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良好的管理者的例子_成功的管理者的事例有哪些？ 张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。

在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是 ... 三人行教育网 搜索提问？ 良好的管理者的例子_成功的管理者的事例有哪些？ 网友问题：成功的管理者的事例有哪些？ 回答作者：沉舸覆辙-沉舸覆辙 采纳时间：2020-02-0207:08 　　张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。

在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。

许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。

究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。

　　海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。

这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。

由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。

　　海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。

　　在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。

　　1．“范萍事件”与80/20法则 　　1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。

海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。

范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。

而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。

什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。

此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任)；对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。

　　关键的少数制约次要的多数。

管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。

管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。

如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。

通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。

　　在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。

她说：“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的；同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任；上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。

” 　　因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。

一般的处理方法是“各打50大板”。

海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。

由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素（由下属员工的过错所带来），因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。

　　2.“三心换一心”与《排忧解难本》 　　张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。

”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。

海尔讲究“三心换一心”：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。

　　热心 　　海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。

公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。

　　诚心 　　10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。

在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。

在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。

　　知心 　　知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。

　　①每半年一次的职工代表大会制度。

让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。

涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。

员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。

　　②各种形式的恳谈会制度。

集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。

员工与领导，开诚布公，畅所欲言。

　　③“心桥工程”。

利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。

　　海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。

　　3．羞耻文化与6S大脚印 　　“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。

海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。

如果有谁违反了6S（整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养）中的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。

会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。

这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。

　　企业管理水平的提高，依赖于管理者与被管理者双方的表现与素质，除了按照80/20法则抓干部素质之外，6S大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工素质，加强企业基础管理促进很大。

这种管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中国员工特有的文化心理之上。

　　文化理念 　　海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

网友问题：关于团队的成功就是自己的成功的例子？ 回答作者：几幅尸骨-几幅尸骨 采纳时间：2020-02-0107:08 　　一个成功的团队是一个能够自我耗散的自组织系统，个体只有融入组织，耗散不协调的因素，增强对组织的情感依赖和归属感，才能促进组织的成功，而在这一过程中，个体也充分获得自我实现和自我发展的满足感，这对于团队中个体而言就是成功！——相关案例可以搜索自我管理团队和自组织的案例研究 网友问题：有效的管理者和成功的管理者有什么区别.？ 回答作者：合里流离-合里流离 采纳时间：2020-01-3107:08 　　在《组织行为学》一书中，定义了几种不同类型的管理者，例如有效的管理者就是工作绩效和下属满意度比较好的，成功的管理者则是在组织中晋升速度较快的。

　　而这两种类型的管理者在管理活动上的时间分配是截然不同的，有效的管理者内部沟通时间占了最大的比例，而成功的管理者则是花了较多的时间发展社会关系。

　　这个值得我们去仔细思考。

　　　　我会认为，有效的管理者还是倾向于既有思路的落实执行，而成功的管理者则是倾向于思维的碰撞开拓。

既有的思路能够执行好落实好，已是相当不错的管理者，但是一个工作的管理思路是什么？发展思路是什么？这并非天生地长，天才灵光乍现产生，是在不断的社交活动中积极的交换思想得到的。

　　　　有效的管理者，甚至还谈不上有效的管理者，他们的思维模式会更局限于具体，会倾向于做已知的、已有的事情，一直会这样想，手头上事情这么多都做不完，手下也没有能完成这些任务的人，哪有时间出去玩啊，这样，他就沉溺于现有事务中，无法跳出来看，下属也无法获得较充足的成长空间，下属也养成了只做事情的习惯。

这样，一级级下来，不用想晋升了，只想着基于现有无法扩充的资源就做手头这些事情就好了。

一个稳健发展的公司，拥有有效的管理者就够了，因为已有的思路已经够用了，只要执行好就行了，但实际上我觉得没有所谓的只想稳健发展的公司。

　　　　成功的管理者，他积极去拓展社会活动，有时甚至简单的看，貌似还和本职工饥无关呢，但是什么是社交，社交的收获是什么？是不经意间的思想碰撞，思路启迪获得的，而能够不断找到合适的人进行思想碰撞都是需要不断的对外联系，积极发展社会关系的。

