翟本喬：給魚？給釣竿？都錯了！ - 遠見雜誌

不過，這樣子還不如教他怎麼想出這個釣竿的原理，也就是學科根本的原理所在，他便可以進一步去改善這個 ... 除了用釣竿釣魚外，可不可以用別的方法？ ESG遠見|華人精英論壇|城市學|健康遠見|遠見行動誌|電子報|註冊|登入為提供您更多優質的內容，本網站使用cookies分析技術。

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我了解關閉首頁時事熱點社會翟本喬：給魚？給釣竿？都錯了！翟神談創新》文/翟本喬整理/方正儀   攝影/鄭名娟2015-06-30瀏覽數37,550+脆皮花生丟進泡麵裡一起吃，你是覺得「噁心死了，誰要這樣吃」，還是「說不定就此發明出一種新的流行泡麵」？聽到有人喊身分證掉了，你是直覺建議他立刻掛失，還是懂得避開「隱含假設」撿起來就好？生活中存在哪些隱形框架束縛我們？該如何掙脫？掙脫後能創造出什麼新東西？又如何從創新走到成功？從不當乖乖牌的和沛科技創辦人翟本喬堅信，每個人都有改變和創新的潛力，之所以無法突破現狀，是因為看問題的角度不對，導致只能跟著規範走。

他於大二時規畫出台灣第一套電腦交通號誌控制系統；念博士班時，3週完成標準普爾請顧問1年也寫不出來的財務系統；還是Google菜鳥員工時，就設計年省千萬美元電費的電源架構，這些，都是因為他突破框架限制的成果。

去年，郭台銘投資和沛新台幣6200萬元，看中的是他顛覆傳統的創新實踐。

「真正的創新是勇敢選擇沒有別人能做的事。

光有點子不夠，還要有做出成果的能力。

效法別人，最多只能做到和別人一樣，所以我從不想如何趕上別人，而是要直接超越別人！」拒絕在框架內思考、切換看事物的眼光與角度，就能看清真正的問題，並且找到問題的創新答案。

翟本喬幫你打破以下5個關於創新的迷思，找回每個工作人都應該學習的創新態度。

迷思1：給魚，還是給釣竿？ 想解決問題，先突破框架，但你想解決的問題，是真正的問題嗎？你一定要吃魚嗎？很多人常說：「給他一條魚，不如給他一支釣竿」，針對這句話，我會接下來問：就這樣嗎？給他一條魚可得一飽，就像救濟金。

但吃完就沒了，接下來怎麼辦？給他一支釣竿，則像幫他找到一份工作，他可以不停地賺錢，常常有魚吃。

可是，這支釣竿壞了，也就是這份工作丟了，怎麼辦？你要再給他一支新釣竿嗎？你不如教他怎麼做釣竿，給他一種技能。

這樣即使釣竿壞了，他還是可以自己再做一支。

不過，這樣子還不如教他怎麼想出這個釣竿的原理，也就是學科根本的原理所在，他便可以進一步去改善這個釣竿，釣到更多的魚。

但，若有一天岸邊沒魚，也就是市場改變了，那又該怎麼辦？假使你搞懂了魚的原理，就可以找到魚的出沒地點，開發新的市場。

甚至可以想想為什麼要用釣竿？除了用釣竿釣魚外，可不可以用別的方法？學到了魚是怎麼回事之後，進而思考釣竿之外的工具，像是魚網、養殖等，用各種不同的方式抓到更多的魚，甚至養出更好的魚。

魚跟釣竿的故事說到這裡還沒完，還有最後一個層級，就是：為什麼一定要吃魚？為什麼不能吃別的東西？即使雲端時代了，許多台灣硬體廠商還是死守在硬體上面，就是認為不吃魚活不下去的人。

想解決問題，先突破框架，但你想解決的問題，是真正的問題嗎？你一定要吃魚嗎？ 迷思2：沒有標準與規則，怎麼做事？ 總以固定招式出招，別人反而能事先進行破解，想要打敗你，又有何難？假使沒有工業標準、制度或是商用遊戲規則，很多事情大家會不知道該怎麼做。

這些標準、制度的存在的確有它的歷史意義，但並不表示它就變成神諭。

適當的時候還是要去改變它，特別是當你看到一個標準或制度時，應該要問：「為什麼它要存在？有什麼需要改變？」當你搞清楚後，才知道怎麼去打破它。

以股票上市的程序為例，通常是企業找一間發行商，發行商有個承銷價，企業以這個承銷價把股票賣給這間發行商，然後發行商再拿出去賣，但往往企業只拿到最後募得資金的1/3，其他的錢全進了發行商及他們的貴賓客戶口袋裡。

有鑑於此，Google決定改變遊戲規則，讓所有的投資人都可以自己喊價，讓散戶能用比較低的價格買到股票，而且大部分募到的資金是進Google的公司帳戶，而不是被承銷商的大戶好友們拿走。

