2 9（40）問題分析與解決

課程講義委任公務人員晉升薦任官等訓練學習能力指標一、具有. 問題分析與解決力的參考。

本課程特提供政策分析過程中. 課程講義 ... SlideShareusescookiestoimprovefunctionalityandperformance,andtoprovideyouwithrelevantadvertising.Ifyoucontinuebrowsingthesite,youagreetotheuseofcookiesonthiswebsite.SeeourUserAgreementandPrivacyPolicy. SlideShareusescookiestoimprovefunctionalityandperformance,andtoprovideyouwithrelevantadvertising.Ifyoucontinuebrowsingthesite,youagreetotheuseofcookiesonthiswebsite.SeeourPrivacyPolicyandUserAgreementfordetails. Upload Home Explore Login Signup Successfullyreportedthisslideshow. Activateyour30dayfreetrial tounlockunlimitedreading. 29（40）問題分析與解決 1 Share 志銘姚 • Sep.24,2013 • 1like • 7,388views DownloadNow Download NextSlideShares Youarereadingapreview. Activateyour30dayfreetrial tocontinuereading. 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課程內容亦提供整體性問題思考方式與解決架構，並以實際案例的介紹 說明解決問題之議題，以提升公務人員個人分析及解決問題的能力及技 巧，課程重點說明如下： 一、問題意義與類型：介紹問題的定義及類型，瞭解問題的意義，以及 瞭解目前處在一種問題類型，才能執行正確的解決課題。

哪 二、解決問題能力說明：介紹公務人員解決問題應具備的能力，包括專 業知識與技能、追根究底的能力、設定目標的能力、創意思考的能力、 決策判斷的能力、整合資源的能力與團隊運作的能力，以作為公務 人員養成問題分析與解決能力的參考。

三、解決問題步驟說明：提供政策分析過程中問題建構的階段，包括確 認問題、原因分析、對策擬定、決策分析、執行對策、評估與追蹤等 6個階段。

四、解決問題工具說明：在解決問題的每個階段提供簡單的、常用的分析 工具，例如腦力激盪法、多問「為什麼」思考法、6W2H1E法、80／20 法則、程度分類法、團體評估法、特性要因圖、檢核表、決策樹法、決策 矩陣分析法等，以提升公務人員解決問題的技巧。

2-9-1 2. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 學習能力指標 一、具有引發問題意識的能力，並提升對問題敏銳覺察的能力。

二、具有理性批判思考與創意思考能力，並能適切研判問題，提出創意 性解決方法。

三、具有問題分析與解決的專業智能，對政策問題進行邏輯思考及系統 思考的能力，提出最好的解決對策。

四、能運用適切的問題解決之方法與工具（如：問題解決導向、資料蒐集、 分析方法與對策擬定等），制定高品質之政策。

五、具有決策分析的能力，並具有政策評估與追蹤的能力，有效的推動 政策。

課程重點摘要 問題分析與解決的技巧是各級政府機關所屬公務人員日常公務中必 備的技能之一，適用的範圍也相當廣泛。

由於民主化過程及環境的變化， 身為公務人員要時時刻刻提醒自己，民對公部門要求的忍受區域越來眾 越小。

因此公務人員所面臨的問題，比過去更多樣、更劇烈、更快速、更複 雜。

所以，再增進個人解決問題的技能與知識，並智慧地應用，確有其 必要性。

在日常的工作當中，我們每天所面臨的問題種類、型態也不相同， 身為公務人員應具備引發問題意識的思維，須對現狀的作法，持有「為 什麼」、「為何會這樣」的想法，因此本課程特就問題意義與類型加以說明， 並進一步提出公務人員解決問題應具備的能力，包括專業知識與技能、 追根究底的能力、設定目標的能力、創意思考的能力、決策判斷的能力、整 合資源的能力與團隊運作的能力，以為公務人員養成問題分析與解決能 2-9-2 3. 問題分析與解決 力的參考。

本課程特提供政策分析過程中問題建構的階段，包括確認問題、原 因分析、對策擬定、決策分析、執行對策、評估與追蹤等6個階段，並且在 每個階段中提供簡單的、常用的分析工具，例如在確認問題階段，可使 用腦力激盪法、多問「為什麼」思考法、6W2H1E法、80／20法則、程度分類 法與團體評估法來確認問題；在原因分析階段，常用的工具包括特性要 因圖（向右魚骨圖）、檢核表；在對策擬定階段，可利用向左魚骨圖來 找出解決問題的對策，並利用決策樹、決策矩陣分析法來進行決策分析； 最後，在策略執行階段運用SWOT分析法來進行可行方案的推動策略分 析，並繪製甘特圖，作為計畫進度控管的依據。

2-9-3 4. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 壹、問題的意義與類型 一、問題的定義 在我們的日常生活中一定會遇到各式各樣的問題。

從個人 層面來看，每個人每天每分每秒都有事尚待解決，例如要買 什麼汽車？兒女的教育、夫妻的關係等，隨時隨地都要做判斷 與處理。

從組織與社會來看，財稅、人事、全民健保、教育、社會 治安、交通、經濟等，各式各樣的事，根本無法逐一列舉窮盡。

公務人員來到機關上班更要處理更多複雜的問題，例如遇到 民集體環保抗爭、申訴陳情案件、舉辦大型活動的規劃或是眾 長官臨時交辦的事項等，每天總是會層出不窮的出現。

因此在 環境快速變動的時代，民對公部門產生問題的忍受程度越眾 來越小，「問題解決」能力成為每個人都應具備的基本能力， 任何人都必須具備足的創造思考能力與問題解決技巧，才夠 能在這個快速變遷的社會中生存，所以，培養公務人員問題 解決的能力成為一個不容忽視的課題。

