但已經晚了。

　　案例分析： 　　這個是一個挑剔式開局策略的運用，在一開始的時候對對手的某項錯誤或禮儀失誤嚴加指責，使其感到內疚，從而達到營造低調氣氛，迫使對方讓步的目的。

本案例中美國談判代表成功地使用挑剔式開局策略，迫使巴西談判代表自覺理虧在來不及認真思考的情況而匆忙簽下對美方有利的合同。

　　但是我與此同時我們更需要注意的是,這也是一個關於國際的商務談判,其中就沒有很好的運用我們上文中所提出的觀點應該在談判之前瞭解對方的文化,並且應該想好一旦遲到的情況下應該如何是好,如何地應對這種文化上的差異.接下來我們來看一下另一個事例,同樣是面對這種遲到的情況,日本的談判代表是如何做的: 　　日本有一家著名的汽車公司在美國剛剛“登陸”時，急需找一家美國代理商來為其銷售產品，以彌補他們不瞭解美國市場的缺陷。

當日本汽車公司準備與美國的一家公司就此問題進行談判時，日本公司的談判代表路上塞車遲到了。

美國公司的代表抓住這件事緊緊不放，想要以此為手段獲取更多的優惠條件。

日本公司的代表發現無路可煺，於是站起來說：“我們十分抱歉耽誤了你的時間，但是這絕非我們的本意，我們對美國的交通狀況瞭解不足，所以導致了這個不愉快的結果，我希望我們不要再為這個無所謂的問題耽誤寶貴的時間了，如果因為這件事懷疑到我們合作的誠意，那麼，我們只好結束這次談判。

我認為，我們所提出的優惠代理條件是不會在美國找不到合作伙伴的。

” 　　日本代表的一席話說得美國代理商啞口無言，美國人也不想失去這次賺錢的機會，於是談判順利地進行下去。

　　篇02 　　中國某公司與美國公司談判投資專案。

其間雙方對原工廠的財務帳目反映的原資產總值有分歧。

　　美方：中方財務報表上有模糊之處。

　　中方：美方可以核查。

　　美方：核查也難，因為被查的依據就比可靠。

　　中方：美方不應該空口講話，應有憑據證明查帳依據不可靠。

　　美方：所有財務證均系中方工廠所造，我作為我國人無法一一核查。

　　中方：那貴方可以請信得過的中國機構協助核查。

　　美方：目前尚未找到可以信任的中國機構幫助核查。

　　中方：那貴方的斷言只能是主觀的不令人信服的。

　　美方：雖然我方沒有法律上的證據證明貴力帳面數字不合理，但我們有經驗，貴方的現有資產不值帳面價值。

　　中方：尊敬的先生，我承認經驗的寶貴，但財務資料不是經驗，而是事實如果貴方誠意合作，我願意配合貴方查帳，到現場一一核對物與帳。

　　美方：不必貴方做這麼多工作，請貴方自己糾正後，再談。

中方：貴方不想講理?我奉陪! 　　美方：不是我方不想講理，而是與貴方的帳沒法說理。

　　中方：貴方是什麼意思，我沒聽明白，什麼“小是、不想;而是、沒法”? 　　美方：請原涼我方的直率，我方感到貴方欲利用帳面值來擴大貴方所佔股份。

　　中方：感謝貴方終於說出了真心話，給我指明瞭思考方向。

　　美方：貴方應理解—個投資者的顧慮，尤其像我公司與貴方誠心合作的情況下，若讓我們感到貴方帳目有虛佔股份之嫌，實在會使我方卻步不前，還會產生下愉快的感覺。

　　中方：我理解貴方的顧慮。

但在貴方心裡恐懼面前，我方不能只申辯這不是“老虎帳”，來說它“不吃肉”。

但願聽貴方有何“安神”的要求。

　　美方：我通過與貴方的談判，深感貴方代表的人品，由於帳面值讓人生畏，不能不請貴方考慮修改問題，或許會給貴方帶來麻煩。

　　中方;為了合作，為了讓貴方安心，我方可以考慮帳面總值的問題.至於怎麼做帳是我方的事。

如果，找沒理解錯的話，我們雙方將就中方現有資產的作價進行談判。

　　美方：是的。

　　***以上是中方現有資產的作價談判*** 　　問題： 　　1.上述談判中，雙方均運用了哪些語言? 　　2.雙方的語言運用有何不妥之處? 　　3.如果你作為美方或中方代表會怎麼談? 　　分析： 　　1.商業法律語言，外交語言，軍事用語和文學用語。

