別考慮了，請直接做決定

為了弄清楚某項決定是否需要更多時間，或是應該就此底定，你必須做一點「後設決定分析」（meta-decision analysis），或者更簡單地說，你必須決定如何做出 ... HBR導師講座 抗疫管理最前線NEW 最新文章 主題分類 職場新手進修 台灣CEO100強 數位封面故事 雜誌 書籍 影音 HBR個案研究 精選專題 觀念圖解數位版訂戶專屬 管理地圖 最新出版 2022年1月號 免費閱讀 會員登入免費看更多 訂閱數位版首月暢讀60元  首頁 / 數位版文章/ 別考慮了，請直接做決定 決策 別考慮了，請直接做決定 WhentoStopDeliberatingandJustMakeaDecision 湯瑪斯．戴文波特ThomasH.Davenport 數位版文章 ｜ 2019/8/11 瀏覽人數：8343 收藏 分享 "別考慮了，請直接做決定" URL Facebook 分享至Facebook 字放大 字縮小 等待太久的話，只會讓每個人倒退到更糟的情況。

你已經提出一些構想，縮小選項範圍，並檢視可取得的資料。

你已經提出所有適當的問題來引導你的選擇。

但基於某種原因，你就是無法確定要做哪個決定。

為何遲遲不做決定？無論你是自己經歷過這種猶豫不決，還是你認識有這種習慣的領導人或高階主管，拖延不做決定都會問題重重，而且可能產生危害。

等待太久才做出決定，可能會延緩業務發展，使員工感到沮喪，而且可能錯失重要機會。

你何時應該做出決定，而不是收集更多資料或再多作考慮？為了弄清楚某項決定是否需要更多時間，或是應該就此底定，你必須做一點「後設決定分析」（meta-decisionanalysis），或者更簡單地說，你必須決定如何做出決定。

為了決定何時必須做出選擇，你必須考慮它的重要性、緊迫性，以及你是否可以使用一些組織決策方法，好讓你所做的決定更準確，而且可能是正確的。

考慮所做決定的重要性判斷做決定應該花多久時間，最關鍵的一個因素就是那項決定的重要性。

影響不大的決定，不應該花太多時間。

因此，決定要如何做出決定時，第一步應該是問自己，或者你若是不信任自己的判斷，就問別人：這個決定會產生多大的影響？如果它不會對你的生活或業務造成重大差異，那就做出決定並繼續前進。

接下來，你可以把你稀有的時間和腦力，投入真正重要的決定中。

針對比較重要的決定，有兩個好理由應稍微延長決策過程。

一個理由是要反思，另一個是要收集和分析資料。

反思是個好方法〔特別是當決策者能夠運用無意識心智（unconsciousmind）時〕，可用來判斷在複雜決定中哪些因素最重要。

有些觀察人士建議先檢視與那項決定有關的重大因素，然後再慢慢思考，但還有其他方法可以運用無意識心智。

休息、遊玩、靜坐，甚至洗澡，都可能達到同樣效果。

在其中任何一個情況中，反思某個決定時，不需要花太多額外的時間，一天或一晚應該足夠。

等待一些時間再做決定的另一個好理由，是為了收集並分析資料。

長期以來，許多決策領域都有證據顯示，以資料和分析為基礎的決定，比靠人類直覺做出的決定更準確。

但收集資料需要花費大量時間，還要再花一些時間來分析那些資料。

但這若是重要的決定，而且資料真的可以找得到，那就可能值得花工夫採取資料驅動的決策方法，特別若是要做很多次那種決定。

判斷做出相同決定的頻率是否要重複做某一個決定，以及重複進行的頻率，也是決策速度的一項重要因素。

如果這項決定是經常做的（例如，定價、庫存再訂購或聘雇決定），花心力採取分析方法可能是值得的。

經常重複要做的決定，也可能產生一些資料；取得做決定時考量的資料和那個決定造成的結果，就可能產生一個可優化正向結果的模型。

第一次以分析方式處理重複決定時，會需要花很多時間收集和分析資料，以建立模型。

但一開始額外花時間這麼做是值得的，因為此後每一次做這個決定時都可以更快進行，並具有高度的準確性。

不常做的重要決定，往往相當具有策略性，例如「我們是否應該改變商業模式？」或「我們是否應該收購最大的競爭對手？」也許有可能取得與這類決定相關的一些資訊，但這些資訊可能不足以建立分析模型。