凱普納（C.H.Kepner）和崔果（B.B.Tregoe）認為人是 喜歡解決問題的。

組織內的人享受成功所帶來的報償，也享受 成功的過程。

無論在組織中的階層為何，只要有下列您4個條 件存在的話，任何人不只樂於接受問題，而且會主動尋求解 決問題的機會： （一）他們必須具有解決其職務上問題所需的技巧。

（二）使用這些技巧，必須能使他們體驗到成功。

（三）他們在成功解決問題之後，必須受到獎賞。

（四）他們必須不怕失敗。

2-9-4 5. 問題分析與解決 反之，如果人們不知道如何來解決問題；如果他們在嘗 試解決問題之後，不能體驗到成功；如果他們感到他們的努 力並沒有受到賞識；如果他們察覺到一事不做或推卸責任， 反而比較安全，他們便會規避需要解決問題的情況。

那麼，「問題」究竟是什麼？問題乃是因為過去某個時呢 間所存在的某一原因，造成現在所顯現出來的可見影響 （visibleeffect）。

我們必須將所觀察到的這些影響，與其確實 的原因相互關連。

如此，才能確知我們所採取的是正確的行動， 可以矯正這個問題，並使其不再發生。

心理學將問題（problem）定義為「個人在有目的、待追求 而尚未找到適當手段時，所感覺到的心理困境」，因此問題的 大、小、有、無就成為因人而異的主觀認知與感受。

吳定教授指 稱：「問題係當事人覺得期望價、目標或情況與實際所獲得值 或期望可獲得的價、目標或情況間存在顯著差距，覺得有縮值 短差距需要所形成的一種情境」。

簡言之，只要會阻礙事情進 行的，都算是問題，當實際狀態與理想狀態之間產生落差時， 就是有了問題，而且落差越大，問題的強度也就越大。

理想狀 態就是應然、理當應有的狀態，而實際狀態就是實然、實際表 現的狀態，差距就是指尚有努力的空間。

問題是一種資訊、訊號，以有形或無形的方式予以揭露， 不是每個人都能察覺到的，因此要靠問題意識來提升對問題 的敏銳察覺能力。

解決問題時，不可缺乏問題意識。

即使我們 觀察完全相同的事務，如果沒有問題意識，那麼所決定的反 應，就會有不同的結果。

2-9-5 6. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 但是要注意的是，有時你認定的「問題」其實只是表象， 並不一定就是讓現狀不符合期待的關鍵所在，因為問題本質 認識不清，大家就會急病亂投醫，結果「藥到命除」。

問題定義 不清楚，大家就會推卸責任，這不是我的問題，那是你的問 題。

例如，民國九十四年發生的邱小妹人球事件，被仁愛醫院， 推到臺中梧棲童綜合醫院，延誤5小時，最後不治死亡的過程。

事件的發生僅僅是醫師的問題？還是家暴問題？還是社會嗎 問題？所以必須找出造成問題的關鍵，才能對症下藥，準確 處理。

二、問題的類型 「官先事」是指為人民服務的公務人員要先學會做事，面 對不同類別的事，就採取不同的方式來處理。

一般而言，有了 問題，才須作決策，而問題的類型會影響決策。

所以，依問題 的結構來分類，可將問題分為結構性問題與非結構性問題。

所 謂結構性問題係指問題本身是非常清晰的，可遵循一套思維 流程，得到期望的結果，例如定期舉辦的主管交接活動規劃 的工作；相對的，非結構性問題指問題本身界定不清楚，夠 決策思考的準則與結果之間的關係並不固定明確，而有賴大 量的人工判斷。

而每一個決策者因為知識與經驗的不同，會有 不同的判斷，因此相同的問題可能產生不同的決策結果。

例如 行政院組織改造，單位之間組織合併的問題，就會有許多判 斷與見仁見智的問題產生。

另外，一般人會覺得事情出「問題」 了，都是因為事件的現狀與心中的期待出現落差，而且落差 越大，問題就越大。

所以我們可依問題發生落差的時間點，將 2-9-6 7. 問題分析與解決 問題分成下列三種： （一）問題已經發生，又稱恢復原狀型：指現狀與期待之間 已經出現明顯的落差，解決的目標就是「恢復原狀」。

對 一個問題解決者而言，在工作和日常生活當中，最常 到恢復原狀型問題，處理起來也是最容易。

就像是已碰 經感冒了，只要治好感冒，讓身體回到原本健康的狀 態即可解決。

問題既然已經發生，當務之急就是先找到 是裡出錯，然後進行止血，防止情況繼續惡化下去。

哪 不過止血只是「治標」，要讓一切回歸到正常，仍必須 分析為什麼會發生問題，找出癥結，研究解決預防之 道，才是「治本」。

例如，邀請某專家至單位演講，活動 舉行當日因天候不佳、特別來賓臨時缺席、器材設備突 然秀逗，任何小意外都能讓活動無法進行，這時候大 家要做的不是急著追究原因、歸咎責任，首要目標是 「恢復原狀」，讓活動按照預期順利進行，再找出活動 聯繫不清楚的原因，並加強負責人籌辦活動的專業能 力，擬定活動洽談的正式公文，預防往後再發生活動 開天窗。

