六頂思考帽應用案例 - 人人焦點

六頂思考帽每頂帽子含義. 白帽：事實與數據；以事實、數據化信息或資料爲焦點，是一種分析處理信息的技巧. 通常這麼思考：. 我們有哪些信息？ 人人焦點 影視 健康 歷史 數碼 遊戲 美食 時尚 旅遊 運動 星座 情感 動漫 科學 寵物 家居 文化 教育 故事 六頂思考帽應用案例 2021-02-13瘋狂玩一波       六頂思考帽每頂帽子含義 白帽：事實與數據；以事實、數據化信息或資料爲焦點，是一種分析處理信息的技巧 通常這麼思考：我們有哪些信息？我們需要哪些信息？我們缺乏哪些信息我們需要徵詢哪些信息？我們怎樣去獲取我們需要的信息？紅帽：情緒和感覺；以感覺、直覺和價值觀爲焦點，強調了在抉擇時感性因素的意義 通常這麼思考：我覺得這個人是項目的最佳人選我的直覺告訴我這樣做太冒險我覺得這個建議很有潛力我的直覺告訴我這個項目不會順利黑帽：小心與謹慎；以探討真實性、合理性和可行性爲焦點，幫助人們控制風險  通常這麼思考：某些東西這樣與我們的經驗不符？爲什麼某些東西對我們不起作用？這是唯一可能的結論嗎？未來可能發生什麼？這個與過去的經驗相符合嗎？黃帽：正面思考；象徵光明和樂觀，以價值爲焦點，幫助人們發現機會通常這麼思考：正面的觀點依據樂觀的背景與原因面向未來，最好的前景建設性思考，新想法綠帽：創造性思考；象徵可能性、改變和創新，以解決問題爲焦點，從而獲得創造性的解決方案 通常有這種特徵：新想法、新觀念、新認知解決問題的新途徑選擇以及更多的選擇使用單字：po隨意誘因藍帽：思考的控制；象徵整體觀和控制力，管理整個思考過程通常有這種特徵：定義問題，提正確的問題概要、結論、收穫和報告會議主席，控制其他思考帽的運營一．六帽溝通五大步驟：明確溝通目的。

建立六帽序列六帽序列之提問使用且有效傾聽糾偏，深度溝通二．案例一：事件背景：某培訓結束後，主持人希望指出主持中的不足，加以改進。

明確溝通目的：認識不足，尋求改進方法。

建立六帽順序：紅白黃黑藍綠。

六帽序列之提問紅帽：你能做一個簡單的自我評價嗎？你這次主持自我感覺如何？答：感覺還可以，感覺大家比較滿意比較認可。

白帽：你能舉些例子，或者數據來證明你的感覺是對的嗎？試舉出3個例子好嗎？答：1.兩同事鼓勵，表揚比我以前好。

2.逗笑學員，很自然。

3.結束後，學員主動握手，交換名片。

黃帽：你覺得這次主持，對你個人產生了什麼樣積極的因素（好處），對你有哪些幫助？答：好處很多，比如鍛鍊語言組織，即興表演，控場能力和情緒控制能力。

黃帽：你覺得表現好的地方在哪裡？換句話說，哪些地方是可以傳承和發揚的？答：流程系統化，可以拷貝，熱場破冰遊戲，拉近距離，出乎意料，好的開場白，塑造老師價值等。

黑帽：同樣的，你覺得哪些地方是欠妥的，或者說是需要改進的？你不妨好好回憶一下。

答：（思考五分鐘）我覺得不足地方是，激情度不夠，不興奮，沒有達到巔峯狀態，休息時沒有主動和學員接觸，還有。

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還有。

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黑帽：我看她說不出來了，就把自己看到的缺點指出了，你知道老師爲什麼會拖堂半個小時嗎？答：喔，知道了，下午時候，我主持時間太長，連續做兩個遊戲，占用老師時間。

