第五章決策的基本原則

決策是一種過程，而不只是在多項方案中做選擇的簡單動作。

決策過程8 步驟適用於個人決策和組織決策以及適用於個人決策和群組決策(group decision)。

wpe95. 第四章   決策的基本原則 　 　 封面故事 決策 Business Object 　 決策過程 界定決策問題 設立決策準則 加權決策準則 最佳選擇 執行方案 評估決策效能 決策：理性模式 為什麼決策時創意很重要 創意 創意三要素 　 真實世界的管理決策—理性模式的修正 有限理性 直覺決策 認同的強化 決策：權變理論 問題的類型 程序決策 Vs.非程序決策 程序決策的指導原則 非程序決策是？ 問題類型、決策類型與組織層級 決策的類型 群組決策 群組決策的優點 群組決策的缺點 群組決策的效益 改善群組決策的方法 文化特質對決策風格的影響 問題解決模式--公主的月亮 　 封面故事 　 決策 資料ð分析ð最佳解 90％商業決策是快速的，是基於gut reaction(直覺反應) Business Object 1990年成立於巴黎的軟體公司 相信有辦法幫企業做更好的決策 顧客15,000 ðPepsiCo, MasterCard,GeneralElectric 競爭對手：Microsoft, Oracle,PeopleSoft,2001收入增加19％，超過416million Owens &Minor利用其business intelligencesoftware創新決策 賣醫學設備，2001年客戶為美國150家醫院，但是之前O＆M卻身陷困境，無追蹤訂單、庫存 將資料輸入Business Object的資料庫系統中，就可以產生簡捷的圖表和地圖，幫助O＆M做更正確的決策。

ð減少庫存14％, 每年省50million 發現有半數的生產線賣不出去，可以停掉 2002 SuperBowl Best Buy分析該區球迷的型態，預測當St. LouisRams和New EnglandPatriots對打時，Boston的電視銷售率會提高（26％） Business Object的商情軟體不是挑戰機器可以比人做更好的決策，而是看到人對大量資料處理的限制，如果有工具可以在幾秒內執行幾千筆的關係分析，那麼決策者就可以有更完整的資訊來做可好的分析。

ð 決策理論 計畫不是憑空而來，計畫是來自縝密的分析 　 決策過程 （Decision-MakingProcess） 　 決策是一種過程，而不只是在多項方案中做選擇的簡單動作。

決策過程 8步驟適用於個人決策和組織決策以及適用於個人決策和群組決策(group decision)。

　 　 界定決策問題 問題：現實與理想之間的差距。

大部份的問題沒有明顯的癥候。

問題的認定是主觀的。

完美解決一個錯誤問題的管理者，和無法正確地界定問題而未採取任何行動的管理者，是一樣的失敗。

管理者如何覺察差距？1. 比較現實狀態與標準或理想狀態；2.標準是什麼？A.過去的績效；B.先前所設立的目標； C.其他部門的績效；D.其他組織的績效（如顧客抱怨）。