因此，解決恢復原狀型問題時，基本課題就是 要「分析原因」，也就是分析為何現狀與原狀會產生落 差。

找出真正的原因之後，在恢復原狀的同時，還要為 維持現狀採取適切的解決策略，也就是因應策略。

根據 問題的不同，因應策略又細分為緊急處置、根本處置， 防止復發等課題領域。

（二）問題近在眼前，又稱防患未然型：可預見將會面臨狀 2-9-7 8. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 況，現狀還沒有脫離期待的範圍，為了避免發生問值 題，解決目標就是要做好預防措施。

與其等事情發生， 才慌張處理，不如事先做好準備，才能做出適切的因 應。

解決防患未然型問題時，通常有4個必須考慮的處 理步驟，分別是假設不良狀態、誘因分析、預防策略和 發生問題時的因應策略。

就像已經預見金融風暴會帶來 衝擊，所以及早做出因應措施以避免發生困境，就是 對付「防患未然型」問題的方法，這類型問題雖不需要 急著立刻解決，可是如果不解決，最後多半會出事， 所以為了避免出現我們不想要的局面，就先設想些哪 情況會導致「不幸」，再針對這些情況提出預防措施及 發生問題時的因應策略。

例如，每年夏天，在颱風還沒 有來到臺灣之前，政府部門擔心颱風會造成災害（假 設不良狀態），颱風可能帶來豪雨、引發土石流（誘因 分析），所以進入颱風季節時，政府都會先確認各地 的排水狀況、修剪路樹及宣導防颱，並成立應變小組 （預防策略）。

但即使已經做了這些，每當有超級颱風 時還是會出現災情，所以政府單位仍需先安排好緊急 救援機制，緊急疏散居民、派送救援物資、醫療照護身 心創傷民等（發生問題時的因應策略）。

眾 （三）沒有迫切的危機，又稱追求理想型：指眼前沒有任何 危機，但目標是希望現況變得更好。

有時候眼前並沒有 出現危機，即使不做任何改變，事情也能順利進行下 去，但企圖心會驅使我們進步，希望狀況要比現況更 2-9-8 9. 問題分析與解決 好，因而產生「問題」，這時的解決之道就是「實踐理 想」。

追求理想型問題最重要的課題是定位理想。

訂得太 高，或許沒有盡力就放棄了；訂得太低，無法激發出 挑戰精神。

因此，面對追求理想型問題有3大課題需要 做到，分別是資源盤點、選定理想與實施策略。

資源盤 點指確認自己的實力，瞭解優缺點各是什麼；選定理 想就是要決定想要達成的目標；而實施策略要排定達 成目標的順序。

例如，被美國時代雜誌評為2012年「百 大人物」第一名的林書豪，他在瞬間成名後仍然不停歇 的加強鍛練球技，就是希望能在NBA有更好的表現、成 為更神奇的球員。

同樣的，公務人員要有競爭力，除了 擁有更好的專業能力外，更要學習進修讓自己變成「變 得更好」，而想要學習有確實符合期待的成效，就要先 思考清楚，自己處在一種問題類型，才能執行正確哪 的解決課題。

最後，當問題牽涉不只一方時，當問題雙方立場不同時， 對問題的認知也會不一樣，工作上就經常可見不同部門對於 問題會有不同的解讀，政府單位在處理國家政策時更是如此。

例如，2009年時，莫拉克颱風帶來豪雨引發土石流，淹沒了 高雄縣甲仙小林村，失去家園的村民一直希望在原地重建鄉， 讓生活「恢復原狀」。

然而對政府來說，如何建立一個可以「防 患未然」，安然度過風災的新村落，才是真正做到保障人民生 命財產安全的做法，面對同樣的問題，人民與政府的立場不 同，就會出現如此南轅北轍的認定。

2-9-9 10. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 貳、解決問題的能力 能力（ability）是指個人勝任工作中不同任務的能力，可分為 心智能力與肢體能力。

心智能力係指個人的記憶力、判斷力、觀察力、 想像力、創造力、整合力等。

肢體能力係指個人在肢體上擁有的體力， 例如爆發力、負荷力、曲力、持久力、平衡力、協調力等。

每個人的扭 心智能力與肢體能力與他人都不全然相同，但是都能以其為基礎 透過學習與經驗而互相增強並綜合運作。

一、專業知識與技能 解決問題的首要條件在於專業知識與技能，表現於外即 為解決方案的良窳與解決問題的效率。

各種領域均有其專業知 識與技能，它的結構與過程嚴謹有一定的階層與體系，所以 個人面對問題能否辨明問題的類別與深淺，有賴於其個人在 該問題上的專業水準。

例如，毒飲料中的塑化劑在檢驗過程中 未被察覺的諸多原因，也可能是化學檢驗知識與技能不足所 致。

如果公務人員具備良好的專業知識與技能，則可以提升蒐 集與分析數據、證據的能力，並有助於定義問題、確認問題的 結構、明確問題改善目標，以及落實問題的持續改善。

二、追根究底的能力 追根究底就是不斷的察究問題到底，也就是探究事務或 事情的最終道理，分析問題的深層結構。

利用5個why方式， 不斷的追問why？why？why？藉由一直探來分析原因，直查 到覓得真實、根本的問題為止。

初始能發現的問題，就是應然 與實然的差距，稱為注意力的發揮、發現二者間的差距是區辨 力的結果，持續不斷地探討why？與why？是持久力的展現， 2-9-10 11. 問題分析與解決 瞭解問題的重要性而克服萬難直到成功為止是個人意志力與 工作精神及倫理道德的表現。

