績效考核的目的及意義是什麼 - 和風網

績效考核的目的及意義是什麼 ... 企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工 ... 績效考核的目的及意義是什麼 2022-05-1412:07:18字數2842閱讀9502 什麼是績效考核 企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。

企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務。

績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。

注意績效考核的時效關係，績效考核是對被考核主體過去進行評價並對其來產生影響。

績效考核目的定位偏差及其影響 一、績效考核目的定位偏差的表現 1.以考核作為評薪定級的依據 不少企業的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。

的確，不考核怎麼知道員工的工作情況，不考核員工怎麼會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業生涯規劃、晉升和發獎金定薪酬等級，眾多企業高層都偏愛把薪酬和績效結合起來。

據調查，企業實施績效考核的目的，被調查企業列在前三位的分別是： 把薪酬與績效結合起來(75.9%);檢查工作完成情況(55.4%);培養員工的能力(54. 5%)。

績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。

“把薪酬與績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。

但是從這一調查結果可以發現75. 9%的被調查企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業高度關注。

2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶” 這個考核目的是基於對員工願意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業持“x”理論，認為員工是懶惰的、不願意負責任的、只看重物質激勵、必須在監督下才能完成工作。

但是過於強調這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結果勝於績效的形成過程，熱衷於判斷、收集員工績效好壞的資訊，作為年終考核公平、公正的依據，對於員工為什麼績效高和業績低下，則沒有**和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。

過多的關注如何評價員工，如何讓評價結果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼於已經完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強調威懾與服從 當考核主要為了評價員工、以考核結果來給員工發薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最後工作效果不盡如人意，在考核時也是網開一面，但是，對於一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。

同時，一些主管對於工作中有想法、喜歡創新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經驗來看繼續這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最後工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規定打上很低的考核等級，事後也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續幾次評上最低等級，按照公司規定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響 1.績效考核流於形式 正是由於以上績效考核目的的偏差，很多企業把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。

不少企業的績效考核採用強制分佈法來規定考核最終結果的分佈狀況，以免出現趨中效應和過寬或過嚴現象。

由於考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤，因此人人關注。

有些主管怕傷和氣，就採取或默許今年評張三，明年評李四，後年評王五的做法，背離了績效考核的初衷，形成了“優秀輪流當，合格年年過”的現象，如果公司把考核結果和等級和基本工資的調整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。

在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該儘可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。

只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。

至於，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進 當企業的管理者視績效考核為懲罰和監督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過於關注績效考核的評價過程，不關心考核後績效的改進，對於員工績效的高和低，主管只滿足於作出評價，並且儘可能讓員工接受這個考核結果。

實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發現自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發現問題就應該及時做出糾正，從而保證最後考核的時候不出現大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益製造原則秉承的理念，“次品是在生產的時候就出現了，而不是等到次品製造出來了再通知員工業績低下”。

因此，對於員工的績效考核應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現了什麼問題，如何糾正。

不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高於評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和餘地，緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。

只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業績效的提升。

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