有做、做完、做對、做好 - Luis國際資訊事務所- 痞客邦

有做、做完、做對、做好文/何飛鵬在每個月都要做的檢討會中，有一個雜誌團隊營運出現了問題，我仔細檢視了他們的產品，我直覺的感受到，他們並沒有真正. 關閉廣告 Luis國際資訊事務所 跳到主文 國際局勢千變萬化，經濟與政治的重要性越來越跟我們息息相關，關注Luis伯豪國際資訊事務所，帶給您最新的國際大事，最快速的經濟訊息，最有效的應對方式，與最有趣的觀點探討。

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部落格全站分類：生活綜合 相簿 部落格 留言 名片 公告版位 Jun25Thu200910:38 有做、做完、做對、做好 有做、做完、做對、做好                          文/何飛鵬 在每個月都要做的檢討會中，有一個雜誌團隊營運出現了問題，我仔細檢視了他們的產品，我直覺的感受到，他們並沒有真正瞭解讀者的需要，產品因而也就沒能真正滿足讀者。

於是我嘗試建議：定位應如何調整，內容選題應如何修正。

沒想到這個單位主管竟告訴我，他們就是這樣想，也是這樣在工作。

  我十分納悶，這本雜誌的內容，跟我所說的方向明明差距很大，怎麼會一樣呢？仔細分析，我終於瞭解：這是執行面的落差所造成。

因為他們的定位大致是對的，但理解不深刻，工作的落差很大，所想的和所做的完全不對稱，以至於結果完全不一樣。

  嚴格來說，工作有四個層次：有做、做完、做對、做好。

如果事情很簡單，流程很清楚，工作有做就等於做完，甚至就等於做對、做好。

如下班要關燈這件事，只要有做，就是做對、做好，四個層次沒差別。

但大多數工作並不是這麼簡單。

以辦公室的電話總機為例，有做、做完、做對、做好完全不一樣。

因此人人都在做總機，但每個人都不一樣，你很容易辨認誰是好總機，誰是壞總機，而他們的工作成果，也反映了整個公司的嚴謹程度。

  「有做」與「做完」的層次是具象而明確的。

由於許多工作的步驟複雜，有做不等於做完，因此公司管理為什麼會講究流程標準化，會追逐最佳實務，這都是要讓每一項工作，不論誰做、不論什麼時候做，每一次都確定有做，而且做完，並期待得到一樣的結果。

  「做對」與「做好」則是質量的層次，不容易用過程來檢驗，而是看結果是否達到我們預期的目標，如果沒有達成預期的目標，就是沒有做對，也沒有做好！   以前面的雜誌團隊為例，他們的定位沒錯、方向沒錯，也編出一本刊物，這是有做，也做完；但讀者不認同，這是沒做對，也沒做好。

