要看一個主管的管理品質，就看他怎麼開例行性會議的

只要改變例行性會議的報告內容、進行方式與跟進工作，團隊的整體能力也會有大幅度的提升。

這就是我常講的「管理槓桿」，從小的改變來撬動大的變化。

首頁 專案管理 管理小故事 要看一個主管的管理品質，就看他怎麼開例行性會議的 只要讓我參與幾次例行性會議，我就知道團隊目前的問題在哪了。

例行性會議會凸顯以下資訊： 1.團隊是在解決問題，還是在彙整資訊 2.團隊是主動找答案，還是在等主管作主 3.主管是否善用引導與提問來提升團隊能力 4.會議的主軸是否清晰，反應了團隊運作是否高效 5.團隊是缺乏意願、意識、能力任一或多種 其實例行性會議就是團隊運作的縮影，這是團隊慣性，騙不了人。

你相信嗎？只要改變例行性會議的報告內容、進行方式與跟進工作，團隊的整體能力也會有大幅度的提升。

這就是我常講的「管理槓桿」，從小的改變來撬動大的變化。

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例行性會議是你跟團隊互動的好機會，而月會一般是面對老闆，兩者的對象不同，重點不同，報告方式也不一樣。

如果你想了解怎麼開好一個會議，可以參考我過去先前寫過的這篇文章：讓會議開的更有效率6個要點 本文我暫且回到例行性會議上，身為一個主管或會議主持人，在聽工作報告時，有一個關鍵環節，那就是「提問」，要做一個到位的主管，提問是你要增強的能力，你能透過提問來掌握部門的運作狀況，包含專案的執行狀況，KPI的達成狀況，內外部溝通的問題等； 透過提問也能清楚同仁們的工作狀況，包含簡報者對工作的把握度有多高？他的專業水平怎樣？他的投入狀況如何？他面對公司的心態又是怎樣？目前可能遭遇了什麼問題？ 有些主管會把例行性會議當成一個單純teambuilding活動，所以對會議報告的過程不太在意，對很多的問題也視而不見，輕輕帶過，把例行會議當成一個大家有時間聚在一塊聊聊天的場合。

我強烈建議你千萬不要這樣做，多數人之所以會討厭例行性會議，就是因為它們被搞得四不像，參加會議對他們工作的推進與個人成長沒有幫助，覺得來了是浪費時間，但不來又不行，你必須重視例行性會議，因為這是一個團隊與個人能力都得以提升的一個重要場合。

會浪費自己與員工時間的主管，思維基本上是有問題的，開會是為了解決問題與提高工作效益，而非單純為了社交或展現權威。

如果你希望團隊能力提升，你要認真的進行每次的會議，除了對成員的報告內容做足要求外，也要持續拋出問題要簡報者回答，透過一問一答可以達到以下幾個目的：   釐清執行上有疑問的點 你的角度與同仁的角度可能不同，彼此都會有盲點，透過提問可以把彼此的盲點找出來，同步彼此的認知。

有時身為專案的負責人，我們對專案的細節非常熟悉，因此會跳過很多自認為理所當然的過程，但聽的人其實聽得一頭霧水，就會有許多的疑問。

若你本身就是聽眾，那你唯有透過提問才能獲得解答，否則就很容易帶著錯誤的認知。

  協助對方找出問題 透過一問一答，提升彼此的問題分析與解決能力，部屬為了回答你每次會議的提問，他事前的準備就會做足，會自己先去找答案，長期累積下來，他解決問題的能力就會提升。

我在先前的分享中曾提過，以前有teamleader跟我反應說會議太多，我跟他說：「我也覺得會議好多，如何才可以不用開這麼多的會？」 對方一臉疑惑的表示不知道怎麼處理，我告訴他：「你想想我會議中都問那些問題，如果你能不開會就把我想知道的資訊，以及你想討論內容都用郵件或五分鐘的電話就交代清楚，那我們就不開會了。

」 要提高效率，從那些例會下手是最快的，當週會已經成了例行工作，為會議而準備的資料也是沒有太多參考價值的內容時，把這些時間節省下來，每個人的生產力頓時都提升了20–30%，而且所有人為了能有效的溝通，花在精進自我工作能力上的時間，大約在半年後會發揮巨大成效。

減少浪費+精進能力，團隊生產力的提升其實非常非常可觀。

會議愈多，其實反應的只是組織溝通效率的低落，會議有其必要性，但這只限於能有效提升生產力的那些。

  確認對方真的掌握了必要的資訊 且對現況的判讀是正確的，若他無法解讀他的報告內容，那代表他看的不夠仔細，對現況掌握不足，執行上也很容易出問題。

所以我非常喜歡問一些例外狀況，比如如果當天碰到颱風怎麼辦？又比如競爭對手同時也採用了相同的戰略怎麼辦？萬一跟你假設不一樣怎麼辦？你說這件事合作夥伴那邊一定沒問題，那是你談妥了，還是只是猜想？ 舉例來說，在某次的業務週會上，有個部門的業績未達標，落後了30%左右，此時業務主管表示他們可以在本週補上落後的業績。