例如塑化劑在檢驗儀器上，出現 不尋常的訊息（訊號、圖形等），檢驗人員能敏銳察覺而發現 它的存在並持續不斷地追究它，就是有優秀的專業知識與技 能，優秀的心智與體能更有主動、積極、熱誠的工作精神與道 德，方得以有如此令人敬佩與感謝的成果。

三、設定目標的能力 係指要設定具激勵效果的目標。

個人或組織在設定目標完 成時，表示已經決定了方向與指標。

所謂方向係泛指行事之意 義與大方針，而目標多屬可量化或鮮明具體的指標。

就個人而 言，目標可定義為「個人試著去完成的事」或「它是一個行動或 一系列行動的最終宗旨」。

應用目標管理（managementby objectives,MBO）的方式可設定目標，而其過程係包括決策 之參與，目標之設立與回饋系統。

訂定目標可以將人的注意力 著重在與目標相關的重要事務上；同時，可以引起行為之動 機，也顯示選擇性的知覺，可以調節努力的程度；並在目標 設定的範圍內，可以激發個人的持續力，能長期工作與克服 困難；在設定目標之後會產生策略與行動的計畫使之付諸實 施執行，而不落於空談、空想。

四、創意思考的能力 創意思考就是無中生有、有中生妙，最適合運用在研擬對 策階段。

個人的創意行為具有高度的認知成份與實際展現的能 力。

創意思考方式可分為垂直式與水平式的思考方式二種。

「垂 直式思考」乃係一種邏輯式思考，講究思考的嚴謹順序、邏輯 2-9-11 12. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 推理的合理性。

「水平式思考」則是一種發散式思考，從少數意 念或問題出發，往各種可能的方向自由聯想，因而各種想法 一直往外擴散，沒有止盡、沒有界限。

兩種思考方式相互運用， 並不存在任何矛盾。

水平思考有利於產生新點子和方法，提供 更多的選擇，以提升垂直思考的效率。

而垂直思考則有利於發 展水平思考所衍生出來的點子，以倍增水平思考的能力。

藉由 增進創意思考的技術、專業知識與技能以及個人內在的激勵， 可提升個人決策的創造力。

五、決策判斷的能力 決策判斷能力可以幫助瞭解對策可能產生的正、負面影響 明確決策的標準，瞭解對策達成目標的可能性。

做決策是解決 問題的一種手段，一般有程序性的決策（programmed decision）與非程序性的決策（nonprogrammeddecision）二種。

所謂程序性的決策是指針對例行的事務、機械性的問題，明確 程序與結構性問題等可以利用作業研究、數理分析、電腦模型 等方式來處理，又可稱為垂直式思考（verticalthinking），是 在已知的學術上嚴格遵循既有的步驟與架構。

所謂非程序性的 決策是新奇與無結構的決策，決策者要靠判斷力、直覺與創造 力來解決問題，又稱為水平式思考（lateralthinking），是跳 脫既有的框架，從其他各種角度來探求解決問題的決策。

六、整合資源的能力 整合資源的能力係指擬定各項執行與配合計畫，包含人、 事、時、地、物等資源協調的能力。

每個人在智力與體力上，均 不相同而各有長短，因此身心發展的方式與結果也不相同。

當 2-9-12 13. 問題分析與解決 面對問題解決時，首要的專業知識與技能也各不相同。

當面臨 問題解決時會整合其個人所有的知識與技能，例如瞭解國際 貿易與各國文化、風俗習慣就能使交易更順利，所以把各種知 識加以整合運用，就是整合個人資源的智慧表現。

團隊的資源 亦屬有限，在面臨問題時，也要借助外部資源的力量，而外 部支援包括專業知識與技能的指導、及時與充分的資訊、技術 的協助、人力的支援、資金的提供、管理上的診斷等。

沒有一個 組織或個人可以擁有絕對無限的資源與能力來處理所面對的 問題，因此社會的各種組織與個人的支援係必要且適切的互 動。

以塑化劑的化驗工作塞車而言，如能借助各大院校之化學 系與工研院等機構的分工協助，就不易有塞車狀況。

因此，在 問題解決的過程中，能藉相關部門與學術單位、協會、學會或 各種公益團體的協助，也是整合外部的資源。

七、團隊運作的能力 團隊運作的能力係指澈底落實計畫、實施、核、行動循環查 （plan、do、check、action，PDCA）的能力。

個人的才智與體力 畢竟有限，所謂獨木難大局，團結力量大。

團結就是合作，撐 合作就是一群有相關的人，凝聚所有的資源共同面對某項問 題。

合作在運作時，每個隊員均須瞭解，成敗榮辱與共，依據 個人之專長、經驗、能力來安排工作；同時，將工作中不同專 業、不同時段、不同項目等細節事項規劃得妥善而不紊亂；讓 團隊中的每個成員各盡其力、盡力把自己的工作做好，也要 盡力幫助別人；而且成員之間的互動在態度上相互尊重、在問 題上集思廣益、在情緒上互相支持；最後，在分工合作的過程 2-9-13 14. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 中，掌握不同的階段應進行之事務與人員分配等。