　 設立決策準則 決策準則(decisioncriteria)是做決策所考慮的重要因素。

非決策準則與決策準則同樣重要，因其與決策無關。

例：買車子。

非決策準則：省油；決策準則：價格、樣式(雙門或四門)、 大小、廠牌、配備(自排、冷氣)、維修紀錄。

　 加權決策準則 決定決策準則的相對重要性。

如何決定權重？最簡單的方法是給最重要的準則十分，依此類推。

個人偏好。

　 備選方案 列出可以解決問題的可行方案，不加以評估，只要列出來。

　 分析方案 根據決策準則和權重，分析每項方案的優點和缺點。

有些評估項目全憑個人判斷。

例：操控靈活的程度。

　 最佳選擇 選擇評估結果最高分的方案。

　 執行方案 如果最佳方案未能正確執行，決策過程依然是失敗的。

界定會受決策影響的人，並獲得其對決策的承諾。

　 評估決策效能 評估決策的執行結果, 是否真的解決了問題。

方案之執行是否達成預期結果，將於第15、16章介紹。

　 決策：理性模式 　 理性決策模式(rationaldecision-makingmodel)為管理者在特定的限制下，所做的一致的、價值極大化的抉擇。

完美的理性決策者，應該是全然客觀的、合邏輯的。

會清楚地界定問題，有清楚和明確的目標。

決策過程的每個步驟都朝向經濟利益的極大。

Adam Smith的經濟人。

　   1.確定性(certainty)     — 決策者可以定義全部的可行方案。

決策者知道每個可行方案的結果。

  2.不確定性(uncertainty)     — 決策者對於所面對的問題沒有完整的知識，無法定義所有的可行方案。

也無法得知可行方案的結果出現的機率。

無法正確地評估可行方案成功的可能性。

例: 擴展國外市場   3.風險(risk)     —一個決策所產生的特定結果的機率。

例:Shell石油探鑽保險公司投保金額的設定。

　 　 為什麼決策時創意很重要 創意（creativity） 想出新穎(novel)有用(useful)的點子的能力 創意三要素 1.專長（expertise）   —Picasso的藝術涵養，Einstein的物理知識 2.批判思考能力（creative-thinking skills）   —類比能力   —個人特質：智慧、獨立、自信、冒險、內控、模糊的忍受度、挫折的忍受度 3.任務動機（task motivation）   —興趣、投入、興奮、滿足、個人挑戰 nununun u   真實世界的管理決策 —理性模式的修正 　 大部份的決策是在資訊不完全的情況下做的。

大部份人的能力有限，無法處理和理解大量的資訊，以達成最佳解案。

大多數時候只能“差強人意”或是“令人滿意”(satisfice)。

所選擇的只是“夠好”的解決之道，而不是最佳的解案。

有限理性(bounded rationality)；直覺決策。

　 有限理性 HerbertSimon，決策者在可以解釋一個問題的基本特性的簡化模式的參數限制下，所表現出的理性行為。

在資訊處理限制和組織的束縛下，管理者所表現的是有限理性的行為，所做的是滿意決策(satisficing decision)，而非最佳決策(maximizingdecision)。

在完全理性的假設無法適用的情況下，決策過程受到下列因素的強烈影響。

決策者的個人利益與經驗、能力、學識；組織文化；內部政治；權力考量。

　 直覺決策 決策就是選擇，需要仔細思考和大量資訊，但是完全的資訊會造成資訊超載(overload) ，為避免資訊超載，有賴直覺(heuristics)。

直覺是判斷的捷徑。

兩種類型： 便利直覺 (availabilityheuristics) 表象直覺 (representativeheuristics） —決策者傾向於以其方便獲得的資訊來做判斷— 訴諸強烈情緒的事件、生動活潑的創意想像、剛發生的事件，都讓人留下深刻印象，而忽略了特殊事件的發生機率 —例：飛機失事ð飛航安全vs.開車 — 決策者以類比的方式來評估事件發生的可能性— 例：決策者以先前產品的成功來預測新產品的成功。

　 認同的強化 (EscalationofCommitment) 不管負面的反應，依然增強對先前決策的認同，例：Johnson總統的越戰、Nixon總統的水門事件、Bush總統的沙漠風暴 +蘇聯解體：外交、亞太營運中心vs. 科技島；為什麼？證明先前的決策沒有錯。

　 決策：權變理論 　 管理者所面對的問題型態不同，問題的解決方法也就不同。

　 問題的類型： 　 結構良好的問題 (well-structuredproblems) 結構不良的問題 (ill-structuredproblems) —簡單的、熟悉的、容易定義的問題— 符合完全理性的假設 — 例：供應商延遲交貨、顧客想退回郵購的產品、報社對突發的焦點新聞所做的反應 —資訊模糊或不完全的新問題— 例：進入新市場的決策投資未成熟的新科技的決策 　 決策的類型 　 程序的決策(programmeddecision) 非程序的決策(nonprogrammeddecision) 可以依例行做法處理的重複決策。

標準化的例行做法。

結構化的問題。

簡單，高度倚賴先前的解決之道。

沒有“開發可行方案”的決策過程 例：換輪胎、舖貨上架、服務生把湯撒到顧客身上 　必須量身訂做以解決獨特和非重複問題的決策。

例：併購決策、再造流程以提昇效率、是否賣掉賠錢的部門 新的問題、環境因素各異 非結構化的問題 例：1980sIBM賣PC 　 程序決策的指導原則  1.程序(procedure)    —用以解決結構良好的問題的一系列相關步驟。

   —問題清楚，程序就清楚。

   — 例：採購經理收到工程部門採購五套網路套裝軟體的請購單。

 2.規則(rule)    —明文規定管理者該做什麼或不該做什麼。

   —結構化問題，遵循規則辦理，可確保一致性。

   —例：10000元以上三家估價。

 3.政策(policy)    —建立決策參數的指導原則。

   —道引管理者朝特定方向思考。

   —例：十誡是規則                美國憲法是政策，有賴判斷和解釋 　 問題類型、決策類型與組織層級 　 　 決策風格 1.決策者的差異：  —思考方式：邏輯、理性vs.創意、直觀  —對模糊的忍受程度：一致、秩序vs. 不確定、同時處理很多想法 2.決策風格：  —直接的(directive)    》模糊忍受度低+理性思考    》既邏輯又有效率，注重短期快速做決策  —分析的(analytic)    》模糊忍受度高+理性思考    》決策前蒐集完整的資訊，設想各種可行方案  —概念的(conceptual)    》模糊忍受度高+直觀思考    》注重長期的，創造性的解決之道  —行動的(behavioral)    》模糊忍受度低+直觀思考    》容易與人合作，接受建議，關心為其工作的人。