就像武俠小說裡講的招式，招式是要讓你在學武功時有比較快的入門方法，因為把招式記下來照著做了，至少就能夠上手。

不過，《倚天屠龍記》中，張三丰教張無忌太極劍，卻特別交代他要把招式忘掉，就是因為重要的是劍意，而不是劍招。

一旦悟透太極劍的原理，不必使用任何招式便能打贏，這時招式反而成為障礙。

總是以固定招式出招，別人反而能事先針對你的招式進行破解，想要打敗你，又有何難？ 迷思3：先求有，再求好？ 你既然要出手，就要有比別人更強的地方，不然還是不要出來破壞自己的名聲。

很多東西千萬別怕已經有人做了。

做的人有沒有成功？有沒有在你的目標市場成功？他做了什麼，為什麼沒有在你的目標市場成功？他缺了什麼？把這些元素統統加進去，很多時候其實可以省下很多力氣，也許前3個事業是這麼來的，但是到了第4個之後，就可能有了自己真正的創新。

不過，在講到漸進式創新時，由於過程是漸進的改善，當中很容易會有一個盲點，叫做「先求有，再求好」。

但這個觀念應該只適用於大家都沒有的時候，如果別人已經有了，你就必須得比他好才行！如果是一個面對消費者的產品，而且市場上早已經有了，對使用者來說，他們不會、也沒必要再去使用一個沒有那麼好的產品。

所以，要推出同質性的產品，至少要有一點比對手強。

就像前幾年大家都在用WhatsApp，為什麼一下子突然換成使用LINE？LINE到底有什麼比WhatsApp強的？貼圖就是答案。

至少要有這個要素比對手強，其他東西也不輸人家，如此一來，這個產品才有價值，也許就會吸引到不少人為了這件要素而改使用你的東西。

很多人以為，「先求有，再求好」是對的，先做得出來，再慢慢改善就好了。

但是，一旦做出來的產品很爛，根本無法吸引消費者來使用，「先求有，再求好」反而會變成「先求惡名昭彰」，那也就沒下文可言了。

迷思4：職位出缺，再來雇人手？ 先把高手雇進來，如同孟嘗君養士三千，所以要用人的時候，什麼樣的人才都有。

對一般企業來說，通常都是有需要才會開缺，設立職缺後，再找人補該職缺。

很多大公司都會說，「我們要做一個怎麼樣的創新生意，所以我們得成立一個部門。

」但是等這個部門開始招兵買馬，招到人齊全時，這個商機很可能就過去了。

Google是看到高手就先找進來，因為業界中好人才難尋，常要找很久才找得到。

而且好人才被網羅進來後，自然會自己找尋或發展出可以執行的工作，或者在有需要時就有可用之兵，而不是有需求時才要找人，這樣的情況通常都已經太晚。

Google從來不會出現補職缺的情況，也不會因為要發展新事業就說要先成立一個什麼樣的部門。

重點在於這件事要不要做，事情該做就一定有人贊成，贊成的人就要去做，而且是等這件事情做了之後，才會自然變成一個部門。

這也是組織創新的一部分，要如何建立一個組織，又要怎樣轉移。

這種組織的模式是有機生長的組織，也就是自然形成的。

人類村莊的形成也是如此，在遠古時期，並不是造了一個新市鎮把人搬過去，而是人走到一個地方，覺得不錯住下來，就形成一個聚落。

高手先撈進來，他們自然就會長出這些需要的組織來，如果公司都是一個蘿蔔一個坑，遇到有事情才開缺雇人，就不可能有這樣自然生長而強壯的組織。

迷思5：最大成本支出，在廠房、設備、人員？ 為了省辦公支出，剝奪了員工可能創造營收的創新想法，才是最浪費成本的事。

某些科技大廠一直在喊「costdown,costdown」喊到變成口號，甚至設立專案，每季檢視公司目標。

然而這些公司是否曾經捫心自問，真正重要的成本究竟是什麼？如果把這些成本都降下來，又如何可以創造更多的利潤？所以，最大的成本支出是投資蓋廠房、添購設備？人員薪水、公司福利？水電、材料？廣告、行銷？還是稅金？真正的答案是「機會成本」。

機會成本簡單來說，是指你決定去做一件事情而使用了一些資源，包括金錢、時間、人力等，而這些資源如果用在別的事情上，你能得到的最大利益。

我常對學生舉的例子是：「你今晚回去玩了2小時線上遊戲，你的成本是多少？」學生會說：「我用的是月卡450元，每個月玩200小時，所以2小時是4.5元。

」在這種小事上同學算得很精，但忽略了機會成本。

如果你把這2小時拿來將某一個科目念得更精通一點，結果畢業後找到一個比較好的工作，就算每個月只多1000元，一輩子下來會多60萬元以上。

今天你的產業如果是低毛利的，你的機會成本並不高；但如果你是一個創新的想法，大家在競爭的話，差別就會在誰提早一星期推出，這時你的機會成本就會非常大了。

Google的免費食物、健身房等福利，其實就是從這樣的概念發展出來的，讓員工能夠心無旁騖地工作，在一個星期內達到目標就比較容易。

因此，不要只聚焦在傳統的成本上，機會成本才是最大成本，當你把獲利最大化，傳統成本再怎麼高都算不了什麼。

為省那些辦公支出，而去限制東、限制西，卻剝奪一個員工可能會產生創造公司營收的創新想法，叫他去做雜事，這才是最浪費成本的事情。

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