參、解決問題的步驟 公務人員在遇到問題時，必須建立一套共同的運作模式，先 瞭解問題的現象，以確認問題根源，進行原因分析，擬訂對策與 決策，最後進行追蹤、控制，亦即透過PDCA，以提升服務、流程、 環境與管理的品質。

提供政策分析過程中問題建構的階段可分成下 列幾個階段： 第一階段確認問題 解決問題的原點在於「發現問題的存在」。

當我們每天為例 行公事忙得團團轉時，其實很難察覺問題的存在。

不過，當發 現期待的狀況與現況之間的落差越趨明顯，任誰都能輕易察 覺，而一旦問題演變到這個階段，往往很難收拾。

因此，最好 在初期階段、事態尚未擴大時就發現問題。

發掘問題、認識問題 必須有敏銳的觀察力去察覺有無偏差，一旦發現偏差就使用 「擴散—收歛」的觀念。

擴散思考就是必須想到「什麼是與問題 有關的事實」，透過自由聯想不斷地提出相關的問題，然後再 用收歛思考，進一步蒐集有關事實的資料，澈底找出「何者為 重點」。

以民國100年5月發生的塑化劑飲料風暴，係臺南市政 府衛生局一位資深技正在執行中央的監控偽劣減肥藥專案時， 檢驗過程中出現了異常，發現了問題，再做更多分析，才讓 添加了塑化劑30年的飲料現形。

問題發生時，首要的工作絕對不是趕快找解決方案，而 是先靜下來檢視「裡有問題」、「問題是什麼」，確認問題的性哪 2-9-14 15. 問題分析與解決 質與內容，才能明白要做什麼決策，以及有沒有必要做這個 決策。

因此，在確認問題時要懂得靈活運用收歛思考與擴散思 考，在發想時會先用擴散思考激發各種可能性，再用收歛思 考去分析判斷，最後找出最可能的問題來處理。

弄清楚問題的 本質，同時也在訓練我們的擴散思考能力，將有助於往後遇 到問題時，能快速找出期望的理想狀態。

因此，想要藉由思考 何者才是真正的問題來提升擴散思考力，主要的簡單方法有 腦力激盪法、多問「為什麼」思考法與6W2H1E法。

再者，當一 群人利用擴散思考想出了一堆的問題，要如何篩選問題和評 估個問題最為重要，較常用的收歛思考工具是哪80／20法則、 程度分類法與團體評估法。

（一）腦力激盪法（請參閱創新思考與管理講義）。

（二）多問「為什麼」思考法：就像5個why一樣，一直追問為 什麼，即使覺得答案已經很顯而易見了，仍然可以繼 續「鑽牛角尖」，問得愈多會讓事件的面貌更清楚，當 然有助於釐清問題。

例如：臺灣根據警政署的統計，近 年來酒駕肇事件數逐年提高，酒駕死亡人數，更佔交 通事故死亡人數的15%以上，為何無法杜絕酒駕問題？ 經圖1分析，刑責太輕或是造成酒駕的主因，但如 果多問當事人幾句話就會知道，應酬和不放心車子也 是他們酒駕開車的原因之一。

2-9-15 16. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 圖1　無法杜絕酒駕問題分析 （三）6W2H1E法：所謂的6W2H1E就是：Why（為何發生）、 What（發生何事）、Where（在何處發生）、When（何 時發生）、Who（誰引起的）、Whom（何人受影響）、 How（如何發生）、Howmuch（多少預算）、Effect （效果）。

面對問題時，利用這8個疑問詞來分析問題， 幫助我們從不同的角度切入，即使其中有些答案早在 意料之中，但在問的過程中還是有可能得到不同的啟 發。

例如：臺北市文林苑都更案，自101年3月28日凌 晨拆除王家後，至今持續延燒，爭議問題無法解決， 我們利用6W2H1E法來分析士林文林苑都更案的爭議。

1.Why（為何發生）：都更設計不符住戶期待的結果。

2.What（發生何事）：住戶拒絕配合都更計畫。

無法杜絕 酒駕問題 應酬習慣改 不掉 不怕被罰 不放心車子 沒開回家 就是要邊喝酒邊談生意 不喝就是不給面子 刑責太輕 罰錢就可以不被關 治安不好怕被偷 若有損傷，維修費太貴 2-9-16 17. 問題分析與解決 3.Where（在何處發生）：臺北市士林區的一處老舊社 區。

