波特定律:好的領導會容錯_世界經理人
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美國行為學家萊曼·波特(Lyman Porter):說:總盯著下屬的錯誤,是一個領導者最大的錯誤。
“ 波特定律 ”就是由他所提出,其含義是指:當遭受許多批評 ...
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波特定律:好的領導會容錯
語言:CN/TW/HK
時間 2020-02-1801:35:18
世界經理人
主題:
創業
美國行為學家萊曼·波特(Lyman Porter):說:總盯著下屬的錯誤,是一個領導者最大的錯誤。
“波特定律”就是由他所提出,其含義是指:當遭受許多批評時,下級往往只記住開頭的一些,其餘就不聽了,因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。
所以,總是盯著下屬的錯誤,結果往往會適得其反。
通用電氣的傑克·韋爾奇認為,管理者過於關注員工的錯誤就不會有人勇於嘗試。
而沒有人勇於嘗試比犯錯還可怕,它使員工故步自封,拘泥於現有的一切,不敢有絲毫的突破和逾越。
勇於嘗試,意味著勇於“試錯”。
在當代商業社會中,社會需求與環境變化日新月異,企業需要創新才能長足發展,只有敢於試錯,才能迭代發展。
試錯雖有風險,但不敢突破,卻是更大的“錯誤”。
因此,不會“容錯”的企業,就等於失去了創新的能力。
而怎麼界定“錯誤”的邊界,怎麼平衡好創新與成本,以及如何制定容錯機制,才是一家企業在制定創新戰略的重點。
定義“錯誤”
鼓勵“試錯”之前,領導者必須釐清錯誤邊界,什麼錯誤可以接受,而什麼錯誤是不允許的,這在企業制度中至關重要。
在企業管理中,與波特定律完全相反的觀點是“零缺陷”管理。
後者適用於質量管理,主要在製造業中大力推廣。
它的要求是,生產工作者從一開始就把工作做得準確無誤,而不是依靠檢驗時再糾正。
這裡的錯誤,指的是避免由於粗心等原因,而導致的工作失誤,這種錯誤屬於低階錯誤。
而這種低階錯誤,在某些行業中的容忍度更低,比如醫療行業。
而本文所指的“試錯”,適用範圍主要在企業的創新應用層面,它只有通過不斷試錯,才能更快獲得市場反饋,或者最終獲得重大突破。
華為就是一家極具容錯氛圍的企業。
任正非曾說,在華為,把創新做出來的人叫天才,這樣的人很少。
努力做創新沒做出來的,叫人才,這是我們公司需要的。
正是基於這樣的先進認知,任正非帶領的華為始終極具破壞性創新力,產品和技術能力不僅領先行業,甚至引領全球。
這種對創新的容錯能力,正是一個好的領導者所必備的素質之一。
如何做好“容錯機制”?
既然容錯能力對於企業發展和創新不可或缺,那如何制定有效的容錯機制呢?
打造容錯度高的組織文化
企業若想有效推行創新,容錯的企業文化必不可少,包括組織模式等,都是有效推行的重要手段。
網心科技作為一家雲端計算科技企業,為了推行創新技術的快速迭代發展,就在組織與文化的建設上,下了不少苦功,成效也頗為明顯。
陳磊是迅雷及網心科技的領頭人,他曾在谷歌、微軟、騰訊擔任過管理職位,對行業有著深刻的洞察和見解。
在他看來,身處於巨頭雲集、創業公司大肆興起的雲端計算行業中,“小步快跑、快速迭代”,才是領跑要訣。
陳磊認為,因為網心做的事情是高度創新的雲端計算產品,而且難度也很大。
因此必須要建立一隻戰鬥力很強的隊伍,同時讓同事們對公司有極強的信任度。
為了讓同事們積極創新、大膽試錯,網心科技的組織管理模式是“反向管理”模式。
這種模式強調淡化職位等級觀念,並讓決策快速反應和落地。
因此,公司管理崗位的員工僅有8名。
這些管理者一律向陳磊彙報,其餘普通員工則向這8名管理者彙報工作。
