用人不疑的「拜倫法則」與允許犯錯的「波特定律」 - 澳門筍工網
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波特定律指出管理盲點:不允許犯錯,那誰還敢創新? →沒有人勇於嘗試,比犯錯更可怕。
扔掉你的找錯放大鏡,培養包容犯錯的公司文化。
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《每個人的商學院・管理進階》:用人不疑的「拜倫法則」與允許犯錯的「波特定律」
我們想讓你知道的是企業管理要定義算術錯誤和高數錯誤。
允許犯創新帶來的高級錯誤,不允許犯粗心帶來的低級錯誤。
文:劉潤啟動亮點:既然授權給了司機,就閉嘴做個「安靜地拿著地圖的副駕駛」。
拜倫法則——不要授責不授權某老闆瞭解「情境領導理論」理論之後,反思自己的管理手段太單一了。
他認真盤點了一下員工,發現員工A確實像D4階段的「獨立自主的完成者」。
他決定,用「指令、教練、支持和授權」中的「授權」方式來管理員工A。
老闆對A說:「你的意願和能力都非常不錯,能擔大任。
現在有一件對公司來說非常重要的事,由你全權負責,只準成功,不準失敗。
如果需要資金、人員、決策的支持,隨時向我匯報,我一定大力支持。
」A非常激動。
老闆也很高興,覺得終於把A點燃了,管理知識沒白學。
但是接下來的三個月,老闆發現A做事的方法有個大問題,效率很低。
老闆開始駁回A的用錢申請,對其用人也提出不同意見。
在一些關鍵決策上,老闆堅持按自己的做法來。
最後,這個專案失敗了。
老闆很沮喪:我是想給你授權,可你卻擔不起啊!真的是因為A擔不起嗎?不一定。
其實老闆授出去的僅僅是責任,而不是權力。
這根本不是一個合格授權。
那什麼才是合格授權呢?老闆需要瞭解「拜倫法則」。
拜倫法則的提出者是美國內陸銀行總裁拜倫(D.Byron)。
他說:授權他人後就完全忘掉這回事,絕不去干涉。
也就是中國人常說的——用人不疑。
舉個例子。
順馳地產創始人孫宏斌是地產界傳奇。
有一次,順馳地產參與石家莊某塊土地的拍賣。
拍賣會上,報價愈來愈高。
當報價超過五億元時,所有競標人員此起彼落地打電話請示,只有順馳地產的專案負責人——一個二十八歲的小夥子紋絲不動。
最終順馳地產以五.九七億元得標,所有人都對這個小夥子能做這麼大決策表示難以置信。
孫宏斌說:「他已經被授權了,當然可以決定職責範圍內的任何事情。
」但假如決策失誤怎麼辦?孫宏斌說:「那就算順馳地產成長的成本吧,誰工作沒有失誤?」能說出這樣的話,需要對員工有多麼大的信任。
授權的基本前提是信任。
這種拜倫法則式的信任能極大降低溝通成本,提升管理效率,激發員工士氣,達成更高績效。
怎樣才能做到合格授權?第一,責權利心法。
回到開篇的案例,很多管理者誤把授責當授權。
事情由員工負責,失敗了員工承擔責任。
至於決策權,如果員工的決策和老闆一致,聽員工的;和老闆不一致,聽老闆的。
授責不授權,是對拜倫法則最大的誤解。
管理者一定要授予員工與其責任匹配的權力。
優秀的主管,授權時甚至保留一些責任,萬一失敗了會主動承擔部分責任。
第二,用人不疑。
授權,授的是決策權,即面對目標時選取路徑的權力。
也就是說,定義了結果後,就別對怎麼走指手畫腳。
但對大多數管理者來說,這非常困難。
很多人都遇到過這樣的副駕駛。
你開車,他比你還緊張:「剎車剎車!左轉左轉!靠右靠右!快衝快衝!」你讓他來開,他說:「開你開,我信任你。
」既然授權給了司機,就閉嘴做個「安靜地拿著地圖的副駕駛」。
這時,管理者沒有指揮的權力,只有協助的義務。
第三,規避系統性風險。
授權能提高階主管理效率,但也可能造成風險。
所以,信任必須基於強大的授權制度的保障。
首先,要選對人。
信任的前提是找到值得信任的人。
授權之前,管理者可以找員工聊一聊:「我有個想法,你覺得怎麼實現好呢?」如果員工提出了思路清晰又切實可行的想法,建議管理者再正式授權。
否則,選錯了人就是災難。
其次,明確授權。
授權的範圍一定要清晰,避免承諾「可以動用一切資源」。
講清楚被授權者可以調動哪些部門的資源、擁有多大的資金審批權、獲得授權的時間是多長等等。
再次,承擔責任。
授責不授權是不對的,同樣,授權不授責也是不對的。
獲得授權的員工,必須承擔與之匹配的責任。
建立監督機制和考核機制,成功有獎賞,違規有懲罰。
管理者不要輕易說「失敗了算我的」,可以說「一半或者大部分算我的」,但如果說「都算我的」,容易使員工輕視問題、忽略風險。
ATA集團(考試與測評服務供應商)CEO孫振耀說,授權是一種離心力,集中控制是向心力,須統一與平衡二者的關係。
希望每一位管理者能在這兩者之間,找到最好的平衡。
拜倫法則:就是授權他人後就完全忘掉這回事,絕不去干涉。
授權的常見錯誤是授責不授權。
想實現拜倫法則,做到合理授權,有三點需要注意:責權利心法、用人不疑、規避系統性風險。
規避系統性風險時,要選對人、明確授權,並且讓被授權者承擔責任。
啟動亮點:一家企業不允許員工犯錯,那誰還敢創新?波特定律——扔掉找錯的放大鏡某網路公司已經獲得了巨大的成功,它的創始人也幾乎是神一樣的存在。