4.When（何時發生）：都更計畫開始於2007年，2012 年出現爭議。

5.Who（誰引起的）：住戶6代都居住在當地，建商為 樂揚建設。

6.Whom（何人受影響）：拒絕都更的王家、都更同意 戶以及政府的公信力。

7.How（如何發生）：住戶不願拆遷，遭政府強行拆 除。

8.Howmuch（多少預算）：爭議事件引發的社會成本。

9.Effect（效果）：事件仍未明朗，應持續進行多方溝 通協調，政府亦需審慎檢討未來的執行策略。

由上述分析可知，「住戶不願拆遷，遭政府強行拆 除」，是目前看似都更問題的所在，但若從「Why為何發 生」的角度去看就會發現「都更設計不符住戶期待的結 果」才是主因，但住戶的期待是什麼？應進行更深入呢 的分析探討。

（四）80／20法則：又稱為柏拉圖法則，用以描述財富不均 的狀況，也就是20%的人口掌握80%的財富。

就確認問 題而言，是一種收歛思考的工具，指決策者在分析問 題時，必須剝開事物的層層表象，找出20%足以影響 決策的關鍵問題和所追求的主要目標，如此就能有80 %做出好決策的效果。

簡言之，柏拉圖就是用來表達重 2-9-17 18. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 要的少數，有用的多數的一種圖示。

其分析的主要目的 在於集中關鍵問題，將有限資源做最大效益的事。

（五）程度分類法：指將所有找出的問題分成3類來打分數， 可以快速淘汰掉最不適用的問題，讓你把注意力集中 在最好的想法，再從中找出最適當的做法。

例如：政府已經表明不禁止進口瘦肉精的肉品， 由表1可知，要求政府禁止進口的提案得0分，自己注 意還比較可行，不如想想看可以如何避免買到或吃到 含有瘦肉精的牛肉。

表1如何避免吃到含有瘦肉精的牛肉 提案 不會成功 0分 看起來還 不錯1分 看起來 很棒2分 要求政府禁止進口瘦肉精伕品 自己注意不要買到或吃到 少吃肉臟類就好 限制畜牧業者不可使用瘦肉精 （六）團體評估法：當參與的成員較多，經擴散思考後得到 大量的點子，而這些點子等待評估找出最重要時，就 可以請參與的人員把自己最喜歡的點子寫在紙條上， 進行秘密投票，再依得票數的高低開始討論所有點子。

2-9-18 19. 問題分析與解決 第二階段原因分析 問題經過問題確認後，就要知道問題產生的原因，才能 對症下藥。

分析就是將混沌的現實區分為有意義的群集後，闡 明其相互關係的一種作業。

如果你在問題的掌握上糊里糊塗， 就無法抓到問題的本質和真正的原因。

問題產生的原因可能錯 綜複雜、千頭萬緒，我們要能從中理出頭緒，抓出關鍵性的夠 因素，包括根本的結構性問題，也包括最後一根稻草─真正 的導火線。

分析原因時，需要關鍵性的證據而不是意見，不要把意 見與證據混為一談，千萬不要只在表面上看問題。

例如說，民 國100年3月6日臺中市阿拉夜店發生大火，造成9死12傷。

據報 載：這家夜店在臺中市相當知名，有人稱呼這家夜店叫做「傑 克丹尼」，夜店發生大火，外傳是因為猛男秀表演時，男舞者 拿著特別設計的LED火炬，揮動火炬時不慎引燃屋頂的泡棉。

就如監察院最後針對臺中市政府都市發展局、經濟發展局及消 防局三位首長作出彈劾，認為問題就解決了？美國的職您嗎 棒和職籃，球隊的戰績若不理想，最經常被撤換的往往是總 教練，但結果？所以，當我們要分析問題產生的原因時，呢 一定要深入而澈底的把所有可能的原因都想一遍，極可能原 因是多重而互相牽連的。

原因分析的過程仍是擴張與收斂的觀念。

分析時要想更多 藉由擴散思考來激發創造力。

擴張思考仍然以腦力激盪法來進 行，收斂思考以特性要因圖來歸納。

特性要因分析圖是將問題 的一切要因，根據因果關係，加以詳細的整理，透過要因圖 2-9-19 20. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 容易發現改善一切重要因素的道理。

本階段的結果是要將明確 的事實，以定量的方式或作成圖形表示出來，並重複運用資 料分析的技巧，將問題系統區隔到最小的地步。

另外，對於經 常發生的問題或數據性之問題也可用檢核表來找原因。

在原因 分析階段可運用的工具包括特性要因圖（向右魚骨圖）與檢 核表： （一）向右魚骨圖說明（請參考方案管理與習作） 例如，的局長認為公文辦理時效過於緩慢，要您 求針對這個問題進行診斷找出原因，利用特性要您您 因分析圖（向右魚骨圖）進行問題原因分析，如圖2所 示： 圖2　向右魚骨圖示例 2-9-20 21. 問題分析與解決 繪製魚骨圖應該注意的事項： 1.繪製魚骨圖要把握腦力激盪的原則，讓所有成員表 達心聲。

