第一章管理者與管理

代表人(Figurehead),管理者是法律和社交禮儀的代表，最常見的是接見訪客和簽署法律文件，其他如：開球、開舞、致詞; · 領導人(leader),管理者必須聘僱、訓練、激勵和教養 ... 　 在今日激烈競爭的市場中，一個組織可能在一夕之間瓦解。

組織成敗的關鍵在於Good Manager，優秀的經理人。

本章封面故事的主角是Wal-Mart的ColemanPeterson。

如果您要管理130萬名員工，而且在未來五年內，得要招募四萬名經理人和兩百萬名員工，您能想像這是一份怎樣的工作？如果當您在努力達成這項目標時，還得應付每年四千件的法律訴訟呢？聽起來有夠刺激、誘人？！ ColemanH.Peterson正好有這樣的機會。

他是Wal-Mart的chiefhuman resourcemanager兼PeopleDivision的executivevicepresident。

ColemanPeterson從Chicago的Loyola Univresity畢業後，進入Jewel公司，開始零售業的生涯。

進入該公司不久，Colemean就被詢問有沒有興趣參與校園徵才（college recruiting），和公司主管一起拜訪大學，鼓勵畢業生加入公司行列。

就在校園徵才的旅程中，   Peterson發現自己的利基（niche）。

他愛上了這個idea––找對的人來滿足組織的需求，並予以開發使其擴能增權。

Peterson知道自己很擅長與人相處，而且很enjoy透過他人完成工作。

他知道他不知道所有的答案，但是只要讓身邊的人發揮才智，他肯定可以成功。

Peterson意識到一位好的經理人（agoodmanager）必須為組織加值（add value）。

他的工作必須與組織的整體目標（overallgoals）連結。

對Peterson而言，為Wal--Mart加值就是找到合格的人才（finding qualifiedtalent）和開發訓練精良的員工（developingbetter,trained emploees）。

他必須確保新店開張時有員工，而有技術（skills）、能力（abilities）和專長（competencies）可以在快速變遷的工作環境中處理各項事務。

Peterson覺得Wal-Mart要持續成長，這點是很重要的。

他也相信Wal-Mart員工的一致性、用人政策和實務價值，不管這些員工是在德國、加拿大、墨西哥或美國工作。

Peterson相信要讓員工保持活力，必需讓員工知道公司尊重他們，公司關心員工的福祉，讓員工知道他們在組織中的生涯發展，給員工機會提供回饋（feedback）––不管回饋是建議或抱怨。

這種了解得從有效溝通開始，讓每個人都了解組織文化和在Wal-Mart family中應該是什麼樣子。

Coleman Peterson成功嗎？是的，看看Wal-Mart在過去十年來在Peterson領導下的傑出表現，Coleman Peterson是成功的。

在這麼大型的組織中，Coleman Peterson管理員工的所有相關業務，他尊重老闆、同事，最重要的，他尊重組織中的員工。

有這樣的評價，每位經理人都會很驕傲的。

　 　 ColemanPeterson是成功管理者的一個範例（example），只是一個範例而已。

因為成功的管理者是不能以年齡、性別、或種族等刻板印象來描繪的。

到目前為止，還沒有一個可以被普遍接受的模式，可以用來描繪成功的管理者。

成功的管理者到處都是，他們可能在大企業、小公司，也可能在政府機構、醫院、博物館、學校，更可能在圖書館。

在學管理之前，就讓我們先來認識管理者：誰是管理者？管理者在什麼地方工作？再來看一下，什麼是管理？管理者都做些什麼？還有我們為什麼要學管理？我們要怎樣學管理？ 誰是管理者？管理者在那裏工作？ 組織的共通特性 管理者與一般員工有什麼區別 管理者的職稱 什麼是管理？管理者做些什麼？ 如何定義管理？ 什麼是管理職能？ 管理者角色有那些？ 管理者的工作是共通的？ 成功的管理者擁有那些技術和專長 為什麼要學管理？ 管理 與其他學域的關係若何？ 我是管理人才 誰是管理者？管理者在那裏工作？ 管理者在組織中工作。