　　2.美方說的：“外國人無法一一檢查”。

“目前尚未找到可以信任的中國機構幫助核查”以及“請貴方自己糾正、再談”。

均墾不妥。

中方：“貴方不想講理?我奉陪!”不太妥。

若自己帳目做的本已存在問題，再這麼講就尤禮了。

、 　　3.因為是合作性的談判，雙方均可以文學用語開始調好氣氛，減少對抗。

再以商業法律語言講實事，有問題講問題。

美方可以指出不妥或提出相應要求。

巾方也可以再做一次調帳，然後再談.運用一點外交用語，效果會更好。

　　篇03 　　天津某半導體工廠欲改造其生產線，需要採購裝置、備件和技術。

　　適合該廠的供應商在美國、日本各地均可找到2家以上的供應商。

正在此時，香港某半導體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠採購人員表示可以協助該廠購買所需裝置和技術。

　　由於香港客商講中文，又是華人，很快關係就熟了，工廠同意他代為採購。

由於工廠沒有外貿權，又必須委託有外貿權的公司做代理，A公司接到委託後，即與美國和日本的廠商探詢，結果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問：A公司與香港B公司的關係是什麼?有的出價很高。

　　A公司拿的探詢結果未達到預期目標，具體人員與工人進行了討論，最後得出了一致的結論。

　　問題： 　　1.A公司的探詢是否成功?為什麼? 　　2天津工廠應做何種調整?為什麼? 　　3.天津公司的探詢要做何調整?為什麼’ 　　分析： 　　1.天津香港公司公司香港公司的探詢姑夫敗的。

田為外商有的不報價，探詢沒結果。

有結果時，條件太苛刻，非誠意報價。

　　2天津工廠的委託有時序錯誤，必須調整。

香港公司不能代工廠籤進口合同，直接找香港的探詢可能加快進度，但存在簽約和對後續工作影響的問題調整內容;讓香港公司的外探納人天津公司的對外探詢中，並且以天津公司為主，避免探詢混亂。

　　3.天津公司要與工廠、香港公司統一意見——內容和策略，並把該專案的探詢統一組織起來。

同時要重新部署探詢地區和物件，不給外商造成有多個同樣專案在詢價的錯覺。

　　篇04 　　1983年曰本某電機公司出口其高壓矽堆的全套生產線，其中技術轉讓費報價2.4億日元，裝置費12.5億日元.包括了備件、技術服務***培訓與技術指導***費o.09億日元。

　　談判開始後，營業部長松本先生解釋：技術費是按中方工廠獲得技術後，產的獲利提成計算出的。

取數是生產3000萬支產品，10年生產提成事10%，平均每支產品銷價s曰元。

裝置費按工序報價，清洗工序1.9億日元;燒結工序3.5億日元;切割分選工序3.7億曰元;封裝工序2.1億日元;列印包裝工序o.8億日元;技術服務贊分培訓費，12人的月曰本培訓，250萬日元;技術指導人員費用l0人月，65O萬元曰元。

　　背景介紹 　　***1***日本公司技術有特點.但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進入中國市場.也適合中方需要。

　　***2***清選工序主要為塑料槽、抽風機一類器物.燒結工序主要為燒結爐及輔助裝置、切割分選工序，主要為切割機，測試分選裝置。

封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結裝置和控制儀器。

列印包裝工序主要為印表機及包裝成品的裝置。

此外，有些輔助工裝夾具。

　　***3***技術有一定先進性、穩定性，日本成品率可達85%，而中方僅為40%左右。

　　問題： 　　1.賣方解釋得如何?屬什麼型別的解釋? 　　2.買方如何評論? 　　分析： 　　1.賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數，給買方評論提供了依據使買方滿意。