2.要因的敘述要以名詞加形容詞來說明。

3.大要因是否足及設定的方向正確。

夠 4.主要要因的決定，中要因及其下階之小要因不可同 時選定。

5.列出要因應給予層別化。

6.繪製魚骨圖，重點應放在「為何有這種原因」，並且 依照6W2H1E的方法逐一列出。

（二）檢核表（checksheet） 檢核表是一種簡便分析法，可出現場或部門什查 麼問題最多。

它是以淺顯明確的表格來檢核工作事項是 否完成或記錄某些特定的事件所發生的次數，以防止 工作有所延遲或遺漏，並可瞭解管制的狀態是否標準 與穩定。

檢核表是將欲達成的工作事項與目標全部列出 來，其主要的功能在於避免疏忽與失誤，力求工作任 務之圓滿達成。

例如，負責辦理校長交接典禮的活動您， 為確保活動過程中的順暢，應將活動過程的項目列在 檢核表，在活動舉行之前進行檢核，以找出問題原因 並予以改善（如表2）。

2-9-21 22. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 2-9-22 23. 問題分析與解決 表2校長交接活動檢核表 檢核項目負責人 檢結果查 符合待改進 1.參加典禮貴賓邀請卡是否印製 2.各處室工作分配是否已完成 3.司儀人選是否已確認 4.移交清冊是否已完成 5.退休卸任校長紀念品已準備 6.交接典禮會場置佈 7.新任校長印信 8.校長宣誓用誓詞準備 9.退休、新任校長代表致詞已確認 主管：檢核人：檢核日期： 第三階段　對策擬訂 在對策擬定階段決策者應多思考，儘量尋求解決問題之 可行方案。

如果備選的方案愈多，可以選擇的範圍愈廣，愈可 能得到最佳的結果。

假設一個決策問題之可行方案很多，而決 策者只有想到二、三個方案加以分析，則所選擇的方案雖然是 所考慮方案中的最優者，但是未必是解決該問題的最佳方案。

因此，應該嘗試著對可能的備選方案列出其優缺點，要花多 少經費？多少人力？再對可能的方法作最佳的選擇，並且確 認這樣的對策方法不會產生其他副作用。

2-9-23 24. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 在「對策擬訂」階段中，最重要的是運用向左魚骨圖協助 對策擬訂。

同時運用創造性思考來協助思考如何產生可能的解 決方案。

（一）向左魚骨圖說明（請參考方案管理與習作） 依上述有關公文辦理時效過於緩慢案例，如圖3。

圖3向左魚骨圖示例 （二）向左魚骨圖分析的步驟： 1.問題解決的對策：向左魚骨圖最左端標註為問題解 決的對策。

2.可能解決問題的替選方案：利用腦力激盪法找出解 決對應問題的替選方案。

3.替選方案可行對策：再找出每一替選方案的可行對 策。

2-9-24 25. 問題分析與解決 第四階段決策分析 決策分析是一套系統化的程序，建構於我們在進行選擇 時所使用的思考模式。

當決策者尋求可達成目標之各種方案後， 應用決策分析的方法加以分析比較，使決策者能充分瞭解並 權衡各種方案的利弊得失及可能遭受風險的程度，而做明智 的選擇。

分析的結果並可協助判斷應否進一步蒐集資訊以降低 風險。

在對策評估時，針對治標或治本對策，儘可能地將其需 求量化，以利找到對策，亦可作為評比、表決等決策分析用。

決策分析階段主要的工具有決策矩陣分析法與決策樹法二種。

（一）決策矩陣分析法 當對問題原因與各種影響因素有所瞭解後，可以 透過向左魚骨圖發展出可能的解決方案。

接著當抉擇要 採用何種方案時，關鍵在於避免只憑直覺判斷，而在 時間與預算等資源有限的情況下，須找出最佳的可行 方案，此時可利用「決策矩陣分析法」，列出每種方案 的評比標準，並設定權重，藉由給分的方式，挑出得 分最高方案。

決策矩陣分析法說明（請參考方案管理與習作） 決策矩陣分析法主要的步驟是先選對策，再列出 衡量準則與權重，並針對每個對策逐一評分，最後依 據「加權總分」得分的高低，以排定可行對策的優先順 序，總分最高者列為優先可行對策。

或是回饋修正前述 步驟，例如修正可行對策的評分或各種準則的權重， 或甚至可產生更多的可行對策，直到找出大家認為最 2-9-25 26. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 佳對策為止。

決策矩陣的示例如表3。

表3決策矩陣示例 衡量準則準則1準則2準則3準則4得分排序 權重1 對 策 方 案 對策甲 對策乙 對策丙 對策丁 （二）決策樹法 決策樹法主要是用在風險的情況下，以圖形來說 明對策制定與選擇的過程。

決策分析的基本理念是以決 策圖表達問題的全貌，然後藉由決策圖完成分析的工 作。

因此，在決策分析階段，協助我們陳述問題、評估 方案的方法是繪製樹狀決策圖，又稱為決策樹。

決策樹 係指決策者列出決策點（問題）的各種可能方案及每 一方案的狀況、機率、可能報酬，據以計算每一方案值 的期望來制定決策。

所以決策樹的原則，是把層層選值 項及機率展開後，選擇「最有利對策」。

決策樹的繪製是由左端向右端進行，圖中以「決策 點」列示各種可供選擇的方案，另以「機會點」列示可能 發生的各種情況及機率。

完成決策圖之結構後，我們需 要評量各種可能情況發生的機率大小。

機率分成客觀與 2-9-26 27. 問題分析與解決 主觀兩種，客觀機率的產生限於那些有相對次數的結 果，並以隨機過程解釋的事件，例如，投擲銅板出現 正面的機率是0.5，然而許多問題已超過客觀機率的範 圍，針對並未重複發生的事件，要獲得某一決策有關 的資訊，最好的方法之一就是應用有經驗人士的主觀 機率，使用決策領域的專業知識來幫助我們做判斷及 評估。