　 　 群組決策 (groupdecision) 　 組織的大部份決策是群組決策，尤其是對組織活動和人員有深遠影響的決策。

管理者40﹪以上的時間是在開會。

適用於決策過程的每個步驟。

　 群組決策的優點  1.提供更完全的資訊和知識  2.三個臭皮匠勝過諸葛亮  3.提供更多樣的經驗和觀點  4.可以開發更多的可行方案(alternatives)  5.提高解決方案的接受程度  6.增加正當性 　 群組決策的缺點  1.費時  2.少數人壟斷  3.服從的壓力  4.群組思考(groupthink)   — 壓抑不同的、少數的、或不受歡迎的觀點，以建立一致的表象。

 5.模糊的責任 　 群組決策的效益  1.群組決策比個人決策好  2.評估準則   —速度：個人決策>群組決策   —創意：群組決策>個人決策   —解案的接受程度：群組決策>個人決策  3.群組大小   —5～15人   —至少5人   —7人最能發揮效能(Magic7)  4.效率   —個人決策較有效率 　 改善群組決策的方法  1.腦力激盪(brainstorming)   —一種創意激發的過程，鼓勵發表意見停止批評。

 2.名目團體技術(nominalgrouptechnique)   —團體成員必須出席，但是獨立作業。

 3.電子會議(electronicmeeting)   —以電腦連線進行的名目團體技術。

 4.疊慧法(delphimethod)   —透過多回合匿名問卷，達成專家的共識。

　 文化特質對決策風格的影響 　  印度   — 權力差距高、不確定性規避程度高。

   —高階管理者做決策、保守的決策。

 瑞士   — 權力差距低、不確定性規避程度低。

   —低階管理者和員工參與決策、風險決策。

 日本   — 服從、合作。

   —群組決策。

   — 高階管理者蒐集大量資訊，在會議中建立共識，達成決策。

   — 員工的工作保障高，管理者的決策注重長期觀點。

 法國   — 獨斷的決策、規避風險。

 德國   — 文化重結構和秩序。

   —組織訂有詳細的規則和法令。

   —管理者責任清楚，層層負責。

　 問題解決模式 公主的月亮 如果有一天，你所愛的人要你把天上的月亮摘下來給他，你怎麼辦？月球距地球有近四十萬公里的距離，又約有地球的四分之一大，怎麼可能「摘」下來呢？面對這個大難題，除了搖頭沒有什麼辦法吧！ 這個故事〔公主的月亮〕，極有趣味。

這個難題由一個生病的小公主提出，她嬌憨的告訴疼她的國王，如果她能擁有月亮，病就會好。

愛女心切的國王立刻召集國中的聰明智士，要他們想辦法拿月亮，但無論是總理大臣、宮廷魔法師或宮廷數學家，沒有一個人能達成任務。

縱使他們每個人在過去都完成許多超困難的任務，但要拿月亮，誰都不行。

而且他們分別對拿月亮的困難有不同的說詞： 總理大臣說它遠在三萬五千哩外，比公主的房間還大，而且是由熔化的銅做的； 魔法師說它有十五萬哩遠，用綠起司做的，而且整整是皇宮的兩倍大； 數學家說月亮遠在卅萬哩外，又圓又平像個錢幣，有半個王國大，還被黏在天上，不可能有人能拿下它。

國王面對這些「不可能」，心頭又煩又氣，只好叫宮廷小丑來給他彈琴解悶。

小丑問明了一切後，得了一個結論：如果這些有學問的人說得都對，那麼月亮的大小一定和每個人想的一樣大、一樣遠。

所以當務之急是要弄清楚小公主心目中的月亮有多大、有多遠。

國王一聽，茅塞頓開。

小丑立時到公主房裡探望公主，並順口問公主，月亮有多大？「大概比我姆指的指甲小一點吧！」公主說，因為她只要把姆指的指甲對著月亮就可以把它遮住了。

那麼有多遠呢？「不會比窗外的那棵大樹高！」公主所以這麼認為，因為有時候它會卡在樹梢間。

用什麼做的呢？「當然是金子！」公主斬釘截鐵的回答。

比姆指指甲還要小、比樹還要矮，用金子做的月亮當然容易拿啦！小丑立時找金匠打了個小月亮、穿上金鍊子，給公主當項鍊，公主好高興，第二天病就好了。

但是國王仍舊很擔心。

到了晚上，真月亮還是會掛在天上，公主如果看到了，謊言不就揭穿了嗎？於是他又召集了那班「聰明人」，向他們徵詢解決問題的方法，怎麼樣可以不讓公主看見真月亮呢？ 有人說要公主戴墨鏡，有人說把皇宮花園用黑絨布罩起來，有人說天黑之後就不住的放煙火，以遮蔽月亮的光華……，當然，沒一個主意可用。