由於細中有粗，給自己談判仍留了餘地，符合解釋的要求。

賣方採用的是分項報價，逐項解釋的方式。

　　2.買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應採用“梳蓖式”的方式進行評論，也就是按拄術、裝置、技術服務三大類來進行評論。

　　評論點較多： 　　其一，技術價。

針對賣方取數——年產量、產品單價和提成率以及年數的合理性進行評論; 　　其二，裝置價。

針對各工序裝置構成按工序總價值或工序單機進行評論，如清洗工序的裝置價值; 　　其三，技術服務。

可分為技術指導和技術培訓兩大類，各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件***吃、住、行***等點進行評論。

　　篇05 　　　曰本某公司向中國某公司購買電石.此時.是他們間交易的第五個年頭，年談價時，曰方壓丁中方30萬美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元壓到390美元/噸。

據日方講，他已拿到多家報價，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸。

據中方瞭解，370美元/噸是個體戶報的價，430美元/是生產能刀較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長與中方公司的代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表為主談。

談前，工廠廠長與中方公司代表達成了價格共同的意見，工廠可以在390美元成交，因為工廠需定單連續生產。

公司代表講，對外不能說，價格水平我會掌握。

公司代表又向其主管領導彙報，分析價格形勢;主管領導認為價格不取最低，因為我們是大公司，講質量，講服務。

談判中可以靈活，但步子要小.若在400美元以上拿下則可成交，拿不下時把價格定在405-410美元之間，然後主管領導再出面談。

請工廠配合。

　　中力公司代表將此意見向工廠廠長轉達，並達成共識和工廠廠長—起在談判桌爭取該條件。

中方公司代表為主談。

經過交鋒，價格僅降了lO美元/噸，在400美元成交，比工廠廠長的成交價高了10美元/噸。

工廠代表十分滿意.日方也滿意， 　　問題： 　　1怎麼評價該談判結果? 　　2.該談判中方組織與主持上有何經驗? 　　分析： 　　1.談判結果基本上應肯定，因為仍處在中高檔的價格水平。

　　2，中方組織上基本成功，主要原因：巾場調查較好一—有量有性;分工明確——價格由公司代表談;準備方案到位——有線，有審，有防。

　　篇06 　　江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進環形燈生產技術，各家的產量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。

知道其它三家的計劃後，主動聯合這三家，在北京開會，建議聯合對外，統—談判，這三家覺得有意義，同意聯合。

該公司代表將四家召在一起做談判準備。

根據市場調查，日本有兩家環形燈生產廠，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做過技術交流。

進出口公司組織與外商談了第一輪後，談判就中止了。

外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優惠。

有的工廠一看聯合在起，自己好處不多，於是提出退夥，有的外商故意不報統一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯絡，請工廠代表吃飯，單獨安排見面等，工廠認為這對自己有好處.來者不拒。

進出口公司的代表知道後勸說工廠，工廠不聽。

於是最終這四家各自為陣，聯合對外談判也宣 　　告失敗。

　　問題： 　　1這種聯合算不算聯合?為什麼? 　　2.外商的主持談判成功在哪兒? 　　3，北京進出口公司的主持失敗在哪兒? 　　4，有否可能將這不同省市的工廠聯合起來呢?怎麼做才能實現聯合目標? 　　分析; 　　1.這不算聯合對外的談判.因為它設滿足聯合談判的基本條件。

　　2.外商主持談判的成功在於利用了中力鬆散的組織;利用了廠家的差異***交易條什***;利用了感情，從而實現了分解中方的聯合。

　　3.北京進出口公司主持失敗的關健在於沒有按統—聯合談判的規範做。

　　4.有可能。

首先應建立跨省市的具有權威的領導班子，然後才是其它的技術性的“統—‘”條件的實現。

　　篇07 　　義大利與中國某公司談判出售某項技術.由於談判已進行了一週.但仍進展不快，於是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發問後告訴中方代表李先生：“他還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的力案來。

”次日上午中方李先生在分析的基礎上拿了一方案比中方原要求***意力降價40%***改善5%***要求意方降價35%***。

意方羅尼先生講： “李先生，我已降了兩次價，計15%，還要再降35%,，實在困難;”雙方相互評淪，解釋一陣後.建議休會下午2：00再談。

　　下午復會後，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎和理由向意方做了解釋並再次要求意方考慮其要求。

羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。

談判到4：00時，羅尼先生說：“我為表示誠意向中方拿出最後的價格，請中方考慮，最遲明天12：00以前告訴我是否接受。

若不接受我就乘下午2：30的飛機回國。

”說著把機票從包裡抽出在李先生面前顯了一下。

中方把意方的條件理清後，***意方再降5%***表示仍有困難，但可以研究。

談判即結束。

　　中方研究意方價格後認為還差15%，但能不能再壓價呢?明天怎麼答?李先生一方面與領導彙報，與助手、專案單位商量對策，一方面派人調查明天下午2：30的航班是否有。

　　結果該曰下午2：30沒有去歐洲的飛機，李先生認為意方的最後還價、機票是演戲.判定意方可能還有條件。

於是在次日10點給意方去了電話，表示：“意力的努力，中方很讚賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進一步努力。

作為響應，中方可以在意方改善的基礎上，再降5%，即從30%，降到25%。

” 　　意方聽到中方有改進的意見後，沒有走。

只是認為中方要求仍太高。

　　問題： 　　1.意方的戲做的如何?效果如何?它還有別的方式做戲嗎? 　　2.中方破戲的戲做怎麼評價? 　　3.意方和中方在談判的進取性上各表現如何? 　　分析： 　　1.貴方的戲做的不好，效果也沒達到。

　　2.若仍以機票為道具，則應把時機改成確有回義大利航班的時間.至少有順路航班的時間。

若為表示“最後通牒”，可以把包合上，丟下一句：“等貴方的回話”。

即結束談判，效果會更好。

或仍用原話.但不講“若不接受，我就乘下午2：30的飛機回國”的話。

　　3.中方破戲破的較好。

　　4.雙方談判均有進取性。

中方的心理上，做法上以及條件上更具進取性。

　　篇08 　　美國Y公司向中國石家莊工廠銷售了一條彩色電視機玻殼生產線，經過安裝後，除錯的結果一直不理想，一晃時間到了聖誕節，美國專家都要回家過節。

於是全線裝置均要停下來，尤其是玻璃熔爐還要保溫維護。

美方人雖過節是法定的，中方生產線停頓是有代價的，兩者無法融合。

　　美方走後，中方專家自己研究技術，著手解決問題，經過一週的日夜奮戰將問題最大的成型機除錯好了，這也是全線配合的關鍵。

該機可以生產合格的玻殼後，其它裝置即可按其節奏運轉。

　　等美方人員過完節，回到中方工廠已是三週後的事，一見工廠倉庫的玻殼，十分驚訝，問“怎麼回事?”當中方工廠告訴美方，自己調通生產線後，美方人員轉而大怒，認為：“中方人員不應動裝置，應該對此負責任。

”並對中方工廠的外貿代理公司作出嚴正交涉：“以後對工廠的生產裝置將不承擔責任，若影響其回收貸款還要索賠。

” 　　問題： 　　1.如何看美方的論述? 　　2.如何看中方人雖調裝置的行為? 　　3.中方外貿代理面對美方論述會怎麼回答? 　　4.最終結果應如何? 　　分析： 　　1.美方淪述屬詭辯範疇，主要運用了：平行論證***中方行事理由與美方行事理由分別淪證***和以現象代替本質***中方表面行為代替其執行合同的效果***。

　　2.中方自己調裝置具有一定的風險性，按合同規定會產生問題。

沒把握，絕對不能輕率行事。

此時.可行使向美方索賠的權利，此處.重在判斷。

當有把握時，通過“等與行”的對比推演決定行動，是一個推理的正常結果，從本質意義對中美雙方均有積極效果。

　　3.中方代理，先從概念人手——依據合同誰有過?再依過推算誰損失最大***應負過之責***，再推匯出美方應取何種態度。

　　4.最終結果：美方應感謝中方為其減少負擔.井應繼續履行未完的合同義務。

　　篇09 　　澳大利亞A公司、德國D公司與中國c公司，談判在中國合作投資滑石礦事宜，中方c公司欲控制出口貨源.但又不能為該合作投入現金，只想用人力與無形資產投入。

　　A公司和B公司代表來華欲參觀考察礦山，c公司積極派人配合並陪同前往，整個日程安排周到.準備有效，在有限的時間裡滿足了A公司和B公司的該次訪問的要求‘ 　　雙方在預備會和小結會上對合作投資方式進行了討論。