所谓的社会关系发展，如同焦叔说的，光在办公室里开会能发展出什么来呢？要换个地方，喝茶，吃饭，喝酒，得让别人认可你，并且放开了，后续才有机会聊出火花。

为什么和内部人打交道和外部人打交道截然不同？内外真的有别，如何让别人，非物质利益捆绑在一起的陌生人能够逐步相互认知并愿共享信息思想，并非易事。

成功的管理者是通过不断的社交活动进行公司的品牌营销并不断带来发展新思路的。

当然，也存在蠢笨的社交活动者者，交流了半天啥思路也没有，只是人云亦云。

　　　　管理定律中有一个“懒蚂蚁效应”，大部分蚂蚁都在勤快的干活，少数蚂蚁东张西望不干活，而当食物来源被中断时，懒蚂蚁就能带着大家去找到新的食物来源。

成功的管理者的社交活动意义在此可以得到某种程度的说明吧。

　　　　仔细对号入座一下，你是一般的管理者还是有效的管理者，还是成功的管理者呢？ 网友问题：优秀管理者事迹怎么写？ 回答作者：人在跌荡-人在跌荡 采纳时间：2020-01-3007:08 　　用数据说话，合格率、工作效率、材料利用率、OEE、低值易耗品的消耗与产值比例、现场管理的改善、团队建设工人技能的提高等等 网友问题：如何做好一名管理者案例分析？ 回答作者：归无意-归无意 采纳时间：2020-01-2907:08 　　一、做事要强调科学规范化与细致化 　　结合多年的管理经验和社会大多企业的管理，谈几点在管理事上，应突出四个方面： 　　（一）做事计划。

同一目标（任务），在实施之前，管理者要经过详尽、有效的调查、分析，制定出多个方案，方案中充分体现实施目标过程中可能出现的任何情况，采取的办法，办法的优缺点，如何在实施中不断有效修正，修正的执行者，对出现情况的评估，在实施过程中的灵活性与原则性的结合点。

　　（二）做事计划信息的共享。

在实施目标之前，管理者将所有计划信息传递到每一个人，每一个人可以在计划中提出自己的意见，以供管理者更好修正计划，使计划性更好全面，更加有可行性和可操作性，同时让执行者感受到工作重要性，参与到决策、计划中主人翁精神，树立做好事的自信心和责任感。

　　（三）做事的监督。

做事的监督要求管理者，多听，少干涉，及时掌握工作的动态，重要的目标要实行走动式管理。

　　（四）做事完成后的改善。

目标完成后要认真的总结，总结实施过程中与计划差异的内容，出现差异的原因，然后进一步将计划改善完整，以作为今后提高工作效率、效能的案例。

同时丰富每个人的经验与经历，实现工作中培养团队能力，打造企业文化、企业经营管理理念的目的。

　　二、做人要有艺术性和原则性 　　结合多年管理感受谈几管理人观点 　　（一）管理者的人才观 　　一是识才：要求管理者要有智慧的眼光，多角度的视觉观去发现身边每一个人的品格、性格、习惯，优点、缺点、特长，从而为用好才打下基础。

二是爱才：管理者当发现人才后，要精心的爱护，培养，培养要用心、用情去传授专业知识，使之成为企业健康运行的稳定环节，同时实现每个人从专业性人才走向复合性人才，确保企业运行的每一个环节，一人做，二人会，三人懂的良好局面；品格方面培训、爱惜，要用自身的素质、修养感染力去推动其养成良好的习惯，从而将良好的习惯转变成优秀的性格，以达到培养高素质团队的目的。

三是用才：管理者在用才上要根据每个人自身的特点、性格、专业特长，用其长，避其短，做到人尽其才，实现各类人才发挥最大效率目的。

四是惜才：管理者要珍惜身边的每一个人，充分发挥企业、个人、环境等方面的资源，有效的留住人才，激励人才，提高人才素质，实现企业与团队的稳定性和健康发展性；五是聚才，管理者要有宽容的胸怀，豁达的性格，去包容、理解身边形形色色，性格各异的人才，充分把他们有机的融合在一起，和谐地工作，形成一根大绳，形成有战斗力、冲锋力、团结、向上的高素质、专业团队，为企业、部门最大限度地服务，最大限度的创造价值。

