如何做出最好的決定？從檢驗你的決策程序做起

決策的技術. 每當要面對做重要決定的時刻，你總是會猶豫不決、不知道該如何取捨，害怕自己選錯方向嗎？ 究竟要如何讓自己做出適合的判斷？ 商管理財>如何做出最好的決定？從檢驗你的決策程序做起 決策的技術   每當要面對做重要決定的時刻，你總是會猶豫不決、不知道該如何取捨，害怕自己選錯方向嗎？ 究竟要如何讓自己做出適合的判斷？這個所有工作者都要面對的重大課題，可以從領導學之父華倫．班尼斯（WarrenBennis）整理出的「決斷流程」中，找到解法。

他指出，做一個最佳判斷，不是靠「靈光一閃」的直覺，而是在這個流程中，落實汲取意見、打造團隊、修正與調整等等步驟，最終才能讓所有人都「做對事」，一起讓決策走向好的結果。

如何做出最好的決定？從檢驗你的決策程序做起 明日就要提案，我該選擇呈報A還是B行銷方案？」「部門主管即將出缺，我該選擇A還是B同事晉升？」這些類型的經驗，你一定很熟悉，畢竟各種需要「選擇」「定案」的情境出現在工作者的每一天中，但每做一次選擇，你是否內心會隱隱地害怕「會不會另外一個方案，才是對的？」 下決定，是眾人日日夜夜的磨練，小至專案方向、升遷、大至組織發展策略，都考驗著所有人的智慧。

領導學之父華倫．班尼斯(WarrenBennis）更在《做對決斷！》這本書裡寫到，領導人時常面臨曖昧不清、相互衝突的情境；要在一定的時間壓力下，做出對的選擇，確保組織生存與成長的空間，這就是他們存在的意義。

把目光拉遠、轉換思考立場，減少面對改變的猶豫不決 英特爾（Intel）曾多年宰制記憶體晶片市1980年代，開始受到日本企業大量生如何做出最好的決定？從檢驗你的決策程序做起產晶片的影響，發生經營危機。

前英特爾執行長安迪．葛洛夫（AndrewGrove），在那時就展現了精準的決策思考。

葛洛夫當時找上英特爾的共同創辦人高登．摩爾（GordonMoore）提問，「如果董事會把我們踢走，再找一個新的執行長來，你覺得他會怎麼做？」「他會選擇退出記憶體市場。

」「那為什麼不是我們自己動手？」 英特爾接下來的發展眾人皆知，葛洛夫帶領企業在「頹敗的記憶體大廠」與「撼動積體電路市場的領導品牌」的分岔路口，果斷走向後者。

這個故事也時常被拿來印證葛洛夫提出的「策略轉折點」（strategicinflectionpoint）（參見圖表），說明企業在需要轉型、成長的時間點，若沒有做出改變的決定，就很容易被競爭對手追過。

領導者做決斷的經典故事，之所以百聽不膩，有部分來自於外界對於那些傳奇經理人，包括葛洛夫、前奇異（GE）執行長傑克．威爾許（JackWelch）、蘋果電腦創辦人史蒂夫．賈伯斯（SteveJobs）的推崇與讚譽。

但班尼斯提醒，一個好決策絕對不是一人的聰明才智，而是仰賴整個團隊、幕僚以及利害關係人（包括股東、客戶、合作夥伴），讓策略得以落地化身為行動。

好策略需集結眾人智慧，共同討論將風險降到最低 曾任勤業眾信會計師事務所策略長、現為審計部會計師的柯志賢表示，要為客戶提出建議，得仰賴團隊提供的專業資訊；要為組織做出好決策，也得仰賴眾人群策群力，「在組織內，重要的策略不能只限於一個人的眼光與思考模式，共同討論才能將風險降到最低。

」 正因如此，在班尼斯為「決斷」整理出的理論架構裡，特別強調「集結眾人智慧」，畢竟要讓組織高飛，並不是彈個指、拍個板，事情就會往理想狀態走去。

真正的「決斷」是一個動態的過程，好的工作者從察覺、定義問題開始，直至動員團隊與修正執行方案，把這整個過程都做好，「決斷很重要，然而唯有加上前置的準備、後段的執行，才能產生好的結果。

」 正如管理學之父彼得．杜拉克（PeterDrucker）所言，「做對的事情，比把事情做對更重要。

」修煉決策技術，就是在每個階段裡學習如何找出對的事情。

當你能從企業經理人的故事裡，汲取大量的智慧與經驗，不只能在每日的工作排程裡累積小的成功，也愈容易為未來那些至關重要的「抉擇」做好準備。

  為什麼我們容易判斷失誤？ 決策真正令人兩難的原因，除了只要一步踏錯，就有可能讓企業陷入風險之外，也包含著自己不知道該如何判定情勢、做出取捨，恐懼自己的判斷錯誤等等心理因素。

《零偏見決斷法》作者奇普．希思（ChipHeath）認為，在遇到困難的決定時，誤導我們決策路徑最大的敵人，即是情緒，「多數人在人生裡最糟糕的決定，多半是在非理性的情緒下做出來的。

」 在憤怒、悲傷、興奮等等情緒下做的決策到底有多糟糕？又為何情緒會影響我們的決策判斷？我們得先從大腦的結構說明。

《快思慢想》作者丹尼爾．康納曼（DanielKahneman）以「快思」形容擅長用直覺、聯想、依靠本能做出決策的大腦系統一，以「慢想」說明以邏輯、複雜計算見長的大腦系統二。

人之所以會時常在情緒高漲時做錯決定，都是因為「快思」取代了「慢想」，導致我們任由厭惡、偏見、樂觀、過度自信等等錯覺引導，最終做出錯誤的選擇。

「快思」要能做出好決策的前提，通常都是你要在該情境、領域中擁有了豐富的經驗，致使你能快速做出反應。

例如訓練有素的網球選手能在瞬間接到對方有力的發球。

但很可惜的是，工作中許多需要做出決策的時刻，舉凡危機處理、商業決策判斷、人事裁決等等，我們都不是那麼有經驗、也無法準確判斷後果，因此「快思」反而容易壞事。

「慢想」則不一樣，它考量機率、縝密，是種費力的心智活動。

所以我們會懶惰於慢想，不到必要不會出動，很容易把裁決權讓出，交給「快思」，導致商場上充斥著各式各樣「聰明人做蠢事」的故事。

康納曼甚至在長期研究的過程中發現，「那些經驗豐富的專業人士所做的決策品質，跟新手們一樣不穩定，」足見直覺與情緒影響決策品質之深。

如果我們都知道情緒會誤事，要如何才能避免錯誤？多數書籍裡面提供的方法可以歸納成兩種，一是「抽離」，暫時讓自己離開，等到情緒回復常態後再做裁決；二是「理性思考」，也是本次主題企畫的核心，用嚴謹的架構、流程，逼迫自己訓練常用「慢想」系統，別讓它這麼懶惰。

決斷是思考的實踐，而思考需透過不斷練習才能變得縝密。

閱讀完整內容 本文摘錄自‎ 決策的技術 經理人月刊 2018/6月號第164期 免費體驗 書籍簡介 相關 相關文章 文章導覽 ← 與大自然呼吸一致的農法會是什麼口感？世足掀運彩瘋，莊家揭露控盤眉角 → 下載HamiBook閱讀更多雜誌文章