數位人才重定義智慧HR幫組織轉骨| 雜誌| 聯合新聞網

若企業能針對數位人才的培養與招募有明確的策略，在後疫情時代突圍而出或彎道超車都是絕佳機會。

中央大學人力資源管理研究所鄭晉昌教授表示，「企業最 ... udn 雜誌 商業企管 數位人才重定義智慧HR幫組織轉骨 2021-12-0916:24 聯合新聞網／ 能力雜誌 【文／王志銘　圖片提供／達志影像】 過去2年疫情加速了企業數位轉型的腳步，在此浪潮下企業所需的人才核心能力也有了明顯變化，而這些人才的「轉型」或「升級」，對於企業能否度過轉型關卡、體質轉骨成功，是一大關鍵。

若企業能針對數位人才的培養與招募有明確的策略，在後疫情時代突圍而出或彎道超車都是絕佳機會。

中央大學人力資源管理研究所鄭晉昌教授表示，「企業最重要的資產是人，數位人才對於企業數位轉型的過程更是至關重要。

」這裡的數位人才指的並非傳統的程式工程師，而是在企業進行數位轉型時能夠提供跨界整合的新形態人才，必須兼具特定領域專長和數位管理的能力，例如：金融業的理財專員能透過數據分析，推薦投資組合給客戶；製造業的作業員運用AI機器人讓產線自動化，在數位科技的協助下，數位人才能夠跨領域到不同部門強化工作效率並帶動企業改變商業模式，才能彰顯出數位轉型的價值。

人機協同、大數據運用已成職場趨勢 環顧國內外市場，已成功運用AI和大數據技術，步入數位轉型A段班的企業不在少數，鄭晉昌舉例說明，「像是聚陽實業在連2年疫情衝擊紡織成衣出口下，雖然營收略減，但獲利卻能增加，靠的就是運用數位科技和調整經營策略，在逆勢中突圍。

」 過去成衣業採購流程相當繁複冗長，從打樣往返修改開始就要耗時數周。

聚陽在疫情期間改採「線上看樣」模式，品牌客戶透過360度的3D樣品成衣模擬系統，就能看樣品、參觀展間、聽取業務解說產品，展現數位轉型成果。

聚陽的銷售團隊，要學習當個直播主，透過線上展售會逐季、逐款向國外的品牌客戶介紹產品特色，並在客戶提出修改需求後直接以3D數位呈現。

此外，對於疫後市場的反彈變化，聚陽也有整合性的資訊分析系統對應，從分析市場需求、判斷訂單利潤，到提前採購環保原料等，都能透過數據分析及早做出反應。

鄭晉昌再以製造業為例，中國面板廠商京東方的智能生產線，已充分融合人機協作，運用自動化和AI智能，大大提昇生產效率。

走進京東方深圳工廠，沒有機器轟鳴，也鮮見工人身影，只會看到設備上閃爍的提示燈、一輛輛自動運輸車不停穿梭，甚至搬運都是靠自動化設備和機械手臂來完成。

在這場職場革命下，大量工作將走向人機協作概念，由機器從事精準度、重複性高的工作；數位人才在輔助下從事更具創造性的工作。

鄭晉昌認為，「隨著物聯網、機器學習和雲端運算等新興科技發展，未來可應用的範圍還更加廣泛。

」例如：智慧醫療，可將人工智慧技術應用於遠程醫療、3D醫用顯示器、骨科手術機器人等；智慧金融可利用機器的深度學習，對客戶進行檢測和追蹤，結合數據分析，協助理財專員針對不同客戶進行精準行銷。

「未來職場從工作形態和新興職缺都將產生劇烈變化，不論人才或企業，邁向數位轉型已是勢在必行。

」 　　至於如何發掘優秀的數位人才，鄭晉昌觀察，「光是具有資料處理的專長不代表就能夠推動數位轉型，比起數據能力，跨域思維和態度意願反而更加重要。

要辨識數位人才，可以從2個方面去檢視，一個是數位管理的專業能力，一個是面對數位時代的人格特質。

」 數位人才的4類管理能力 能力1》數據分析 　　數位人才必須具備處理數據的分析能力，並將之運用在自身工作任務上，藉此改善工作效率，包含透過數據了解產品銷售、顧客樣貌等現況，釐清目前有哪些問題並思考對策，以及透過機器學習、演算法，提出未來應採取的行動。

能力2》敏捷反應 　　後疫情時代仍有許多不確定情況，對情境的掌握要更加即時，並針對問題提出有效的解決方案；數位人才每天面對大量產出的數據，必須有高敏銳度做出反應，持續不斷觀察環境變化，從流程與結果找出模式，建立新的生存之道。

能力3》協同合作 　　所謂的協同合作，不只是人與機器的協同，還包含跨領域的協同。

隨著人工智慧的廣泛應用，企業運用人機協同已是常態，未來更要具備跨域思維，藉由不同核心領域的專業知識與數位技能的整合運用，應對瞬息萬變的市場需求。

能力4》創新求變 　　隨著新興科技的導入，從客戶服務的機制到公司的商業模式都可能產生轉變，數位人才應具備創新求變的能力，才能充分運用數位科技優化流程，不但能為組織營運帶來正向影響，更能進一步營造創新與追求效率的企業文化。

