帶領團隊討論與思考，從學「問」開始 - 創新與引導

另一個是在還沒有足夠的「發散」時，團隊就急忙著要「收斂」，無論是時間、能力、成本政治… 因素，團隊只想趕緊結束討論，此時，引導者的另一個大挑戰， ... Skiptocontent 這一篇主要是寫給當天參與創新小學堂《帶領團隊討論與思考，從學「問」開始》課程的朋友，補充一些有講或沒講完整的內容。

如果你沒參與，也應該看得懂，可惜的是少了現場的活動和真實的感受。

你可以參考這裡的投影片(可下載)： 帶領團隊討論與思考，從學「問」開始fromStevenTseng 或看以下分頁說明。

提問與創新的連結在於行動 以下有四個人，因為提出了問題並採取行動，以致於改變了世界，改變了人們的生活方式。

參閱《AMoreBeautifulQuestion:ThePowerofInquirytoSparkBreakthroughIdeas》中文版《大哉問時代：未來最需要的人才，得會問問題，而不是準備答案》這本書。

佛羅里達大學的美事足球教練DwayneDouglas在1965年提出了一個問題：「為什麼球員明明喝了很多水，比賽完卻幾乎沒排尿？」之後腎臟病學家 J.RobertCade著手混合水、糖、鹽和其他原料，於是發明了「開特力」這個運動飲料品牌，目前據估年產值200億美元。

1943年的一個晴朗的冬天裡，EdwinLand正與家人在新墨西哥州度假，他用心愛的相機幫小女兒拍了幾張照片，但是必須送進暗房沖洗之後才能拿到。

三歲的小女兒問：「為什麼不能看照片還要呢?」這個問題促使EdwinLand研發出拍照後立刻可以看到照片的相機，就是我們熟知的「拍立得」。

在電話還必須有固定交換機的年代，MartinCooper問了一個問題：「為什麼明明是要打電話給某個人，卻要先撥打到另一個地方去？」於是，他在1973年的Motorola裡開始構思並設想的第一個手持行動電話，並帶領團隊開發，在1983年推進市場。

一般公認MartinCooper是「手機之父」，且他還是人類歷史裡第一個在公共場合裡撥打手持行動電話的人。

1997年，ReedHastings在一陣忙碌的工作之後要在家裡看個電影帶放鬆一下，到了百事達要租片時，才被告知他之前的《阿波羅13》還沒歸還，必須先歸還片子並繳交40美元的罰金才能再租片。

ReedHastings十分不爽，他問：「為什麼我要繳滯納金給百事達？」憤而在同年創辦 Netflix。

這之後的故事大家應該都知道了。

40美金，兩家公司此盛彼衰的起點。

提問(Questioning)和創新(Innovation)有什麼關係？原理(Philosophy)和創新又有何不同？答案關鍵就在是否有行動(Action)。

沒有行動的提問只能算是假設(Hypotheses)或原理；提問後行動才有可能創新；要從原理變成創新，唯一的路徑就是行動。

無關乎方法或工具的創新核心能力，是鍛鍊肌肉來的 課程中我提到一些我認為值得花時間鍛鍊的創新核心能力：提問力、聆聽力、對話力、覺察力、即興力。

從引導(Facilitation)的拉丁文字根來看，原意是指「使之容易」的意思。

因此只要是在任何的人類活動中能夠「使之容易」、「使之便利」、「使之順利」的活動都可以為引導，而擔任這個角色的人就稱為「引導者」。

嚴謹的定義引導者：「以中立的立場管理團隊活動的各個過程，促進團隊合作，對其提供支援，以讓團隊活動的成果達到最佳化」。

參閱：《引導學：創造場域、高效溝通、討論架構化、形成共識，21世紀最重要的專業能力！》 一般人聽到引導、討論或腦力激盪，通常都會聽到「發散型思考」和「收斂型思考」這兩種方法，或者看過上面這個類似的圖。

但鮮少人會注意到其實在發散和收斂的過程中，有兩個盲點： 一個是讓人感到不自在的「動盪期」。

所謂動盪期，就是在團隊討論或對話的某一段時間內，有個人內在或環境外在的因素，造成有人想逃離現場或發生衝突，最常觀察得到的到現像是「沈默」和「語言暴力」兩種，要嘛提高聲調恫嚇對方，不然就是默不吭聲不關己事。

