商務教案〈當策略轉變成效不彰〉作業- 封狼的凌亂窩
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商務教案〈當策略轉變成效不彰〉作業 ... 上的推測是因為新顧客(目標年輕族群)屬於喜新厭舊族群,由於好奇心產生了第一次來店,但後續便不來了。
艾蜜莉亞百貨一案中,主角奧古斯丁目前遭遇到的危機,是他所設計的轉型措施反應與進度均不如預期,因此原本支持他面對董事會其它成員的董事長也開始動搖了:
四年的轉型計畫進行了一年,但店面整修工程只完成了10%。
整修後第一季的業績不錯,但第二季開始以至於後續幾季便反轉下降。
舊有客戶似乎感覺誠實標價的新政策傲慢(為什麼?覺得被鄙視?)
若首先處理危機,再考慮後續轉型推動,則必須先緊急穩固原本最大後盾,即董事長尼可,以及開始產生怨言的原有顧客群。
說服董事長需要實證而不是推想,所以當務之急是:
更細緻的檢視/研究業績數字:業績下降或許可以歸因於原有顧客的流失,而整修完成的新店面在第一季的業績上升與後續下降,課堂上的推測是因為新顧客(目標年輕族群)屬於喜新厭舊族群,由於好奇心產生了第一次來店,但後續便不來了。
但在調查與分析之前這僅止於推測。
同樣的結果也可能是因為舊顧客(中年以上媽媽)流失的速度大於新顧客增加。
因此需要更細節的資料,包括:各分店/地區的不同表現,來判斷新的裝潢與營運模式是否真的能吸引並留下新的客群。
如果數字顯示是可以,才能說服董事長與董事會保持改革的方向。
反之對於改革的方式則勢必要進行調整。
安撫產生怨言的原有顧客群:董事長表示「原有顧客『似乎』覺得有話直說新政策很傲慢」,表示董事會方面其實對原有顧客的不滿意原因也是出於臆測,安排這方面的細節研究室有其必要的。
在研究結果出台之前,考慮部分恢復原有的經營手段(即折價促銷)但盡可能以較不花成本的方式進行(鑒於原本在這方面的成本過度膨脹),或許降低頻率和品項(相比原本一年590種),但增加單項產品的幅度,造成帶路雞的效果。
其次考慮以鼓勵老顧客回購的方式來給予折扣,比如量大打折、回購次數多打折、或是商品搭配購買打折的方式進行。
如果董事會能夠被安撫,才有時間獲取上述對於新舊顧客想法的研究結果,並依此進行滾動式的改革修正。
事實上由原本故事的內容看來,從「長輩才去的老舊百貨」一下子改裝成全新的「潮牌百貨」,或許落差太大,無論對新舊顧客都有不利的影響。
如果要在轉型的同時保有「媽媽的店」風味/初衷,老店/復古做法也可以強調其溫馨溫暖的一面。
產品上:強調「全家人的店」而非「年輕人的店」或「媽媽的店」。
地點上:已經完成整修的店面與尚未整修店面做為A/B測試,並加入以下更多的測試:局部整修的店面:分為媽媽區與小孩區(但風格若不統一,我個人覺得不是十分看好)低度整修的店面:簡單整齊窗明几淨,擺脫老舊的感覺,但也不要太過酷或新潮(這些會營造昂貴的形象,而讓原有客群卻步)。
亦即在減少新客群反感的同時不能嚇跑原有客群。
代表範例是同樣以低價日用為特色的無印良品與Ikea(雖然這兩個牌子在台灣都有潮牌形象,但在其原生國家其實都是低價形象品牌。
)價格上:既有形象既是低價商店,原本的有話直說轉型策略其實也仍延續這個脈絡(天天低價)。
前面地點的低度整修策略也是按照低價商店概念進行的。
因此這邊我們要確認:艾蜜莉亞的售價與競爭對手相比,到底是真的低還是假的低呢?如果確實比較低,主婦媽媽們對價格的敏感,不會只因為沒有折價券心生不爽就拋棄之,或許可以用實價說服消費者「這比天花亂墜的花式折價法更好」。
當然如果價格部份其實比起競爭對手沒有比較好,就必須回頭檢視其中原因了。
行銷上:所以綜合上面所述,強調「全家人的店」、「簡樸但溫馨」,並且「不用花精神比價,我們就是真便宜」,以及前述鼓勵常客的折價方式,或許有助於奧古斯丁順利推動轉型。
另外電商的部分,由於電商可能涉及額外的倉儲/配送需求,在品牌危急存亡之際,或許類似ikea線上目錄與線上宣布活動的方式會有幫助,但完整的電商服務建構或許最好等到公司有餘力再決定是否進行。
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