怎麼辦？心急的國王深恐小公主一看見真月亮就會再生病，卻又想不出方法解決，只好再找小丑來為他彈琴。

小丑知道了那些聰明大臣的想法後，告訴國王，那些人無所不知，如果他們不知道怎麼藏月亮，就表示月亮一定藏不住。

這種說詞，只能讓國王更沮喪。

眼看著月亮已經升起來了，他看著就要照進公主房間的月亮，大叫：「誰能解釋，為什麼月亮可以同時出現在空中，在公主的脖子上？」這個難題誰能解？ 小丑倒是靈機一動，他提醒國王，大家都想不到如何拿到月亮的方法時，誰解決了這個難題呢？是小公主本人，她比誰都聰明。

現在，又有難題出現了，不問她，還問誰？於是在國王來不及阻止的當兒，他就到了公主的房間，問公主這個問題。

沒想到公主聽了哈哈大笑，說他笨，因為這個問題太簡單了，就像她的牙齒掉了會長新牙，花園的花被剪下來了仍會再開一樣，月亮當然也會再長呀！哈！困擾了所有聰明人的問題，對小公主原來根本不是問題呀！ 很可愛的一個故事吧！可能你會覺得它只不過是個哄小孩的故事，但我卻覺得它在可愛中提醒了我們每個人幾乎都會犯的一個錯誤：我們會自以為是的以自己觀點去體會別人的意思。

當小公主提出要月亮時，每個人心中想到的月亮全是「自己心中」的月亮，沒有人想到小公主心中的月亮是個什麼樣。

之後，就以自己的想法否決了公主的想望，殊不知公主心中自有她對月亮的定義呢！當然囉！兩個月亮的問題也是足智多謀的國王自己想當然爾以為一定會出現，每個大臣也都以自己的思考模式、想法解決這一難題，殊不知公主自有一套定論，這個問題才不存在呢！成人世界中的我們何嘗不是如此，我們總是主觀的去看待別人的問題，主觀的試圖為別人解決困難，殊不知在別人心中，我們所謂的問題根本不像我們以為的那樣，甚至根本不存在，我們只是庸人自擾而已。

記得有一次聽一個婚姻專家演講，舉了個例子，有一天，一個在外忙了一天又加班到很晚的婦女回家，原本希望回家後能和老公撒撒嬌，也能獲得老公的安慰與支持。

沒想到一進門，就看到老公一個人悶坐在沙發上，知道她進門連頭都沒抬，兀自看電視，她心裡就有點愧疚，想他一定生我的氣了，這麼晚才回家。

但一轉念又想：他憑什麼生我的氣？平時，多半是他晚回家，我偶爾才一次，再說，我為什麼一定要工作，還不是因為一份薪水要過日子實在太緊絀，兩人趁還沒孩子時多賺一些，以後不是輕鬆些？他氣什麼？於是，心裡就一肚子不高興。

既然老公不理她，她也不理他，而且故意弄出大的聲音，顯示她的不滿。

老公呢！原本相應不理，後來似乎忍無可忍，唰的一聲站起身來，大踏步走進書房，咚的一聲就把門甩上，把音響開得老高。

可想而知，一場口舌大戰是免不了了。

但老公為何如此呢？原因只不過是在失業率大升的狀況下，他當天在公司裡被老闆大大削了一頓，並威脅他不好好幹就走路，然而他卻覺得自己承受不白之冤，純粹是個犧牲品。

原本希望由太太那兒獲得些紓解與鼓勵，沒想到，太太晚回家不說，還發脾氣，他心想自己怎麼這樣倒霉，在公司受老闆氣，回到家還要受老婆氣，平時，對她不算不體貼，她竟然如此不知體恤自己，她憑什麼生氣呢？於是，原本只是心情沉鬱的他，這會兒真的發起脾氣來了。

兩人原本可以完全沒事，因為彼此都「自以為是」的揣測對方心意，結果，弄得一發不可收拾。

如果兩人再鑽牛角尖的想，覺得對方變了心，根本不愛自己……，可想而知，「庸人自擾」的後果會多嚴重！這只是夫妻相處的一個小例子，在一般人際關係中，因為主觀的揣測別人意思而會錯意、表錯情、無事生非的例子，更是不勝枚舉，這個可愛的故事可以給我們深刻的提醒吧！ 下次，真碰上有人向你要月亮，先別慌，問問他想要的是個什麼月亮，說不定你也可以幫他摘一個呢！ （宇宙光雜誌2001年09月號）