那麼什麼是組織呢？組織（organization）是將一群人有系統地組合在一起，以達成特定的目標。

所以，大學是一個組織，台大校友會也是一個組織；慈濟是一個組織，懷恩堂也是一個組織，7-11便利商店也是一個組織。

所有的組織都具有三項共通特性。

　 組織的共通特性 每一個組織都有一個明確的目標(goals)，都有一群人(people)或稱為員工，都有一個系統的結構(structure)。

組織欲達成的目的稱之為組織目標，組織成員在組織結構中為達成組織目標而奮鬥。

就像紐約洋基隊的成功，就在於有一群好球員，各擅所長，共同為爭取世界杯而努力。

　 　　　　　　　　　　　　 　 管理者與一般員工的區別 組織的人員可分為兩類： 一般員工或作業人員(Operatives)：直接執行工作或任務，不必肩負監督他人工作的責任。

管理者(Managers)：督導組織中其他人的工作。

通常將管理者區分為高階管理者、中階管理者、和第一線管理者。

　 管理者的職稱 第一線管理者(Front-line managers)監督員工每天的作業活動，是最接近員工的管理者，經常是一工作群體的領導者, 實際參與工作的執行。

中階管理者(Middle managers)介於高階管理者與第一線管理者之間，負責將高階管理者所要求的組織目標轉譯為第一線管理者可以執行的明確作業活動；實際處理組織的活動與部門運作, 落實高階管理的目標與決策；遵從高階主管的指示和指導,並對高階主管負責。

高階管理者(Top managers)負責做有關組織營運發展方向的決策，研擬影響組織所有成員的決策；關心組織整體營運發展方向以及相關決策, 所定決策會影響組織的所有員工,必須為管理階層的所有決策負責；通常由組織的董事會所指派或選擇,例如國立大學的校長是選舉產生,但私立大學則由董事會任命。

　 　 manager：在商業文獻中通常譯為「經理人」，在本課程中統一譯為「管理者」。

什麼是管理？管理者做什麼？ 　 儘管全球市場有很大的差異，管理者的工作還是有很多共通的地方。

接下來我們就來看看管理的功能，以及近年來對管理者所扮演的角色的研究，熟悉基本的管理觀念。

　 如何定義管理 管理(management)是透過他人的努力，既有效率又有效能地把事情做好的過程。

過程（Process）是管理者所執行的重要職能(functions)。

效率(Efficient)是把事情做對，係指將投入(input)轉換為產出(output)。

效能(Effective)是做對的事。

所以，管理者不僅要達成組織的目標(effectiveness), 而且要有效率地達成(efficiency)。

生產力(Productivity)是所生產的貨品數量與所投入的資源數量間的關係。

好的管理是既要能達成目標，又要很有效率。

管理職能 (FunctionsofManagement ) 受到費堯(Henri Fayol)的影響,大部份的學者傾向於把管理的職能分四大項。

規劃(planning)是設定組織的目標,研擬達成目標的策略,並建立機制以協調達成組織目標的活動。

組織(organizing)是決定達成組織目標必須執行的任務,由誰來執行,這些任務如何加以群組,誰必須向誰報告,由誰來做決策。

領導(leading)則是激勵員工,指揮他人的活動,選擇有效的溝通管道,和解決衝突。

控制(controling)則是監督組織的績效,並與原先設定的目標相比較,修正偏離標準的地方,以使組織朝既定目標邁進。

　 　 管理者角色 Henry Mintzberg在1960年代末期觀察管理者所做的工作,發現管理者扮演許多角色,而這十餘種角色可以概分為三大類: 人際關係角色、資訊角色、決策角色。

每位管理者都必須扮演： 人際關係角色(Interpersonal roles),包括: 代表人(Figurehead),管理者是法律和社交禮儀的代表，最常見的是接見訪客和簽署法律文件，其他如：開球、開舞、致詞;  領導人(leader),管理者必須聘僱、訓練、激勵和教養員工,幫助部屬了解組織或部門的目標; 聯絡人(liaison),管理者必須連繫外部來源,以獲取資訊。

資訊角色 (InformationRoles)管理者必須接受和蒐集其他組織的資訊,包括:  蒐訊人(monitor), 管理者在部門內是主要的資訊接受者,隨時留意顧客喜好的改變和競爭對手的計畫;  傳訊人(disseminator),管理者必須將資訊傳播給組織內的員工;  發言人(spokesperson), 管理者必須代表組織向外發佈資訊,與組織外部的群體溝通。

決策角色(DecisionalRoles),管理者必須做選擇, 包括:  創業家(entrepreneur),管理者必須擬定計畫,促成或監督專案,以提昇組織績效;  解決問題者(disturbance handler),管理者必須採取行動,以因應預料之外的事件;  資源分配者(resource allocator),管理人力、設備、財務、時間資源;  協調者(negotiator),為自己單位的利益和他人協商(供應商、顧客、政府機構)。