　　（二）管理者的授权观念 　　管理者的授权观念是企业、部门发展的重要因素。

主要体现在：一是管理者要充分的理解工作中授权的意义，消除认为授权是削弱自身权利，培育夺权人的思想，而应理解为有效的提高工作效率，有效的提高员工竞争意识，有效的调动员工认真学习，认真工作，同时授权的意义还向员工传递着管理者对他们的关心、信任，让员工从心理感受自己的重要和得到的尊重、肯定，这样无形的将推动他们努力学习，努力争取，也是管理者对今后调整管理人员，晋升管理人员一个重要的培养过程和考核人才的试金石。

二是准确掌握授权的范围，授权的范围大小，适度是提高管理者水平和考验管理者水平的重要标尺，这要求管理者必须在工作中认清每一次目标的重要性，平时细微的了解、认知部属的特点、能力。

当然这也是充分考核管理者全局观念的重要依据。

　　（三）人际关系的处理 　　人际关系的处理是一门复杂而又奥妙的课题，这对任何管理者都是非常重要的，管理一定要强调沟通和激励，管理者在此方面必须要做好，做深。

沟通、激励是管理者走向卓越的桥梁，沟通、激励是管理者艺术想象力、创造力的综合体现，管理者在角色中必须清楚了解对方在想什么，想做什么，什么样的心态，什么样的人生观、价值观，和追求的理想，而且要提前有效地控制自身的情绪、态度、语言，处理事务采取的方式，去应对。

应对中一定要表现出对属下工作的肯定与否定，这是原则性，但应对中又必须表现出成功与失败、奖励与惩罚、鼓励与批评的和谐性和两者相互的牵制性，让人高兴地接受好与坏的结果。

当然目的是充分的将管理者的理念：“诉诸于法，诱之以利、晓之以理，动之以情，以德服人”灌输和深入对方的心中，从而敬重你、配合你、学习你。

　　（四）管理者自身问题 　　其实规范的管理是从管理者自身开始的，管理者存在的问题是管理中非常要命的问题，因为一个企业、一个部门的作风、意志是这个管理者充分的体现。

这就要求管理者一是要认清自己的职位，角色；二是不要越级管理，不要认为自身业务水平高而指手划脚，甚至干预部属的工作，要做到眼不见，重效能的思路；三是要尊重、团结身边的任何一个人，不要蔑视；四是以身作则，用自身的行动，去感染、激励身边的每一个人，要把自己看成他们中的一员，不要放松自己、认为自己就是法；五是忘掉自己是优秀，平凡的去做好每一天的事，实现从优秀转变为卓越的飞跃；六是要善于倾听不同的意见，敢于、勇于承认错误，发现错误，善于分析问题，总结问题和改善工作中的不足。

网友问题：生活中哪些事例属于管理？ 回答作者：换白发一缕-换白发一缕 采纳时间：2020-01-2807:08 　　最常见的是我们的时间管理。

　　自从进入了大学，我们有了更多的空余时间，时间管理便是不可或缺的手段之一。

但是在我们学生的实际生活中，浪费时间的症状主要表现为办事拖拉、打牌和打游戏、连续看小说、电话聊天、长时间QQ、经常性喝酒聚餐、闲谈聊天、犹豫不前、没目标、不考虑轻重缓急、凭记忆办事等等。

鉴于更好地适应以后工作的压力和外部的竞争状况，在学校里学会有效地管理时间对我们大学生来说十分重要。

　　在管理个人的时间过程中我觉得应注意如下几点: 　　1:对学习和工作的事先作计划。

每天、每周给自己定学习和工作计划和目标，对所学的和感兴趣的知识进行系统学习和记录，一般是当时作出记录，不得已的情况下可事后回忆补记，尽量做到事前控制；应准备一个待办事项清单、时间记录本或效率手册，以备分析检查或查阅待办事项；在宿舍的台历或记事本上，标注当天或预定的学习与工作计划，以备遗忘，也可在电脑系统或电子记事本设置发声装置以便及时提醒；设身处地考虑自己是否浪费别人时间，或对别人有无帮助，如情况消极应及时纠正。