每次各部門副總裁去找創始人匯報工作,創始人都能在三個問題之內把對方問得啞口無言,冷汗直流。
大家不得不佩服,這位創始人確實有著極其強大的商業頭腦和非常犀利的眼光,於是只好回去繼續思考。
幾年之後,不少競爭對手都獲得了跨越式發展,但這家公司依然在原地踏步,甚至有落後的跡象。
為什麼會這樣?為什麼如此犀利的創始人帶領的團隊反而止步不前?因為他違反了用人的一個重要定律——波特定律。
什麼是波特定律?舉個例子。
我限定自己每年做不超過一百天的演講、培訓。
二○一五年執行得不太好,講了一百二十六天;二○一六年執行得比較嚴格,終於控制住,講了九十多天。
所以最近這些年,我很有幸地獲得了很多企業的邀請,擁有很多與企業家和高階主管們交流的機會。
在演講過程中,有時我會明顯感覺到自己的觀點擊穿了所有聽眾的心,氣場瞬間升騰,聽眾很想點頭或笑出聲來。
但是,我發現聽眾都憋著,所有人的目光都望向了同一個方向。
我順著他們的目光望過去,顯然,那個方向上坐著的是位主管。
這位主管面無表情,不表示贊同,也不表示反對。
我勉強也算是「閱人無數」了,居然看不出他的一點點情緒。
這時,大家把本想釋放的情緒又憋了回去。
每當碰到這種場景,我就知道,這樣的機構很難有創新。
為什麼?因為大家連點個頭、笑一下都要先看上級的態度,生怕犯錯,那還有誰敢冒風險創新呢?創新,從來都不是一個褒義詞,而是一個中性詞,因為創新有可能成功,也有可能失敗,而且失敗是大概率事件。
如果一個企業不允許員工犯錯,那誰還敢創新?這種做法就是違反了波特定律。
很多領導者在用人時,總是盯著下屬的錯誤。
英國行為學家萊曼.波特(LymanPorter)說:總盯著下屬的錯誤,是一個領導者的最大錯誤。
傑克.威爾許認為:管理者過於關注員工的錯誤,就不會有人勇於嘗試。
而沒有人勇於嘗試比犯錯還可怕,它使員工故步自封,拘泥於現有的一切,不敢有絲毫的突破和逾越。
但是,管理者在用人的時候,非常容易盯著下屬的錯誤,因為發現別人的錯誤是證明自己聰明最有效的方法。
回到開篇的第一個案例,那位創始人愈犀利地指出員工的問題,愈能樹立自己神一樣的地位。
再看第二個案例,那位主管愈深藏不露,愈能在他認為必要時說出「你錯了」。
那麼,管理者怎樣才能扔掉心中錯誤的放大鏡,鼓勵員工勇於創新呢?第一,培養允許犯錯的企業文化。
有一位我非常尊敬的老闆,他做過高通(Qualcomm)全球副總裁、微軟大中華區副總裁。
有一次他跟我分享他的成長經歷,提到他在AT&T(美國電話電報公司)的時候,曾經向卡莉.菲奧莉娜(CarlyFiorina)匯報工作。
卡莉有著傳奇的一生,擔任過惠普董事會主席兼CEO,還參加過二○一六年美國總統大選。
他每次向卡莉匯報工作時,卡莉都會對他說:「簡直太棒了!我想如果你能做到下面的幾點,這個專案一定能獲得巨大的成功。
」每次他離開卡莉辦公室的時候都非常激動,因為他不僅得到了建議,還受到了鼓勵。
每個管理者都應該從自己做起,把對員工的批評變成「建議+鼓勵」,培養允許犯錯的文化。
第二,定義算術錯誤和高數錯誤。
有人會說:我們這個行業就是不能犯錯的啊,允許犯錯,是要死人的。
比如醫院。
有一次我在北京做演講,同臺的有中國運載火箭技術研究院的黨委書記。
我就問他:「發射火箭,允許科學家犯錯嗎?」他說:「允許。
允許科學家犯高數的錯誤,但不允許犯算術的錯誤。
高數的錯誤是高級錯誤,是創新的風險,必須允許;但算術的錯誤是低級錯誤,完全是因為粗心,絕不允許。
」企業管理也一樣,要定義算術錯誤和高數錯誤。
允許犯創新帶來的高級錯誤,不允許犯粗心帶來的低級錯誤。
波特定律:就是「不要總是盯著下屬的錯誤」。
盯著別人的錯誤是天性,因為發現別人的錯誤,是證明自己聰明的最有效方法。
但管理者在用人的時候,必須克服這個天性。
怎麼做?第一,在企業裡培養允許犯錯的企業文化,把對員工的批評變為「建議+鼓勵」;第二,定義算術錯誤和高數錯誤,允許犯創新帶來的高數錯誤,不允許犯粗心帶來的算術錯誤。
書籍介紹本文摘錄自《每個人的商學院・管理進階:勾勒更精密的管理藍圖》,寶鼎出版作者:劉潤momo網路書店透過以上連結購書,《關鍵評論網》將由此獲得分潤收益。
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扔掉你的找錯放大鏡,培養包容犯錯的公司文化。
門市一線員工無視物料耗損減少利潤,叫來店長也無計可施?耗損的「權」在員工手中,「責」在店長身上,「利」卻跟他們不相干。
→讓員工成為營運合夥人,透過分享利潤降低損耗率、提高責任心。
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強硬的商業理論,利用平易近人的口吻軟化,讓人一讀就明瞭。
作者將不同的商業專有名詞,用更活潑的解說方式,直入核心重點,也在其中時時拋出延伸思考。
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