　　A公司：我公司是較大的滑石產品的專業公司，產品在國際市場佔有相當份額，尤其在精細滑石產品方面o 　　B公司：他們在中國投資過，但失敗了，正在糾紛中，但他們認為中國資源豐富，潛在市場大，很想找一個合作伙伴再重新干。

　　c公司：貴公司算找對了人了。

謝謝貴方這麼著重我公司，貴方欲與我公司怎麼合作呢? 　　A公司：我公司計劃是在中國找—個有信譽有能力的大公司，一起投資中國礦山。

　　c公司：我公司是出口滑石的公司，若要投資則需集團審批，據我集團的近期發展規劃看這個行業不是投資重點。

　　B公司：貴公司的情況，我們理解，不過A公司卻有成心在中國投資，由於第一次的失敗，使這次投資十分猶豫。

　　c公司：的確，中國是個投資環境不平衡的地方。

有的地區發達，有的地區不發達，要錢時，說的很好，錢倒手後就不是那麼回事了，尤其是採礦投資，與地質條件關係很大，而當礦床跨越不同村鎮時，還發生所有權的問題。

過去，我們已遇到這類的問題，作為外國投資者需要解決：地質探測，礦山合夥人選擇，國家政策，人文，商務法律，市場等問題。

這些均影響投資成本和成敗。

　　A公司：貴公司講的正是我們擔憂的，我們希望像貴公司這樣的公司可以解決這些問題。

　　c公司：我公司是國際化的公司，按國際規範進行工作，儘管我們是中國人，但我們認為，使中國企業按國際範圍與外國投資者合作是中國經濟發展的重要條件。

　　B公司：若貴公司能參與合作，將是有意義的。

　　c公司：剛才我們已談到貴方這樣投資的問題所在，但我們十分讚賞貴公司對中國投資的勇氣，作為中國公司，我們很願意提供幫助，不過，我方將不以現金投入，而可以我們的商譽和協助解決上述問題的義務投入。

　　A公司：貴方這種投入也是有意義的。

　　c公司：如貴方認為是有價值的，那麼我建議貴方可以將它羅列出來，並予以作價。

當貴方與中方礦山談判合資時，我方可與貴方作為—方談判。

我方在合資企業的股份，將從貴方所佔份額中劃出。

　　B公司：貴方的建議可以考慮。

　　c公司：若貴方同意我方合作的方式，那麼，請貴方提供協議方案以確定雙方關係，便於以後的工作。

　　c公司：待我回國彙報後，將書面回答貴方。

　　A、B公司代表回國後三週，給c公司來電，同意c公司以其商譽和服務入股。

c公司為保出口貨源和不出現金人股的方案談判成功。

　　問題： 　　1.c公司在談判中運用了什麼策略? 　　2.A、B公司的談判呢? 　　3，A、B、C：公司的談判結果如何評價? 　　分析： 　　1C公司在談判中運用了：滿意感、頭碰頭、訓將法等策略。

如陪同招待，讓其滿意;小範圍坦誠談——頭碰頭;講政策、講實際難度——一訓將。

　　2.A、D公司運用了：頭碰頭、擋箭牌、步步為營等策略。

如，小範圍會談;請示彙報;先堅持c公司出資，後談以服務人股問題o 　　3.A、B、c三家談判的結果均達到了期望的最低目標。

A、B公司要c公司參與投資，c公司答應了。

c公司不想用現金，希望用服務投入也基本上實現了。

’ 　　篇10 　　歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國c公司談判出口工程裝置的交易。

中方根據其報價提出了批評.建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。

認真考慮改善價格。

該代理商做了一番解釋後仍不降價並說其委託人的價格是如何合理。

中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來.毫無結果。

中方認為其過於傲慢固執，代理人認為中方毫無購買誠意且沒有理解力.雙方相互埋怨之後，談判不歡而散。

　　問題： 　　1.歐洲代理人進行的是哪類談判? 　　1，構成其談判因素有哪些? 　　3.談判有否可能不散?若可能不散歐洲代理人應如何談判? 　　分析： 　　1.歐洲代理人進行的是代理地位的談判。

