試著給員工一個表現的機會吧 - 今周刊
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套用到績效管理上,這意味著放棄傳統上對下的考核時程。
相反地,讓員工了解,他們隨時想要或需要建議、指引、意見反饋都應該立即反應──換言之,員工感覺 ...
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試著給員工一個表現的機會吧!
譚拉‧錢德勒
職場
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1035期
2016-10-2016:40
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你還在用傳統績效考核方式給部屬打分數嗎?試著將主控權交給員工,適時提供指引,建立與他們之間的互信關係,長遠來看,反而能夠提升公司績效並增進員工敬業度。
我們都同意要把員工當成年人看待,但這代表什麼?
嗯,成年人知道他們什麼時候、怎麼做才能把事情做到最好,而且因為他們渴望成功,所以必然會這麼做。
頂尖員工不希望你教他們怎麼做事,而是期待你告訴他們組織要往哪裡走,以及背後的理由(終點站最好夠吸引人,讓優秀的人才說,「嘿!我也想參一腳。
」)。
他們需要你提供工具、資訊與知識,讓他們做出最佳決策,並代表公司做決定。
身為領導人,你的工作之一就是形塑架構和文化,讓人才將潛能發揮到極致,採用授權機制,讓員工順利達成使命,接著就當個旁觀者,放手讓他們做。
適時提供指引建立互信
自由分享你的策略,也就是你「要做」的事情,讓員工自己想出要「如何」走到那裡。
當員工發現你願意相信他們,讓他們自己決定工作模式和日常工作,就會更敬業、更投入,對組織的貢獻也會大幅提升。
套用到績效管理上,這意味著放棄傳統上對下的考核時程。
相反地,讓員工了解,他們隨時想要或需要建議、指引、意見反饋都應該立即反應──換言之,員工感覺對了,就可以開口。
主管應表明願意提供建言與支持,而且會配合員工的時間。
就像我們之前討論的,幾乎不可能有任何一位員工,會在進行年度績效評估時,有辦法抱持適切的態度傾聽並分析主管意見。
但如果把評估流程改成一次對談,由員工決定時程,選他真的想要聽取反饋的時間點,了解他的工作表現並與主管討論未來發展,這時候對話內容會豐富得多,接下來主管和下屬之間的互動也會比較正向。
此外,如果主管調整管理方式,轉而與下屬建立合作、雙向的關係,以頻繁、非正式的關切來了解下屬近況,並詢問自己可以提供哪些協助,整體上下級關係都會逐步成長。
我在費爾思顧問公司的同事蘇珊.史考特很常說,「對話就是關係。
」非常中肯,當非正式的問候變成常態,主管和員工之間的關係,很可能因為持續的對話而不斷加溫。
這種正向的關係會帶來什麼結果?員工尋求協助時會更自在,而且相信主管真的關心自己的職涯發展與未來成長。
受到信任的主管也會發現,自己有更多機會提供協助,提供指引時,員工也更樂於接受。
那如果有人從來不想接受意見反饋呢?他怎麼辦?如果有什麼困難,當然要解決,但如果他只是埋頭苦做且樂得開心,總會把事情做完,那我們何必打斷他?我知道我們當中有很多人很難接受這種想法,我的意思也不是要讓主管們擺脫責任,事實上完全相反:主管必須隨時待命、持續投入,當下屬有需要,就提供即時引導。
給員工主控權提升績效
改採這些作法可以建立主管和員工之間的互信關係,長遠來看,影響遠大於現在這種正式又大費周章的年度績效評估制度。
畢竟,重點是要提升績效、增進員工敬業度。
或許每個人對這種改變的反應不一,但關鍵是把流程的主控權交給員工。
再把這個概念拉高一個層次,談談把職涯所有權(careerownership)交給員工。
哇!我說的該不會是讓員工決定自己何時升遷吧?這倒沒有,那種作法太極端了。
但我憑什麼決定甲員工適合乙職位,在沒有和他討論計畫的狀況下,就開始培養他成為擔綱乙職位的人選?是的,他或許是超棒的客服,但是如果他明明想從事產品開發,你卻讓他一輩子做客服,即使是當主管,他也永遠不會認同公司。
因此,試著讓你的員工自己選擇他們想要的職涯。
(本文選自第三章‧洪依婷整理)
人類天生就會追求自主、自決且與他人連結。
當這股動力被釋放,人就能發揮得更好,也能創造更豐沛的人生。
──丹尼爾.品克,《動機,單純的力量》(Drive)
別讓績效管理毀了你的團隊
作者譚拉‧錢德勒(M.TamraChandler)
●人本管理顧問公司(PeopleFirm)的創辦人和執行長。
●《管理顧問》雜誌(Consulting)曾兩度將她評選為年度「25位頂尖企管顧問」之一。
譯者李立心、吳慕書
出版商周出版(2016年10月)
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員工
表現
機會
考核
績效
管理
信任
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