一個管理幹部最多可以有200多人向陳磊彙報。
除了管理崗位上的數量設定有限,其級別設定也非常簡單。
這8名管裡崗位的員工只設立了一個級別,也就是說,除陳磊以外,8名管理者都屬平行級別。
在網心,管理幹部沒有任何權利,他更多的是責任,要帶領團隊去完成業務目標。
在這樣扁平化的組織架構下,不僅大幅提升了公司的管理效率,減少資訊在傳遞過程中的錯誤率,並且還能讓所有員工擁有自底向上的自主精神,從而彰顯出一般傳統網際網路企業所不具備的活力與激情。
培養快速有效的決策機制
錯誤成本高是企業裹足不前的一個重要原因。
因此,創新與成本之間必須做好平衡,才能長遠發展。
作為一家成長型公司,如果沒有有效的決策機制,來判定創新是否必要,那麼就可能會陷入盲目創新,以及低效試錯的旋渦之中。
但在網際網路時代,試錯就是最快速度的糾錯,完美才是最大的成本。
雷軍也曾說:有機會一定要試一試,其實試錯的成本並不高,而錯過的成本非常高。
在矽谷創業圈,有一條金科玉律叫 “快速試錯”,意思是創業公司應該儘快打造自己的產品,如果沒有馬上取得成功,就應該立刻放棄掉,“轉型”去做一個新的產品。
螞蟻金服的決策機制,可以說有效解決了創新與成本之間的平衡。
比如,2015年被輪崗為螞蟻會員團隊擔任負責人的祖望,在第二年公佈了“綠色金融”戰略,最後它的落地專案是“螞蟻森林”,這是一個誰都未曾料想到,今天會如此火爆的一個創新專案。
至今為止已有5億使用者在使用它。
這是一個公益專案,調動使用者參與低碳生活方式,如支付寶支付(減少了紙質單據,因而減少了二氧化碳的排放量),從而真的去種一棵樹。
而這個公益專案是怎麼推進成功的呢?這個方法也是螞蟻金服諸多創新專案的主要創立方法。
一開始祖望向螞蟻金服總裁井賢棟進行電話彙報,在獲得支援後,祖望著手準備方案,推動專案開展。
他組建的是一個“虛擬團隊”,通過自己對這個專案的闡述,召集團他願意參與的同事,而這個臨時團隊,正是基於對專案的認同所組建的。
團隊成員來自各個部門,都有本職工作,但會在業餘時間推進專案。
從組建團隊到推出螞蟻森林,團隊只花了1個月的時間。
沒有人知道這個專案是否會成功,但只要這個專案的帶頭人能夠召集到合作者,一個創新的想法就開始實施了。
最後,我們看到了螞蟻森林對使用者的輿論影響,無形中也增加了使用者粘性。
在螞蟻,很多創新是自下而上的,創新的分為也是包容的。
有的專案出來了,而有的專案沒有出來,這都被視作正常。
第三,建立有效的考核機制
曾經一篇網傳熱文《績效主義毀了索尼》,引發了很多管理者開始重視和反思公司的考核制度是否合理。
而現在大行其道的谷歌OKR考核制度,就反應了當前時代在創新面前的最佳應對之道。
印集團·廈門市希爾企業管理諮詢合夥人、MGSCC高管領導力教練、ISODC認證OD諮詢師張馨月博士認為,OKR真正指向的是目標,而非純粹的結果導向。
因此,在設定這個目標時,就必須要有挑戰性。
而且,目標很可能完不成,甚至如果在回顧的時候,目標如果能百分之百的完成,就說明員工設定了一個錯誤的OKR。
所以,一般來說OKR的完成裡在0.6左右,這是最為理想的目標設定。
而這就意味著,對企業老闆來講,他必須要允許犯錯,允許目標無法實現。
大家可以圍繞這個目標來不斷回顧、試錯、改進,創新。
與KPI的唯結果論不同,OKR不會為了追求結果而使得員工趨向制定保守目標,最後演變成一項毫無挑戰性的工作成果。
而OKR的設定,對企業與員工來說,是雙贏的,它因此可以激發員工去創新和挑戰。
在螞蟻金服,有一句話叫作,今年最好的表現是明年最低的要求。
在這樣的目標管理,螞蟻的自驅力極強,創新專案層出不斷。
圖/123RF
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