　　2.構成其談判的因素有：標的——工程裝置;當事人——歐洲 　　A公司，歐洲B工程公司和中國c公司;背景——中國市場競爭和A公司第一次進入中國市場——微觀經濟環境。

　　3.談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。

　　A公司應核代理地位淡判的要求做到：“姿態超脫、態度積極’應做“好人”。

　　篇11 　　中方某公司向韓國某公司出口丁苯橡膠已一年，第二年中方又向韓方報價，以繼續供貨。

中方公司根據國際市場行情，將價從前一年的成交價每噸下調了12美圓***前一年1200美圓/噸***韓方感到可以接受，建議中方到韓國簽約.中方人員一行二人到了漢城該公司總部，雙方談了不到20分鐘，韓方說：“貴方價格仍太高，請貴方看看韓國市場的價，叄天以後再談。

”中方人員回到飯店感到被戲弄，很生氣，但人已來漢城，談判必須進行。

中方人員通過有關協會收集到韓國海關丁苯橡膠進口統計，發現從哥倫比亞、比利時、南非等國進口量較大.中國進口也不少，中方公司是佔份額較大的一家。

價格水平南非最低但高於中國產品價。

哥倫比亞、比利時價格均高於南非。

在韓國市場的調查中，批發和零售價均高出中方公司的現報價30%一40%，市場價雖呈降勢，但中方公司的給價是目前世界市場最低的價。

為什麼韓國人員還這麼說?中方人員分析，對手以為中方人員既然來了漢城，肯定急於拿合同回國.可以藉此機會再壓中方一手。

那麼韓方會不會不急於訂貨而找理由呢?中方人員分析，若不急於訂貨，為什麼邀請中方人員來漢城?再說韓方人員過去與中方人員打過交道.有過合同，且執行順利，對中方工作很滿意，這些人會突然變得不信任中方人員了嗎?從態度看不像，他們來機場接中方人員.且晚上—起喝酒，保持下良好氣氛。

從上述分析，中方人員共同認為：韓方意在利用中方人員出國心理，再壓價。

根據這個分析，經過商量中方人員決定在價格條件上做文章。

總的講，態度應強硬，***因為來前對方已表示同意中方報價***，不怕空手而歸。

其次，價格條件還要漲回市場水平***即1000美元/噸左右***。

再者不必用二天給韓方通知，僅一天半就將新的價格條件通知韓方。

　　在—天半後的中午前.中方人員電話告訴韓方人員：“調查已結束.得到的結論是：我方來漢城前的報價低了，應漲回去年成交的價位，但為了老朋友的交情，可以下調20美元，而不再是120美元。

請貴方研究，有結果請通知我們.若我們不在飯店.則請留言。

” 韓方人員接到電活後一個小時，即回電話約中方人員到其公司會談。

韓方認為：中方不應把過去的價再往上調。

中方認為：這是韓方給的權利。

我們按韓方要求進行了市場調查，結果應該漲價。

韓方希望中方多少降些價，中方認為塬報價巳降到底。

經過幾回合的討論，雙方同意按中方來漢城前的報價成交。

這樣，中方成功地使韓力放棄了壓價的要求，按計劃拿回合同。

　　問題： 　　1、中方的決策是否正確?為什麼? 　　2、中方運用了何程式?何方式做出決策的?其決策屬什麼型別? 　　3、中方是如何實施決策的? 　　4、韓方的談判中.反映了什麼決策? 　　5、韓方決策的過程和實施情況如何? 　　分析： 　　1、正確，因為按行前條件拿到了合同。

　　2、中方運用了資訊收集，資訊分析，方案假設，證淪和選取等五個步驟，以小範圍形式確定，屬於戰略性決策， 　　3、分梯次捍衛決策的實行，先電話後面談;先業務雖談後領導。