　　鄭晉昌說，「數據分析、敏捷反應、協同合作、創新求變，這都屬於數位人才在實質專業的能力，可運用在自身工作任務上。

而對於企業端來說，如何辨識出有助於數位轉型的人才？就是招募與留才時的重點，一般來說，這些數位人才通常擁有以下4類人格特質。

」 數位人才需具備的人格特質 特質1》擁抱科技，開放思維 　　迎向數位轉型的過程中應保持開放思維，因此數位人才需不斷學習，在新事物的接受上較其他人更高，熱情擁抱數位工具與新能力。

特質2》堅韌性格，管理複雜 　　數位人才須面對未來的不確定性和複雜的環境，需要有堅韌又有彈性的性格特質，不輕易為外在環境所影響，才能貫徹數位轉型任務。

特質3》提出質疑，解決問題 　　在未來的工作中，當數據不斷進來，經由大量蒐集、模型化與分析後，機器雖可提供行為／結果的預測，但資料科學的最終價值仍在於執行者的決策能力和對症下藥，這也是數位人才的價值所在。

特質4》承擔風險，實驗精神 　　轉型意味著帶來改變、數位則需導入新工具，都未必一試就中，不計較一時勝敗得失，並從失敗中找答案，才有機會跳脫現狀邁向新階段。

　　鄭晉昌強調，「要推動數位轉型，不是為員工開設幾堂程式編碼或平台架構理論的課程，更非網羅一群資料工程師、機器學習工程師就一定能成功。

管理數位轉型的能力，其實更仰賴上述的數位人才專長和特質。

」 　　現行數位工具在操作上已沒有過往複雜，即便不用懂得撰寫程式語言也能學習使用。

多數企業已引進國外的機器學習系統來進行大數據分析，只要按照格式和步驟輸入數據、調動需要的參數就能跑出預測模型，「就好像人只要學會開車就能上路，並不用了解汽車的每個零件是如何組成。

」鄭晉昌補充。

　　鄭晉昌同時也提醒，「數位人才與傳統人才在特質上有所不同，在管理上也要有符合其特性的因應調整，才能使其發揮專長。

」例如：數位人才更願意追求成長、喜愛自由彈性的工作方式；符合數位轉型和數位人才的組織結構，也會從科層結構趨向扁平化，從辦公環境、工作內容和人資管理，都要有配套措施。

　　以國泰世華銀行為例，其數位金融部門的辦公室環境，就以科技新創公司為師，有別於傳統銀行隔板座位的單調格局，以開放式的明亮空間，讓同仁溝通更順暢，增加員工的創意。

管理數位人才從智慧HR開始 鄭晉昌認為，要帶動組織與人才轉型成功，人資部門扮演相當重要的角色，「第一，唯有人資才能創造加速驅動組織改變的環境；第二，透過人資部門自身的數位轉型，可起到一個火車頭的帶動作用。

」當人資先建立數位化的工作環境，像是導入數位打卡、雲端差勤系統、線上會議室等疫後常見工具，可將數位轉型的概念內化至員工日常工作中，逐步培養數位導向的企業文化及數位領導力，為數位轉型打下良好基礎。

而要提昇員工的數位職能，企業和人資可以從2方面著手： 1提供數位學習環境提昇員工數位素養 　　首先從招募人力時，即可鎖定具備數位人才特質的應徵者，透過像DISC性格分析測驗等工具，可看出新進員工是否擁有開放思維、質疑精神等學習態度。

因應新興科技的上線使用，人資也必須提供相關訓練，以強化既有員工的數位素養。

例如：當公司導入手機出勤管理或行動學習的新系統時，就必須先安排相關課程，幫助員工及早熟悉使用。

從設備到課程的全套方案，才能有效提昇工作者的數位素養。

2創造數位工作場域強化數位管理能力 除了提供設備和安排課程，人資可進一步打造智慧辦公環境，利用社群軟體、網路視訊會議、工作群組，取代傳統的會議機制，讓內部團隊得以便捷溝通與遠端線上協同合作，也能將會議或溝通結果及時傳播，提高執行成效。

有效運用新興數位科技，能突破組織邊界，隨時溝通並追蹤專案進度。

數位化的工作場域，重新定義了團隊工作方式，讓成員間可高效協同作業，透過沉浸數位體驗，順勢引導組織邁向數位轉型。

智慧人資的管理方式數位化後，也能進一步蒐集員工的使用足跡來做大數據分析，觀察他們是否能融入數位化的工作方式，以及了解數位人才的工作內容，不僅可作為管理者決策的依據，也能預測員工未來的行為，例如：對線上課程的投入程度、對工作內容是否有更多期望、近期是否有倦勤離職的傾向，都能透過員工的線上行為預測這些可能性，而做到先見之明。

鄭晉昌特別提到，「企業追求數位轉型，往往最大的關卡在於管理階層，因此數位領導力是企業再造成功的必要條件。

」一個好的數位領導人才，能察覺組織面臨的危機並指出最需改變的地方，並授權員工創新變革，包含因應市場的應變能力、採用數位工具的溝通能力，以及滋養創新的思考能力。

數位領導力結合數位科技的運用與企業轉型策略的定位，能在組織內塑造出透明、合作、鼓勵實驗的氛圍。

人資部門的數位轉型，正是為管理階層提昇數位領導力的最佳機會，同時也為企業的組織變革與數位轉型，注入最強大的助力。

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