引導者的一大挑戰就是如何在幫助團隊度過動盪期。

另一個是在還沒有足夠的「發散」時，團隊就急忙著要「收斂」，無論是時間、能力、成本政治…因素，團隊只想趕緊結束討論，此時，引導者的另一個大挑戰，就是幫助團隊發現自己的狀況，然後決定該往哪裡走 —「不管了，收斂去」或「再試試看，還還不夠發散」—或許團隊有自己說不出的苦衷，引導者還是必須把大家帶到事實面前，取得共識。

此外，在談到設計思考(DesignThinking)時有時候也會用這個模型。

「發散型思考」的目的是為了創造選項(CreateChoice)，「收斂型思考」則是為了決定選項(MakeChoice)。

雖然課程名稱是學「問」(學習提問)，但我還是必須提醒，把提問這個層次拉高一點來看會更好。

我舉例來說： 所謂婚姻，不是每天和你的丈夫/妻子一起生活而已，乃要知道你是在經營一段關係。

而 學習提問之外,要意識到你是在對話。

對話與討論不一樣 對話(Dialogue)是由兩個希臘文所組成的(我是真的學過聖經希臘文的)，分別是介係詞Dia(διά)，穿過、穿越的意思；Logue(Logos, λόγος)，文字、語言的意思。

稍微擴展一下這個字的意義，則對話(Dialogue)的深層意義是： 讓語言、文字、意義，從一位參與者流動到另一位參與者的過程。

那討論(Discussion)呢？和「對話」一樣嗎？首先，從希臘文看Discussion，其字首是Di(δι)，是雙方的意思，有你我兩邊的意涵。

我畫了兩個簡圖說明對話和討論的不同： 對話，上圖左下部分。

兩個箭頭循環。

我比喻，對話就像打網球，兩邊共打一顆球，有來、有往。

不以競爭輸贏為目標。

討論，上圖右下部分。

箭頭代表推進；直線代表停頓，評估。

通過後再繼續推進、再評估，再推進，直到達成討論支出所設定的目標為止。

對話和討論如果從「地位」、「心態」和「議題」三部分展開，可以看出其間的差異。

要特別強調的是，對話和討論沒有孰優孰劣之分，只有在團隊成熟度和議題發展的不同階段適不適用之分。

在團隊還沒有因對話而達成共識或對彼此仍有歧異時，就不要貿然討論；在職場競爭中，也不要一直對話而不在討論中制訂策略與執行方案。

參閱：《TheMagicofDialogue》對話力 一個好的入門方法：觀‧感‧意‧行｜ORID 學習引導對話或討論，最容易入門就是焦點討論法(FocusedConversation)的框架：ORID，我給它取了一個中文好記的名稱，叫「觀‧感‧意‧行」。

Objective(觀)，客觀性層次。

呈現事實和外在現況。

Reflective(感)，反應性層次。

喚起對客觀資料立即出現的反應和內在回應，有時候呈現為情緒、感覺、隱藏的圖像和聯想。

Interpretive(意)，詮釋性層次。

尋找意義、價值、重要性及涵意。

Decisional(行)，決定性層次。

找出決議、下定決心或採取行動。

除了用 觀‧感‧意‧行｜ORID來幫助記憶，還可以利用我的16字口訣： 觀察現況 說出感覺 找出意義 採取行動 以觀‧感‧意‧行｜ORID來看人們的對話或討論方式，會經常看到遺漏了其中一些元素。

以下有幾個例子： 從O(觀)直接跳到D(行)。

這是典型的「看一個影，生一個囝」，以為自己看到的是全部的事實，還說得頭頭是道、滔滔不絕，然後就叫著大家該做這做那的。

憑著R (感)就到D(行)。

我們會說這是「意氣用事」，當內在有一些感覺，不去辨別來源就匆忙採取行動。

還有只有D(行)的。

如果這人是老闆，那就是愛下命令或傳達命令的；如果這人是執行者，那這就是埋頭苦幹。

不問緣由、不顧感受、不看現狀，這不是「誓死如歸」嗎？ 一直O(觀)。

只觀察無其他作為，「旁觀者」。

一直R(感)。

只在乎自己感受而不願走出這個框框的人，是「多愁善感」，容易「自怨自艾」嗎？或是不斷地舔舐自己的傷口呢？ 一直I(意)。

是誰會不看現況不顧感受而一直追尋意義呢？ 觀‧感‧意‧行｜ORID之外我也經常採用的框架 4W1H：Who, What,When,Where,How。

這應該很熟悉，不多作說明。

SKS (我取名的)：Stop,Keep,Start。

通常我會用在做決策或分派任務階段。

例如，可以問： 根據剛剛的討論，我們現在可以決定哪些事情不要做？是根據哪一些事實？ 哪一些可以繼續做？有沒有需要修改的地方？ 為了要達到目標，我們應該去做些什麼？需要再做哪些額外的評估嗎？ What3(我取名的)。