同時運用時間效益加強執行力度，把塬本叄天回韓對方的期限縮短為一大半回覆，使態度變得更強硬。

　　4、韓方的決策變為戰略性決策，它在根本條件和總體策略上做廠新的決定，成交條件更低，談判冷——讓中方坐冷板凳。

　　5、韓力決策過程較短，僅以殺價為目標，能壓就壓不能壓再談，所以實施時，一碰硬就軟了 　　篇12 　　1986年,日本一個客戶與東北某省外貿公司洽談毛皮生意,條件優惠卻久拖不決。

轉眼過去了兩個多月，塬來一直興旺的國際毛皮市場貨滿為患，價格暴跌，這時日商再以很低的價格收購，使我方吃了大虧。

　　據記載，一個美國代表被派往日本談判。

日方在接待的時候得知對方需於兩個星期之後返回。

日本人沒有急著開始談判，而是花了一個多星期的時間陪她在國內旅遊，每天晚上還安排宴會。

談判終於在第12天開始，但每天都早早結束，為的是客人能夠去打高爾夫球。

終於在第14天談到重點，但這時候美國人已經該回去了，已經沒有時間和對方周旋，只好答應對方的條件，簽訂了協議。

　　問題： 　　1、閱讀此案例後談談你對商務談判心理的感受。

　　2、一個成功的商務談判者應注重收集哪些資訊? 　　分析： 　　1、日方採取了很高明的談判手段即拖延戰術中的拖延談判時間，這個戰術最能穩住對方的談判對手。

日方在談判中沒有急於將談判的事項第一時間放在談判桌上，而是先帶著談判對手到處去遊玩及參加各種宴會，這一手段不僅僅能拖延時間更重要的是他能軟化人的心理，對方如果接受了他們的邀請，這已經實現了日方的第一步。

直到最後一天日方才談到重點，其實這正是體現了拖延戰術的真正效果，他緊緊抓住了對方的心理，美國人急於回去，已經沒有時間和日方周旋，在另一方面 ，他也會不好意思拒絕對方的要求，畢竟“吃人家嘴軟，拿人家手短“，其實美國人已經違背了商務談判的塬則，他沒有把公私分開，沒有把立場與利益分開，私誼是公事的輔佐，而公事決不能成為私利的犧牲品，這關係到一個談判者的根本素質，談判人員應該充分了解對方信譽，實力乃至實施談判者的慣用手法和以往例項。

　　2、談判對手的身份背景，資信，慣用的談判手段，談判對手性格特徵以及他們善於談判的特長，談判對手所要達成的目標即對方談判的目的。

同時也應該瞭解市場行情，客觀的瞭解對方以及掌握談判的競爭者，以及在談判中出現爭議的議題的解決方案，時時關注對方的一舉一動，並且及時作出反應! 　　篇13 　　1992年上海甲公司引進外牆防水塗料生產技術，日本乙公司與香港丙公司報價分別為22萬美元和18萬美元。

經調查瞭解，兩家公司技術與服務條件大致相當，甲有意與丙公司成交。

在終局談判中，甲公司安排總經理與總工程師同乙公司談判，而全權委託技術科長與丙公司談判。

丙公司得知此訊息後，主動大幅度降價至10萬美元與甲簽約。

　　問題： 　　1、如何評論甲公司安排談判人員的做法? 　　2、如何評論丙公司大幅度降價的做法? 　　分析： 　　1、這是商務談判戰術中典型的兵不厭詐。

在這個商務談判中，甲公司採用了兵不厭詐戰術，讓丙公司認為自己無意和他合作，主動降價。

以期更低的價格達成交易。

　　2、丙公司中計，這在商業談判中是不可取的。

沒有堅持自己的底線。

　　篇14 　　我國某冶金公司要向美國購買一套先進的組合爐，派一高階工程師與美商談判，為了不負使命，這位高工作了充分地準備工作，他查找了大量有關冶煉組合爐的資料，花了很大的精力對國際市場上組合爐的行情及美國這家公司的歷史和現狀、經營情況等了解的一清二楚。