我問他：「你知道業績落後的原因嗎？」 他回答我：「業務告訴我是名單品質問題，我會跟行銷溝通這件事。

」 我說：「不是，我確認過名單給的量跟成交率都沒問題，但你們自己的開發量不足，然後成交前的轉化動作也沒有落實，整個比例掉了快10%，你沒發現？」 他說：「抱歉，沒有，我會去確認，但我們會努力在本週補上落後的部分。

」 我說：「你依據什麼覺得有可能可以趕上業績？」 他說：「我們會加倍努力，總之會趕上。

」 我說：「唉，根據現在的狀況跟你手邊的資源，你就算團隊每天工作12小時，週末都不休假，本週怎麼努力也趕不上。

」 他最後回答我：「總之，我們會努力做到。

」 我跟這個業務主管的關係不錯，會後我跟他說為何我覺得做不到，因為當你手上的名單數量固定，而各渠道來的名單歷史轉化率大致在一個range內，波動不會太大。

所以從既有的名單我大概能算出一個全部開發完的預估業績，稍微抓的樂觀一點也還落後20%，如果再把舊的名單拿出來開發，根據現在團隊的人力狀況，頂多能消化多少名單，樂觀一點估計，頂多再貢獻5–10%的業績，所以最終怎麼樣也達不成，就算本週真的拚了，那下週呢？大家要不要休息？只靠一股蠻勁是會累死大家的。

我後來給他兩個建議，第一，業績管理就是按表操課，你今天預計要開發多少客人，要創造多少流量，預計要有多少的轉化，多少的成交，你就是要每天落實，而你每天的工作就是要觀看這些業績開發的領先指標，不能只看業績這種落後指標。

第二，敢拍胸脯保證會做到很好，但你要承諾就要有憑據，你對現況的了解足夠，你拍胸脯才可以拍的胸有成竹，否則下一週再review，你還是一樣的結果，兩三次之後就沒有人要相信你真的會做到了，有很好的工具幫你們整理好管理資訊，你們應該就要運用上，你口頭說著一定做到，貌似很負責，但你對部門狀況的掌握度比我還差，我覺得是不負責任的。

實務上，我碰過的業務主管大多很敢commit，這一點是很值得推崇的，但在敢commit的同時又能充分掌握現況，並清楚問題的業務主管占比大約20%不到，在掌握現況下，又能落實按表操課的主管，大約只有10%，而這些主管一般都是業績達成的保證班。

敢承諾、有計畫且落實計畫、清楚現況且能應變，這應該是任何崗位的主管必要的特質與能力。

當我們將會議的要求標準訂到這個水平，那所有人都不能在會議中空口說白話，要於理有據的去說明現況與目標，這樣會議的品質才會是對的。

  掌握團隊的狀況 當你發現得力助手A在例行性報告上的投入時間減少了，導致報告品質下降了，那你就該留意他是不是遭遇到什麼困難，有時可能是工作上的瓶頸，有時是私人因素，而有時則是因為他在工作上已經找不到熱情，興起了離職念頭，例行性會議由於是固定時間報告固定的內容，特別容易與前幾次的會議做比較。

如果有新進同仁，透過例行性的工作匯報與提問，你可以更快地掌握這個人的能力與進入工作的狀況，有時光是問「你如何保證這件事會如你預期的完成？」，就能掌握他的專業知識、邏輯思考以及對現況的把握程度。

  提升團隊的自主性與積極度 不要沒有準備就上來隨便亂報，浪費彼此的時間，長久下來避免浪費與高標要求就會變成一種團隊文化，你對報告的要求基本上就是你對管理水平的要求。

如果所有人都可以不準備就來參加，那管理就非常鬆散，如果在會議中相關的負責人會被一問就問倒，而身為主管的你又輕輕放過，那大家就不會認真準備會議，日常工作時自然也不會花心思在那些容易被忽略的地方，執行不到位，忽略重點，報告隨性，問題肯定會反覆發生，而這就直接反應在管理的品質上。

然而當我們讓例行會議開的有效率，能真正解決問題，且要求開會的品質，對參與者抱持著高要求時，團隊會有很強的自覺，認為自己應該要好好準備報告資料，並提早將可能的問題釐清，讓自己在會議中能回答任何的問題，而這便大幅增強了團隊的自主性與積極性。

...................................................................... 而身為主管，我在看部屬的管理能力時，從他交上來的報告，只能看出一部分，但參與他部門的例行性會議，則會讓我更廣泛的知道他的管理水平如何。

總之，要把管理做好，先把例行性會議開好吧。

  全文選自gipi的商業思維筆記中的例行性會議，反應了一家公司管理的素質 Photoby DylanGillis on Unsplash 本站所有文章未經事先書面授權，請勿任意利用、引用、轉載。

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