　　2:现在就做。

许多人习惯于“等候好情绪”，即花费很多时间以“进入状态”，却不知状态是干出来而非等出来的，最佳时机是需要把握的。

　　请记住，栽一棵树的最好的时间是20年前，第二个最好的时间是现在，手中的鸟比林中的鸟更有效。

3,学会说“不”。

计划赶不上变化是经常遇到的情况，确实有很多时候自己原本已安排好了计划，但是经常会临时出现一些变化。

例如，朋友拉你去逛街，会占用你大部分自由时间，在这种情况下，要学会恰当地拒绝，这是时间管理中的摆脱变化和纠缠的一种很有效的方法。

但是拒绝时要讲究技巧，不宜直截了当，而要委婉，用他人觉得确实是合理的理由来拒绝。

要学会限制时间，不仅是给自己，也是给别人。

不要被无聊的人和无关重要的事缠住，也不要在不必要的地方逗留太久，不要将整块的时间拆散。

一个人只有学会说“不”，他才会得到真正的自由。

同时也要避开高峰，如避免在高峰期乘车、购物、进餐，可以节省许多时间。

4，时间价值观念。

避免“一分钱智慧，几小时愚蠢”的事例，如为省两元钱而排半小时队，为省两毛钱而步行三站地等等，都是极不划算的。

对待时间，就要像对待经营一样，时刻要有一个“成本和价值”的观念，要注重时间的机会成本，使时间产生的价值最大化。

只有这样才能更好的学习，好好把握大学的思念时光。

　　又或者情侣之间的管理学知识。

　　德国动物学家霍斯特提出的刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖但保持一定的距离，以免互相刺伤。

我在和我的男朋友接触的时候，他总是想知道我的一切事情，他打电话的第一句话，总是“你在干嘛？”从来没有改变过。

而且我们一见面他总要看看我的手机，其实他就是想看看我的信息以及通话记录。

我们以为这件事吵了很多次架了。

但是依然没有用，他依然还是那样，也许可能是他性格本身就是这样的，也许是他不知道这个道理。

我看我有时间的话应该和谈谈管理学了，谈谈这个刺猬理论。

保持亲密的最重要的方法就是保持适当的距离。

还有一个磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把把摩擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。

这个磨合效应同样在情侣之间能体现出来。

每个人都有一定个性，但是要想和自己喜欢的人彼此在一起，必须彼此让这儿点，我们本身的楞楞角角很可能会妨碍到情侣之间的交谈或是交往再或是生活。

所以这时，情侣之间应该好好地磨合一下，让彼此之间更亲密。

　　而此刻我自身面对正面对着管理问题。

　　大三的我，正面对着就业与考研的十字路口。

说实话，我是一个对自己未来特别不明确的人，现在我也要逼着自己去做一个决定了，我想用管理学的术语来说可以叫做......余下全文>> 网友问题：如何做好一个管理者案例分析和如何做好一个管理者技巧？ 回答作者：祸国殃民-祸国殃民 采纳时间：2020-01-2707:08 　　如何做好管理 　　企业管理是一项系统工程。

必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。

首先作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。

必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。

企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。

　　作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。

榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。

“领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。

　　作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。

在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。

在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。

当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。

不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。

还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。

综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

　　作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。

管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。

管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。

随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。

　　作为一个管理者首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息；及时向员工通报公司的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。

其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。

通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标；领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是如何使别人有能力完成它。

最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。

现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。

新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。

与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。

有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。

　　一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。

同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。

　　成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。

一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。

一个成功的管理者受到太多赞美会停止前进的。

关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。

两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。

在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。

　　......余下全文>> 网友问题：管理学十个经典案例分析的答案？ 回答作者：纸伞挽旧人-纸伞挽旧人 采纳时间：2020-01-2607:08 　　管理学经典案例分析及参考答案 　　案例1通用电气公司管理制度的变 　　五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。