談判開始，美商一開口要價150萬美元。

中方工程師列舉各國成交價格，使美商目瞪口呆，終於以80萬美元達成協議。

當談判購買冶煉自動裝置時，美商報價230萬美元，經過討價還價壓到130萬美元，中方仍然不同意，堅持出價100萬美元。

美商表示不願繼續談下去了，把合同往中方工程師面前一扔，說：“我們已經作了這麼大的讓步，貴公司仍不能合作，看來你們沒有誠意，這筆生意就算了，明天我們回國了”，中方工程師聞言輕輕一笑，把手一伸，做了一個優雅的請的動作。

美商真的走了，冶金公司的其他人有些著急，甚至埋怨工程師不該摳得這麼緊。

工程師說：“放心吧，他們會回來的。

同樣的裝置，去年他們賣給法國只有95萬賣元，國際市場上這種裝置的價格100萬美元是正常的。

”果然不出所料，一個星期後美方又回來繼續談判了。

工程師象美商點明瞭他們與法國的成交價格，美商又愣住了，沒有想到眼前這位中國商人如此精明，於是不敢再報虛價，只得說：“現在物價上漲的利害，比不了去年。

”工程師說：“每年物價上漲指數沒有超過6%。

餘年時間，你們算算，該漲多少?”美商被問得啞口無言，在事實面前，不得不讓步，最終以101萬美元達成了這筆交易. 　　問：分析中方在談判中取得成功的塬因及美方處於不利地位的塬因? 　　案例分析 　　對於這個案例，明顯的可以看出，中方工程師對於談判技巧的運用更為恰當準確，贏得有利於己方利益的談判結果也是一種必然，下面我分別從中美各方談判人員的表現來進行分析： 　　首先，從美方來看。

可以說存在以下這麼幾個問題，或者是其談判敗筆所在。

　　1.收集、整理對方資訊上沒有做到準確，詳盡，全面。

從文中來看，重要的塬因可能是：沒有認清談判物件的位置。

美商憑藉其技術的優勢性以及多次進行相類似交易的大量經驗，輕視對手，談判前就沒有做好資訊收集工作，於是在談判中步步在對方大量資訊的面前陷於被動，一開始就喪失了整個談判的主動權。

　　2.談判方案的設計上，沒有做到多樣與多種。

在對方的多次反擊中，倉促應對。

針對其談判方式設計的單一化，估計有著以下幾個塬因：***1***過早的判定問題，從文中可推測出，美方一開始就認為此行不會很難，談判結果應該是對己方利益更有利;***2***只關心自己的利益，美方以其組合爐技術的先進為最大優勢，鐵定會賣個高價，但並未考慮到中方對此的急迫需求與相應的談判準備，在對方資訊攻擊下，頻頻讓步。

　　3.在談判過程中，希望用佯裝退出談判以迫使對方做出讓步，無奈在對方以資料為基礎辨別出其佯裝的情況下，該策略失敗。

　　其次，從中方來看，勝利的最關鍵一點在於對對方資訊充分的收集整理，用大量客觀的資料給對方施加壓力，從收集的內容可看出，不僅查出了美方與他國的談判價格***援引先例***，也設想到了對方可能會反駁的內容並運用相關資料加以反擊***援引慣例，如6%***，對客觀標準作了恰到好處的運用。

真可謂做到了中國古語所說，“知己知彼，百戰不殆”。

當然。

除這個原因外，中方的勝利還在於多種談判技巧的運用：***1***談判前，評估雙方的依賴關係，對對方的接收區域和初始立場***包括期望值和底線***作了較為準確的預測，由此才能在隨後的談判中未讓步於對方的佯裝退出。

***2***談判中，依靠資料掌握談判主動權，改變了對方不合理的初始立場。

***3***在回盤上，從結果價大概處於比對方開價一半略低的情況可推測，中方的回盤策略也運用的較好。

　　總結：商務談判中的各種技巧，對於在各種商戰中為自己贏得有利位置，實現自己利益的最大化有著極其重要的作用，但我們也要注意的是，技巧與詭計、花招並不相同，前者要求的是恰如其分，既要贏，也要贏得讓對方心服口服，贏得有理有據。

只有這樣，對於談判技巧的運用，才是真正的遊刃有餘。

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