黑帽：這樣會給學員造成什麼感覺嗎？如果你是學員，你有什麼感覺？答：喧賓奪主，時間管理不善。

綠帽：那以上問題如何改進呢？你有什麼好的方法嗎？答：激情方面，學習自我激勵方法，找好榜樣學習，第二，主動出擊，積極溝通。

藍帽：如果時光可以倒流，這個培訓重來的話，你認爲如何做才能做得更好？答：我會建議培訓經理，開課之前開會，明確分工，注意細節，主持流程同步給大家等等。

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開始使用，有效傾聽：多問少說，28定律，提問技巧很重要，傾聽，建立信耐感。

糾偏，深度發問：開放式問題，容易答非所問，通過問題裝換來糾偏，二次或多次發問，達到深度發問深度溝通。

  案例二：會議主題：能否如期召開XX比賽並成功舉辦。

白帽：我們能按時召開嗎？各自說出現狀，具備硬體條件，其他公司都舉辦成功等。

黃帽：舉辦能給我們帶來哪些收益？各自發表看法，培養人才，獲得認可等。

綠帽：如何能比前期舉辦的更加成功，再創新，展示我們特色，被認可呢各自發表增加錯誤案例，反思，帶動全員參與等。

黑帽：上訴情況，是否存在不足及風險點？各自發表人手不夠，以往策劃不充分，主持人不好等。

綠帽：思考如何解決上訴風險點？各自發表成立項目小組，集中辦公，聘請專業主持人等。

紅帽：談談關於此次會議討論感覺如何？各自發表工作方法好，思考很全面，能成功等。

藍帽：列出了很多方法和建議，這些都是大家認同的，接下來有XX根據討論結果，制定初步方案，兩天後進行評審決策。

 案例三：會議主題：我們是否有必要推行《安全質量標準化》安全管理工作。

白帽：A說:目前導致事故有三個原因，人不安全行爲，物不安全狀態和管理問題，人的問題已解決，物的問題待解決。

且通過安全質量比哦啊順滑的企業已達30家。

藍帽：主持人：我們能否知道安全質量標準化申請標準和所需諮詢費用？紅帽：B:只有少數幾家有資質和實力可諮詢，對我們沒有什麼實際幫助，收費貴，應該踏實做事，意義不大。

藍帽：主持人：B同學，我認爲你這只是感覺得描述，也許我們通過積極地討論，發現優點不是不可能，我們現在一起去尋找推行的積極因素。

黃帽：C:我們已解決一部分問題，再用標準化解決剩餘問題，會更完美。

黃帽：D:使用標準化，站在更高處，會發現新的有待改善問題。

黃帽：E:使用後，安全檢查會減少，有精力開展內部管理工作。

藍帽：主持人：那推行這項工作有什麼困難呢，一起考慮一下可能遇到的阻力和困難有哪些？黑帽：C:領導的認可程度。

黑帽：D:費用問題。

黑帽：E:人員問題。

黑帽：F:安全管理和硬體差別很大，如何找到平衡點。

藍帽：主持人：困難確實很多，也不是實施不了，一起想想解決辦法。

綠帽：C:了解競品公司，看看他們是否推行。

綠帽：D:硬體條件和安全管理水平分成三類，分層申請對接。

綠帽：E:費用問題，集合我們所有子公司，是否有優惠，或通過人際關係。

綠帽：F:先讓諮詢公司做一下來訪調研，摸清情況，有理有據像領導匯報，同意機率大。

藍帽：主持人：好的，我認爲我們今天討論非常有收穫，既然我們認爲這件事有必要做，應該按照我們想出的方法去實施，現在我們確定我們實施的項目。

開展行業安全管理系統對標。

聯繫諮詢公司，來做調研。

匯總結果，向上級匯報。

相關焦點 六頂思考帽的應用和案例分析 運用六頂思考帽模型，團隊成員不再局限於某一單一思維模式，而且思考帽代表的是角色分類，是一種思考要求，而不是代表扮演者本人。

六頂思考帽代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支持個人的行爲，也可以支持團體討論中的互相激發。