　 管理者的工作是共通的? 組織層級不同工作不同 雖然管理者的重要性會因為管理者的職位不同而不同,但是管理職能是一樣的,只是不同職位的管理者所重視的職能不同而已。

愈高階的管理者花費愈少的時間在監督上,而花費愈多的時間在規劃上。

每位管理者,不管階層高低, 都必須執行管理的四項職能,那麼管理者應該具備什麼樣的能力呢?   　 營利vs.非營利組織 營利組織(Profitorganizations)追求的是利潤的極大, 所以管理績效的評估準則當然就是利潤(profit)。

非營利組織(Not-for-Profit/NonprofitOrganizations, NPO)雖然也需要經費才能生存發展,但非營利組織的管理者是不需要戮力追求利潤的,那麼非營利機構的管理績效的評估準則是什麼呢?除了這層差異以外, 非營利機構的管理者也和營利機構的管理者一樣,必須執行規劃、組織、領導、控制等四項管理職能。

　 公司規模 小公司和大企業的管理者有什麼不一樣。

　 　 管理觀念可以跨國移植嗎? 1.社會 2.經濟 3.文化 4.政治 5.技術 決策和變革因應 　 管理能力 RobertL. Katz認為,成功的管理者必須具備四項核心能力:（generalskills） 概念能力(Conceptual competencies):掌握和協調組織的整體利益和活動。

人際關係能力(Human competencies):以領導、激勵和溝通來達成組織或部門的目標。

技術能力(Technicalcompetencies):利用特殊的工具、程序和技術, 以完成特定管理任務。

政治能力(Political competencies):建立正確的關係或權力基礎。

此外，管理者還必須具備specificskills： 監控組織的環境與資源 組織與協調 處理資訊 創造成長與發展 激勵員工，處理衝突 解決問題 最常用來定義管理者的工作的方法是，把焦點放在管理能力(management competencies)。

界定一組高績效管理者應具備的知識(knowledge)、能力(skills)、和態度(attitudes)。

而其中最著名的管理能力研究首推英國 management charterinitiative(MCI)的管理能標準。

該標準分為兩組，ManagementⅠ是為第一階管理者(first-level managers)所設計；而managementⅡ則是為中階管理者(middlemanagers)所設計。

MCI中階管理者能力 基本能力 列舉要項 1.創始和執行服務、產品和系統之變和改善。

找出服務、產品和系統的改善機會。

協調和協議以導入變革。

　 2.監督、管理和改善服務和產品的傳送。

建立和維護組織/部門的資源供給。

建立和協議顧客需求。

　 3.監督和控制資源利用。

控制成本，增進價值。

監督和管理預算與活動。

　 4.獲取活動和專案之有效資源分配。

恰當的專案執行預算。

協調和協議預算。

　 5.招募和選擇員工。

界定未來的人力需求。

決定欲招募之優秀人才之條件。

　 6.開發團隊、個人和自我強化績效。

透過訓練和活動開發和改善團隊。

界定、檢視和改善個人之成長計畫。

　 7.規劃、分配、和評估團隊、個人、和自己的工作績效。

設定和更新團隊和個人之工作目標。

分配工作，並針對目標評估團隊、個人和自我。

　 8.建立、維繫和強化有效的工作關係。

建立和維持信賴與支援員工。

界定和降低人際衝突。

　 9.尋求、評估和組織行動所需資訊。

獲取並評估資訊以輔助決策。

紀錄並儲存資訊。

　 10.交換資訊以解決問題和決策。

主持會議和群組討論。

向他人提供建議和資訊。

　 為什麼要學管理 與組織天天互動 管與被管 管理與其他學域的關係 人類學 研究的是社會，可以幫助我們學習人類及其行為。

人類學家有關文化和環境的研究，可以幫助管理者更了解不同國家的員工在價值、態度和行為上的根本差異。

經濟學 研究的是稀有資源的分配和分散。

可以幫助管理者了解變動的經濟以及在全球的競爭  和自由市場中的角色。

例如：為什麼大部份的運動鞋都在亞洲出品？為什麼墨西哥的汽車工廠比底特律還多？經濟學有關comparative advantage的研究，提供了這些問題的解答。

同樣的，經濟學家所研究的自由貿易和保護主義政策，是管理者在全球化市場中絕對必要的。

  哲學 探究的是事物的本質，特別是價值和倫理。

倫理是人類行為的規範。

倫理直接影響組織的存在及其中的正確行為。

是組織法定職權的基礎，是獎酬與績效的關係，確立企業的存在與營運方式。

Liberty ethic(JohnLocke):自由、平等、正義、私有財產是法定權力 –Protestant ethic(JohnCalvin):‧鼓勵個人簡樸，努力工作，追求成功。