當我再仔細檢查，更有趣的事情出現了，有許多內容吻合定位，選題是對的；但仔細看，不是無病呻吟，內容沒搔著癢處，就是一筆帶過，輕描淡寫。

這就是典型的沒有做對、沒有做好。

    試著從人生的地平線上跳起來拿破崙的名言「不想當將軍的士兵，不是好士兵」，是對所謂「野心」的最好說明。

初聽起來，「野心」一詞不好聽，但是你要知道世上成大事者都是因為自己有一顆「要想當將軍」的野心而最後如願以償的，其實野心就是雄心。

所謂野心是以獲得好成績的誘惑來鞭策人。

從心理學的角度來看，成績有提升自我評價、增強自信心的作用，所以，強大的野心或許是靠成績隱藏自卑感的心理反應。

有時野心在生活中沒有多大用處，尤其是在你不想以特別的成績得到特殊評價時。

但缺乏爭取好成績的衝勁，這對工作會產生不利影響。

如果你對工作缺乏野心，將很難獲得成功。

爭取好成績的動機並非與生俱來，而是教育、薰陶所形成。

這個社會以成績評定一切為取向，老師和家長均以教導子女有強大野心為目標。

很少人警覺到強大野心對成績產生的副作用。

美國科學家史奈特，曾經進行一項有趣的實驗，證實太大的野心妨礙成績的結果。

這一實驗是依不同的動機，將被實驗者分成三組，各組按照指示解決相同問題。

第一組只要自己解決完問題就沒事。

這項指示引發不起任何野心。

第二組，答對了就有一萬元獎金。

這項宣佈使野心開始蠢蠢欲動。

第三組，為了刷新解答所需時間的記錄，越快答完越好，除此之外還有兩萬元獎金。

明顯引發強烈野心。

由實驗結果得知，野心不大不小者的成績最好。

伴隨強大野心的過度精神興奮，產生對完成能力的反作用。

強大野心不僅對成績帶來負面影響，也損害人際關係。

野心大的人在達成自我目標時，有忽略他人的自私傾向。

因為他集中精神在目標上，毫不關心他人。

所以，一個人擁有適度的野心是有益的，一旦過度，則極有可能走向人生原則的反面，是不可取的。

那如何才能使自己擁有適度的野心呢？下面十個建議或許對你有所幫助。

第一，不要對成功抱太大的期望。

設定可能達成的實際目標。

第二，沒有強烈動機反能完成更多事，由此可知，野心應符合自己的個性，不必強求。

第三，周圍的人對自己的期望不太滿意時，往往會失去自信，偶爾會有更大的野心。

因此，首先要檢討對自己的要求是否「合乎實際」，如果超過實際，必須立刻改進。

第四，過大的野心會影響健康。

目標訂得太高，被不可能實現的強烈野心侵蝕，結果容易患腸胃潰瘍等疾病。

第五，現實地設定能夠獲得成功的目標，而且儘量以得到顯著成果為主。

第六，獲得成功的同時，不要輸給「勝利效應」，也就是不要在勝利的榮譽中沉溺太久。

第七，付出極大努力換來的成功並無妨，但是不要持續為取得好成績而給自己施加太大的壓力。

第八，偶爾要找個時間放鬆一下，「跳出努力的圈圈」。

唯有這麼做才能把能力發揮到最高點，沒有人能夠永遠維持能力處於高峰狀態。

第九，勿採用消耗過多能力的方法，如此只會得到「拼命三郎」的稱號。

第十，通常成功會加速下一次的成果出現，但只有保持平常心才能保證不退步且維持好成績。

適度的野心是成功的動力。

◎如果你對工作缺乏野心，將很難獲得成功。

 主動關心朋友  主動關心朋友   日本有一家保險公司曾對東京、大阪的二十歲至四十九歲的日本人進行「人生課題的意識調查」，結果發現，不同年齡層的人都認為，「結交朋友」是人生最重要的課題！ 可是，有趣的是，人都有「惰性、怯性」，也都習慣於待在一個「舒適區」（comfortzone）裡，而疏於主動結交朋友、也少主動與朋友們連繫；每個人都渴望認識好朋友，卻吝於「先給予、先付出、先主動」伸出友誼之手。

過去談得來的朋友，咱們多久沒連絡了？我們是不是可以主動打個電話問候、寫個卡片關心他們？ 我就曾打個電話給久未連絡的朋友，他很高興地說，他剛好要組一個「未婚男女遊沙巴」的旅遊團，有廠商贊助，邀我一起免費同行。

就這樣，我與一群未婚男女到馬來西亞一遊！ 所以，朋友是生生不息的「長青植物」，也是「蔓藤植物」，它可以長得茂盛翠綠，來擴大我們的生活圈。

記得我有個女性朋友，已超過適婚年齡，但一直小姑獨處；其實，她滿喜歡某一位男士，而男士對她也有好感，但他們兩人一直保持若即若離的平淡關係。

我曾告訴她：「妳可以主動一點，約他吃飯、看電影、逛街啊，妳總要為自己製造點機會啊！」可是，這女孩回答我說：「這不是我的風格！」 「是，是，這不是妳的風格，但妳知道嗎，『妳的風格』會讓妳一直等，等到妳變成老姑婆！」我說。

沒錯，每個人都有自己的風格，但那些風格就是對的嗎？如果「不主動親近別人、不主動結交朋友、只要別人來發掘我的優點」，就是我們一成不變、堅信不移的風格，則咱們的人際關係很難突破呀！（因此，這女孩至今還是小姑獨處！） 有人委屈地說：「我不是不友善，我只是太害羞了！」或「我很好相處，只是不好意思找你！」的確，「害羞」、「不好意思」，都是我們與別人溝通的「心理障礙」，我們一定要把它除去啊！  善於處理衝突 善於處理衝突   有一次在演講的會場，一位聽眾告訴我，他最近心情糟透了，真想換個工作。

原來在一次會議中，他告訴同做一個案子的同事工作成果不佳。

沒料到對方火冒三丈：「你憑什麼認為你的想法一定對？別以你學歷高就有什麼了不起，你這麼能幹的話，那你就自己做啊！」他聽了覺得真是莫名其妙，於是兩人大吵起來。

碰到出言不遜的對方，該如何處理，發揮最佳的ＥＱ功力呢？此時最該做的，就是冷靜下來，開始想想，進行「自我覺察」的步驟。

想些什麼呢？ 一、心中想法：先檢視一下「我現在怎麼想」。

例如「我根本沒這個意思，你不應該誣賴我嘛！」 二、情緒狀態：我有什麼感覺呢？例如「所以我很生氣。

」 三、對方行為動機：對方為什麼這麼做？請發揮同理心去了對方的動機。

例如「他大概是因為我當著這麼多人的面前糾正他，所以感到很沒面子，才情緒失控地怪罪我...」 四、當下目標：現在最重要的是什麼？例如「不論如何，現在最重要的目標就是如期完成工作進度。

」 五、決定合宜的反應：我該如何反應，才能達到目標呢？例如「對不起，我沒別的意思，只是提供建議供你做參考...」 低ＥＱ者會自我防衛。

引爆情緒；高ＥＱ者會自我覺察、解決問題。

只要能照著上述自我覺察的步驟反應，你一定會是個善於處理衝突的ＥＱ高手！ 分享 Facebook Plurk YAHOO! 分享在我的Facebook 分享在我的Plurk 分享在我的即時通 全站熱搜 創作者介紹 luishsu Luis國際資訊事務所 luishsu發表在痞客邦留言(0)人氣() E-mail轉寄 全站分類：不設分類個人分類：人文社會志業此分類上一篇：牧師免費供餐助貧 此分類下一篇：一日三大笑，醫生來不了 上一篇：牧師免費供餐助貧 下一篇：煮久不黏糊的義大利麵 歷史上的今天 2012:你是「π型人」嗎？提升自我、持續學習，讓企業搶著要你！ 2012:製造團隊勝！高績效主管的8堂必修課 2012:當利益衝突時對手變幫手的合作眉角 2012:做，對自己最好的關鍵決定 2012:計畫三合一，戴勝益抓大抓小不抓中 2012:職涯經營／人脈 2011:繽紛金沙濱海灣 2011:『太』太愛上海 2011:布萊登棒棒糖BrightonRock一個黑幫少年的崛起與墮落。

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