公司规模大了。

权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。

于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。

该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。

　　斯密迪的制度有以下几点： 　　　第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。

　　他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。

这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。

　　第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。

　　斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。

可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。

而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。

　　第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

　　　他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。

因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。

一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。

这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。

　　　后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。

1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。

该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。

由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。

但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。

最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。

　　　1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。

　　根据以上案例，回答以下问题： 　　　1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立 　　A.事业部式结构B.矩阵式结构 　　　　C.直线--职能式结构D.混合式结构 　　　2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是： 　　　　A.更适合于高层管理者；B.更适合于一般管理者； 　　C.这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务； 　　D.是否正确，取决于组织业务的复杂程度。

　　3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了： 　　　　A.管理的系统原理......余下全文>> 网友问题：XX公司优秀管理者先进事迹？ 回答作者：衣香鬓影-衣香鬓影 采纳时间：2020-01-2507:08 　　原发布者:文百科 　　XX公司优秀管理者先进事迹 　　领跑者的足迹――优秀管理者xxx 　　在xx分公司所有员工的印象中，xxx总经理从来都不回避公司面临的困难和挑战，而且还要主动从员工中去获取抱怨信息，倾听他们的心声，这是他主动工作的一惯表现。

作为xx分公司总经理的他，常挂在嘴边的话：“只有做不好的事，没有压不跨的人，铁通人只要不倒，就要不断的往前冲”、“人生难得几回搏！现在正是需要拼搏的时候。

”五年的创业之路，凝聚了他多少汗水和心血，他不仅赢得了员工的拥护和爱戴，也赢得了竞争对手的佩服和尊重。

　　这位在铁路上干了20余年、积累了丰富管理经验的人，带领xx分公司全体员工创造了一个又一个奇迹，使固定电话连年翻番，累计达到9万余户，增长速度129%，宽带发展从无到有,用户累计达到1.8万户,增长速度113%，电信经营收入从2002年成立之初的85万元/年，到2003年xxx万元/年，2004年xxxx万元，2005年xxxx万元，经营收入不断攀升，实现了连续翻番。

利润逐年翻番，2004年实现利润xxx余万元，2005年实现利润xxx余万元。

企业效益不断增长，个人收入不断增加，员工队伍积极稳定。

涌现了省级劳动模范、火车头奖章、信产部服务明星、铁通营销状元、十杰青年等一批优秀员工。

　　一、精明是他的特质 　　精明在市场经营上。

在固话市场领域铁通没有别的优势，在他的带领下，分公司从一开始就以诚信示人，以诚心对人，在宣传制作业务宣传单上，突出宣传可提供话费详单，让用户明白消 网友问题：求成功的企业管理者事例？ 回答作者：赋诗诉-赋诗诉 采纳时间：2020-01-2407:08 　　张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。

在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。

许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。

究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。

　　海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。

这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。

由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。

　　　　海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。

　　在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。

　　1．“范萍事件”与80/20法则 　　　　1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。

海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。

范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。

而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。

什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。

此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任)；对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。

　　　　关键的少数制约次要的多数。

管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。

管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。

如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。

通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。

　　　　在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。

她说：“我和张总有意见罚一致的时候，那么我就要听他的；同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任；上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。

” 　　　　因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。

一般的处理方法是“各打50大板”。

海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。

由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素（由下属员工的过错所带来），因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。

　　2.“三心换一心”与《排忧解难本》 　　　　张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。

”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功......余下全文>> 已解决问题 中国政治思想史神权政治思想 诉衷情写作方法 温度影响作物籽粒大小 牛羊口蹄疫疫苗打几次 萤火虫在什么情况下发光_萤火虫在什么时候会发光？是振翅的时候吗？请介绍下原理！谢谢！ 含有中华民族精神的诗歌 能在直线两侧行进跳 化工车间设备布置图 交流式自我介绍英文 怎么用全站仪进行施工 最新提问 死亡文化课与生死教育 新闻演播室流程 开放管理精神病_精神病开放管理公务员抑郁症可以病休吗 图形的三种运动 我喜欢所有的季节英语 红岩第二章感悟五十字 小学教学楼抗震设防类别 夕阳朝阳还有什么阳_什么叫朝阳行业和夕阳行业?除此之外,还有什么阳行业? 二年级同字不同音的有哪些