六頂思考帽 運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。

所謂六頂思考帽，是指使用六種不同顏色的帽子代表六種不同的思維模式。

任何人都有能力輪番使用以下六種基本思維模式：白色思考帽白色是中立而客觀的。

戴上白色思考帽，人們思考的是關注客觀的事實和數據。

【思維拓展】六頂思考帽 對六頂思考帽理解的最大誤區就是僅僅把思維分成六個不同顏色，但其實對六頂思考帽的應用關鍵在於使用者用何種方式去排列帽子的順序，也就是組織思考的流程。

只有掌握了如何編織思考的流程，才能說是真正掌握了六頂思考帽的應用方法，不然往往會讓人們感覺這個工具並不實用。

而帽子順序的編制僅通過讀書是難以達到理想效果的。

解決問題最有效的工具:六頂思考帽,這麼用! 運用六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。

所謂六頂思考帽，是指使用六種不同顏色的帽子代表六種不同的思維模式。

任何人都有能力進使用以下六種基本思維模式：白色思考帽白色是中立而客觀的。

戴上白色思考帽，人們思考的是關注客觀的事實和數據。

受益終生的思維方式:六頂思考帽|史上最強 運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。

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任何人都有能力進使用以下六種基本思維模式：白色思考帽白色是中立而客觀的。

戴上白色思考帽，人們思考的是關注客觀的事實和數據。

思維工具之「六頂思考帽」 我曾記錄過思維導圖、smart、復盤在結構化研討中的應用；用思維導圖分享過「金字塔原理」；在電子筆記里還留存著把orid和五星教學用於和孩子溝通的生活案例……表面上看來，這些名詞晦澀又抽象，其實，它們只不過是一些輔助思維的「工具」。

在工作中藉助一些工具，可以事半功倍，一些好的工具模型，也可以遷移到生活中，幫助自己和他人快速理清思路。

如何使用」六頂思考帽「高效開會? 建議每個會議策劃、主持和參與者都一定要看《六頂思考帽》這本書。

作爲思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家政府在學校教育領域內設爲教學課程。

同時也被世界許多著名商業組織所採用作爲創造組織合力和創造力的通用工具。

這些組織包括：微軟，IBM，西門子，波音公司，松下，杜邦以及麥當勞等等。

什麼是」六頂思考帽「？ 實例教你用「六頂思考帽」解決臨牀問題! 「六頂思考帽」是1985年英國學者愛德華·德·博諾(EdwarddeBono)博士開發出的幫助人們進行「平行思維」 的方法。

它是用6種不同顏色的帽子代表6種不同的思維模式，引導人們打破慣性思維，從多角度、多層面探討問題，六頂思考帽倡導要儘量組織大家在同一時間帶上同一頂帽子， 每個人都能看到相同的方向，從而使每個人的經驗和智慧都能充分應用。

每日智識分享丨六頂思考帽,史上最強思維方式(圖文版) 運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。

所謂六頂思考帽，是指使用六種不同顏色的帽子代表六種不同的思維模式。

任何人都有能力進使用以下六種基本思維模式：白色思考帽白色是中立而客觀的。

戴上白色思考帽，人們思考的是關注客觀的事實和數據。

六頂思考帽思維法及思維導圖 行動學習是創新與變革的工具與方法、六頂思考帽子是行動學習的最有效工具之一。

思維方法正確了，行動學習就事半功倍。

「六頂帽子」思維方法：「六頂思考帽」突破了傳統的邏輯思維單一模式，將思考的不同方面分開進行，取代了一次解決所有問題的做法。

集中分析信息（白帽）、利益（黃帽）、直覺（紅帽）以及風險（黑帽）。

使人們依次對問題的不同側面給予足夠的重視和充分的考慮。

六頂思考帽幫您系統化決策 早上坐班車的時候，突然想到爲啥不能用六頂思考帽來思考這個問題呢？可以在自己心中形成六個小人，然後根據不同思考方式進行分析，再做出決策。

1.六頂思考帽六頂思考帽是英國愛德華·德·博諾博士開發的一種思維訓練模式，是一個全面思考問題的模型。

它提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。

《六頂思考帽》線下學習之收穫 在案例演示階段，媛媛讓小夥伴們戴上6個帽子針對年終總結匯報/買房/跳槽/幾個案例進行實戰演習。

不試不知道，原來用上帽子之後的呈現，有理有據，既有理性，又有感性，既有創新，又有批判，既有優點，又有缺點，展示一番之後得出的決策和結論，大家都可以接受並能執行呢！ 六頂思考帽(思維訓練模式) 以上，是對六頂思考帽的逐個解讀、分析，下面將介紹，六頂帽子思考法在現實生活中如何應用。