(新教徒) Market ethic(AdamSmith)：市場和競爭是經濟活動的唯一規範，而不是政府。

政治學 研究的是在政治環境中的個人行為和團體行為。

如：衡突管理、權力分配、個人利益下的權力操縱。

管理深受一個國家的政府型態的影響。

‧‧私有財產 ‧合約的自主權 ‧公正的機制 　 心理學 評量、解釋、有時是改變人類及其他動物的行為 心理學致力於了解個人行為。

提供管理者有關個人差異的洞察。

–今日的管理者面對的是多元的顧客和多樣的員工，心理學的研究可以幫助管理更了解  改變中的顧客和員工。

心理學的課程也讓管理者更清楚激勵、領導、信賴、招募員工、績效考核和訓練的方 法。

     社會學 研究的是人與人的關係。

社會學家的研究與管理的關係，如： ‧社會變遷：全球化、文化差異的日增、性別角色的改變、家庭生活型態的改變 教育趨勢對未來員工技能的影響 人口結構的改變對顧客和人力市場的影響 資訊世紀（知識經濟）的社會長什麼樣子？ 　 我是管理人才？   非常像我   有點像我  不確定 有點不像我 一點也不像我 　 ML SL NS SL ML 1.我可以讓別人做我要他做的事。

Ican getotherstodowhatIwantthemtodo.           2.我經常評估我自己的工作表。

I frequentlyevaluatemyjob  performance.            3.我情願不介入辦公室政治。

I prefernottogetinvolvedinofficepolitics.            4.我喜歡沒有明確的目標所帶來的自由。

Ilikethefreedom thatopen-ended goals provideme.           5.當事情有條理時，我的表現會很好。

Iworkbestwhen thingsareorderlyandcalm. 　           6.我喜歡在公眾面前做口頭報告。

Ienjoymaking oralpresentationstogroupsofpeople.            7.我相信我有能力完成困難的任務。

Iamconfidentin myabilitiestoaccomplishdifficulttasks.             8.我不喜歡寫字。

Idon’tliketo write.            9.我喜歡解決難題。

Ilikesolving difficultpuzzles.            10.我是一個有組織的人。

I amanorganizedperson.            11.對於他人的錯誤，我很難開口告訴他。

Ihavedifficulty tellingotherstheymadeamistake.           12.我喜歡規律的工作。

Iliketoworkset hourseachday.            13.我認為文書工作是不重要的工作。

Iviewpaperwork asatrivialtask.            14.我喜歡幫助別人學習新事物。

Iliketohelp otherslearnnewthings.            15.我喜歡一個人工作。

Iprefertowork alone.            16.我相信重要的是認識什麼人，而不是知道什麼Ibelieveit’swho youknow,notwhatyouknow,thatcounts.            17.我喜歡同時做好幾件事。

Ienjoydoing severalthingsatonce.            18.我善於管理金錢。

Iamgoodat managingmoney.            19.在爭論時，我情願撤回，而不會任其失去控制Iwouldrather backdownfromanargumentthanletitgetoutofhand.           20.我是電腦好手。

Iam computer-literate.             計分方式 ML SL NS SU MU 　 1,2,4,6,7,9,10,11,13,14,16,17,18,20 5 4 3 2 1 　 3,5,8,12,15,19 1 2 3 4 5 　 分析 80～100分 恭喜，您已具有成功管理者的能力，同時也顯示您喜歡管理他人。

40～79分 您只具有部份成功管理者的能力，多加琢磨必可成器。

40分以下 您的管理能力有待啟發，或者您並不想管理別人。

   補充教材 成功的管理者vs. 有效的管理者 Luthans在研究了450位的管理者後發現,管理者所執行的活動可以分為四大類: 傳統管理:決策、規劃和控制 溝通:交換日常資訊和處理公文 人力資源管理:激勵、教養、聘僱和訓練 人際網絡(networking):社會化、政治化, 並與外界互動 Luthans的研究發現,不同的管理者在不同的管理活動中所花費的時間有很明顯的差異。

成功的管理者--指那些升遷快又頻的管理者-- 花費較多的時間在人際網絡上,而花在人力資源管理的時間較少。

相反的,效能的管理者(effectivemanagers) --指那些工作表現質量俱佳,工作關係良好的管理者--則是花在溝通上的時間多,而花在人際網絡的時間少。

這個研究結果不禁讓人質疑, 難道升遷(promotion)是不需要看績效表現(performance)的?