這樣的決定值得花一些時間，但是從多種不同角度檢視之後，不太可能因為花更多時間考量而做出更好的決定。

等待太久才做出決定，可能表示你會錯失那個機會。

考慮購買選擇權如果某項策略決定的不確定性很高，而且你再三考慮之後還是無法做出決定，那麼讓決策流程更容易進行的一種方法，就是購買一個選擇權，讓你從中了解更多。

選擇權在投資領域是眾所周知的，投資人購買選擇權，就有權利在未來以特定價格購買某項資產。

在決策領域，它意味著先邁出一小步以了解更多，然後才做出一項可能會大幅影響你員工或組織的決定。

例如，你先不要收購某家公司，而是購買選擇權，也就是建立合作關係，或投資那家公司，而投資金額少於收購那家公司所需的金額。

把購買選擇權當成決策方法，既可以簡化又可以加快重要決定的流程，而且決策者若是善用選擇權提供的學習機會，就可以促成更好的最終結果。

當然也要記住，不應該把購買選擇權當成藉口，藉此避免或延後組織必須採取的實質行動。

對你的決定設下期限最後，如果你發現自己很難做出選擇，那就指定必須做出決定的最後期限。

當你第一次面臨某個決定或已經深思熟慮之後，你可以快速評估這個時間表。

這是後設決策分析中最重要的元素之一，因為決策最後期限將會引導你所用方法的許多其他層面。

例如，它決定了你是否可以使用資料和分析、是否應該納入更多人參與、是否可以徹底研究相關議題，甚至是否可以留待第二天決定。

我已經提過一些方法可以改善做決定的時間點，其中有幾種方法建議針對決策採取組織流程，而不是讓每一個決策都仰賴個人的決策方法和奇特想法。

雖然組織可能會因為決策官僚作風而做過了頭，但一般來說，明智的做法是避免將重要決策完全交由個人去處理（即使是由執行長做決定）。

唯有使用有效的方法、進行事後分析、反思該如何改進，才會有良好的決策。

組織也可能比個人更擅長對決定設下期限，並監測下決定要花多久時間。

直接做出決定，有時的確很重要，但不應為此而忽略了系統性地思考做出決定的最佳方法。

你若是採取這些步驟，並策略性地決定要如何做出決定，就會發現你可以擺脫猶豫不決，終於能繼續前進。

（林麗冠譯） 湯瑪斯．戴文波特ThomasH.Davenport美國貝伯森學院（BabsonCollege）管理與資訊科技校聘傑出教授、麻省理工學院數位經濟計畫（MITInitiativeontheDigitalEconomy）研究員、德勤分析（DeloitteAnalytics）資深顧問。

他著有十多本管理書籍，新作是《只有人需要應徵工作》（OnlyHumansNeedApply:WinnersandLosersintheAgeofSmartMachines，繁體中文版書名是《下一個工作在這裡》），以及《AI優勢》（TheAIAdvantage）。

本篇文章主題決策追蹤主題更多關聯主題:策略思維｜自我管理 延伸閱讀 輝瑞經驗談：正確決策，加速創新 職涯經驗談：專訪《赤手登峰》攀岩運動家艾力克斯．哈諾 你必須打破的11個決策迷思 登入 註冊 換一張圖形 登入 記住我的登入狀態 忘記密碼? 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 註冊 換一張圖形 我同意接受遠見天下文化事業群隱私權政策 加入會員 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 請輸入創建帳戶接收密碼重置的電子郵件地址。

換一張圖形 密碼重設