在多數團隊中，團隊成員被迫接受團隊既定的思維模式，限制了個人和團隊的配合度，不能有效解決某些問題。

運用六頂思考帽模型，團隊成員不再局限於某一單一思維模式，而且思考帽代表的是角色分類，是一種思考要求，而不是代表扮演者本人。

提高思考和決策效率的方法:六頂思考帽 答案是，有，六頂思考帽。

六頂思考帽，讓思維從混亂到清晰六頂思考帽，是英國學者愛德華·德博諾(EdwarddeBono)博士開發的一種思維訓練模式。

它以藍、白、紅、黃、黑、綠六個顏色來標示思維（見圖1），用帽子作爲比喻，給思考一個指引地圖。

行動學習的最有效工具:六頂思考帽 六頂思考帽網絡課程行動學習與創新、變革是相互依存的關係。

行動學習是創新與變革的工具與方法、六頂思考帽子是行動學習的最有效工具之一。

思維方法正確了，行動學習就事半功倍。

「六頂帽子」思維方法：「六頂思考帽」突破了傳統的邏輯思維單一模式，將思考的不同方面分開進行，取代了一次解決所有問題的做法。

集中分析信息（白帽）、利益（黃帽）、直覺（紅帽）以及風險（黑帽）。

使人們依次對問題的不同側面給予足夠的重視和充分的考慮。

六頂思考帽,爲你揭曉1%高管的高效會議祕訣 對六頂思考帽理解的最大誤區就是僅僅把思維分成六個不同顏色，但其實對六頂思考帽的應用關鍵在於使用者用何種方式去排列帽子的順序，也就是組織思考的流程。

只有掌握了如何編織思考的流程，才能說是真正掌握了六頂思考帽的應用方法，不然往往會讓人們感覺這個工具並不實用。

而帽子順序的編制僅通過讀書是難以達到理想效果的。

《德博諾創新思維版權課:六頂思考帽》楊曉老師 德博諾創新思維版權課：六頂思考帽®主講：德博諾華南區負責人及認證講師 楊曉面授時長：2天 工具系列|六頂思考帽,教你如何全面思考問題 通常來說，對該模型工具理解的最大誤區就是僅僅把思維分成六個不同顏色，但其實對六頂思考帽的應用關鍵在於使用者用何種方式去排列帽子的順序，也就是組織思考的流程。

具體的應用說明如下：第一，一般人們認爲六頂思考帽是一個團隊協同思考的工具，然而事實上該工具模型對於個人應用同樣擁有巨大的價值。

戴上「六頂思考帽」,讓你擁有不一樣的思維能力 一般而言，人們思考問題都是從自己的角度出發，這未免限制了我們的視野，但如果你戴上「六頂思考帽」去思考，就會有不一樣的效果。

爲了解決會議難題，銀行家約翰·皮爾龐特·摩根用「六頂思考帽」，讓會議時間減少了80%。

而南非的凱瑞白金礦讓礦工戴上「六頂思考帽」後，打架次數從平均每月210次驟減爲每月4次。

下面是應用「六頂思考帽」完成一次會議決策的過程。

財務總監必備:六頂思考帽—快速引爆團隊影響力 答案是，有，六頂思考帽。

下面就爲你解讀《六頂思考帽》書中的精髓。

實現平行思維的工具六頂思考帽六頂思考帽以藍、白、紅、黃、黑、綠六個顏色來標示思維，用帽子作爲比喻，給思考一個指引地圖。

總而言之，六頂思考帽其實就是強調了一個非常簡單的概念：它只能允許思考者在同一時間內只做一件事。

思考者要學會將邏輯與情感、創造與信息等區分開來，這一概念就是六頂思考帽的方法。

如何使用六頂思考帽？當一個人正需要考慮某項任務或計劃。