What,SoWhat,NowWhat。

這個跟ORID類似，容易記也容易執行。

What是O(觀)和R(感)的合體；SoWhat是指代表的I(意)的意義和原因；NowWhat則關於D(行)的行動。

AEIOU。

Activity,Environment,Interaction,Object,User。

我是在做使用者研究的時候用來瞭解現況用的提問模型。

例如，去進行健康生活家訪時我會問： 你可以簡單地介紹一下你們家嗎(Environment)？ 在你們家裡有哪些關於健康的產品(Object)？ 是誰在使用(User)？有共用的狀況嗎？ 你可不可以操作一次給我看(Interaction)？ 使用完之後你會怎麼記錄呢(Interaction)？ 會和朋友或家人分享你的成果嗎(Activity)？怎麼分享？ 還有興趣者，可以試試在〈聽首歌，看用戶研究的基本元素〉這篇文章裡，快速地用AEIOU整理出一些脈絡。

WWiH (我取名的)。

What,Whatif,How。

這是我稍微修改了在《AMoreBeautifulQuestion:ThePowerofInquirytoSparkBreakthroughIdeas》《大哉問時代：未來最需要的人才，得會問問題，而不是準備答案》這本書裡提到的框架。

而我在2011年設計使用者體驗創新流程(UserExperienceInnovationProcess,UXIP) 時也用了三階段。

我將UXIP的三階段和WWiH三步驟結合在一起，整理成下圖： UXIP三階段 底層What的目的是UnderstandProblem(瞭解問題)，在UXIP裡則是說要去UnderstandPeople(瞭解人)；中間Whatif的目的是Ideate(創意)，UXIP裡則是要從idea(點子)發展成具有Scenario(情境)的Concept(概念)；上層How的目的是Prototype&Refine(原型與修正)，UXIP則強調要結合企業策略，讓概念透過一次一次的原型化，成為Project(專案)，進而推動創新。

Case1,2,3 請參考PPT 最後提醒 觀‧感‧意‧行｜ORID很簡單，其他提問框架也不難，重要的是要經常鍛鍊，讓這些工具和方法成為生活中和工作中的一部份，就像是「呼吸」一樣 —人人都會，卻不用時時想著要呼吸。

另外，記住一些基本原則，以免用錯場合： 1.每一場對話裡需要有這麼一個人在場，用自己的方式請對方「多說一點」。

每個引導者或主管都應該學習「用自己的方式」邀請對方多說一點，如果少了這麼一個人，團隊很容易進入「沈默」或「語言暴力」，最後所有參與者只想趕快逃離現場。

2. 引導者讓對話繼續；產品經理讓專案繼續。

一旦有了引導的概念，那麼只要記住：引導者的職責是讓對話繼續(當然要有意義)，所以必須具備提問、聆聽、對話、覺察的能力。

同樣的，在企業裡，專案經理在管理專案、執行行銷企劃或開發產品，過程中難免會遇到非常多的困難，可能是工程師與設計師之間溝通的問題、供應商物料的問題、老闆指令員工不買單的問題…各式各樣疑難雜症，產品經理只有一個任務，就是讓專案繼續下去。

因此，專案經理也必須鍛鍊各種能力，你不絕得跟引導者該有的能力很像嗎？ 3. 在家裡，有時可多用，有時千萬不要用 當夫妻情侶吵架時，不要搬出ORID這個框架，堅持要從O(觀)開始，試圖把事實現況釐清後再談R(感)感受。

千萬不要這麼做。

因為都已經生氣到爆發了，誰還有心情跟你ORID一步一步來？我建議，先採取D(行)行動，該道歉的道歉、該端熱茶咖啡的快去做，讓情緒緩和後，視狀況再去Playback(回顧)，把ORI整理出頭緒來，成為學習相處的素材。

聯繫我 以上就是創新小學堂《帶領團隊討論與思考，從學「問」開始》課程的說明，如果對於Case演練有興趣或有其他問題，歡迎與我聯繫。

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