透過決策圖我們列出各種可能的情況與發生機率， 然後判斷各種情況的結果，並用分數表達效用之高低， 最後將各種情況之機率與效用相乘，即為期望，依值 期望選出分數最高者，即為最佳方案。

值 例如，為推升國內經濟動能，行政院最近舉行跨 部會議，討論外勞政策是否鬆，經濟部支持適度的綁 放外勞比例。

如果以決策樹圖來進行分析時，面臨兩寬 種決策方案，即「提高外勞比例」與「不提高外勞比例」。

當決定是否提高外勞比例時，政府必須再考量國內經 濟未來可能之情境，經專家判斷景氣復甦機率為0.4； 景氣衰退機率為0.6。

以「提高外勞比例」一方案來看， 如能刺激廠商投資，造成景氣復甦，則可促進國內經 濟發展，帶來效益為4千億。

反之，增加外勞比例後， 如果國內經濟持續緊縮，勞動力需求降低，外勞必然 會排擠本國人工作機會的損失為2千億。

對於「不提高外 勞比例」一案，如果景氣復甦，國內勞動力不足，廠商 找不到工人的損失為3千億。

反之，如果經濟持續衰退， 則沒有勞動力過剩的問題，政府無需處理勞工團體抗 2-9-27 28. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 爭的成本節省將1千億。

以決策樹法進行決策如圖4所示， 由圖中可知，「提高外勞比例」的期望為：（值0.4×$4 千億）＋（0.6×-$2千億）＝0.4千億。

「不提高外勞比 例」的期望為：（值0.4×-$3千億）＋（0.6×$1千億） ＝-0.6千億。

經比較後，應選擇「提高外勞比例」方案較 為有利。

圖4決策樹圖示例 另外，高階公務人員每天需要面對許多決策的選 擇，而這些決策又涉及未來不確定狀況的處理，因此 如何從不可預知或看不見的不確定性，經由決策圖有 條理的分析，逐漸成為可以預知或感受到的不確定性， 必然可以降低決策的風險。

決策樹法在實務上的運用， 例如臺灣地區幾乎每年都會遭受颱風侵襲，造成相當 大的財物損失甚至人員傷亡。

氣象局發布颱風警報後， 各縣市政府就面對翌日是否宣停止上班上課的決策佈， 2-9-28 提高 外勞 比例 景氣衰退（機率 0.6） 效益4千億 效益-2千億（損失） 提高 不提高 景氣復甦（機率 0.4） 景氣衰退（機率0.6） 效益-3千億（損 失） 效益1千億 0.4千億 -0.6千億 景氣復甦（機率 0.4） 29. 問題分析與解決 如果主管要求提出建議以供其決策參考時，可用決您 策圖加以表達。

由圖5我們可以看出這種決策非常重要， 影響層面廣泛，有導致錯誤的可能性，不可不慎。

圖5是否宣布停止上班上課決策圖 第五階段執行對策 在選定方案後，最重要的是要能有效地執行，如果未能 有效地執行，任何良好的決策都是空談，因此執行力是問題 分析與解決課題中，極為重要的一環。

在大型決策中，要有效 執行所抉擇的方案，必須規劃所需的經費與人力，並設計執 行步驟，以確保工作品質。

重要決策常會影響他人的既得利益 而遭到反對，因此，事前做好充分的溝通、協調與宣導，以化 解阻力，也是執行階段的重要工作。

通常在執行對策的過程中，當面對環境快速變化，機關 必須時時檢驗可行對策是否適合新的環境，換言之，環境的 宣布停止上班上課 宣布照常上班 颱風仍強 颱風轉弱 颱風轉強 颱風仍弱 措施得宜，減輕災 害 浪費人力資源，引 發工商界質疑 措施不當，災害嚴 重，引起大質疑眾 措施得宜 2-9-29 30. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 變動會逼迫組織對策的改變。

因此，在執行對策的階段中，可 運用SWOT分析可行方案的推動策略，就策略規劃而言，SW OT分析方法是一個很有效率的工具，結構清晰簡單，經由S WOT方法有助於進行可行對策推動策略的分析。

SWOT分析工 具概念與步驟如下： （一）SWOT概念說明 SWOT分析法把環境中的機會（opportunity）、威 脅（threat）、及組織的優勢（strength）、劣勢（weakne ss）組合起來，目的在分析組織具有的優缺點，及環 境中存在的機會與威脅，共同集合後去構思組織的策 略，以增加對策方案的成功機會，另一方面也降低對 機構的負面影響。

SWOT分析的運用非常廣泛，可藉以 分析老人福利產業、新移民教育策略，甚至戶政事務所 推動服務行銷計畫都可以運用SWOT分析來剖析當前 面臨的內外部環境。

通常優勢與劣勢分析運用於內部環 境的分析，而機會與威脅則運用於外部環境的分析。

1.優勢：優勢指對於環境、對人們、對公共關係知覺的 資源與能力。

例如組織是否掌握關鍵資源？最擅長什 麼？最適合做什麼？我們要如何做才能做到最好？ 2.劣勢：任何特定優勢的缺乏，都可被視為劣勢。

例如 組織的資源或潛力是否顯示最不擅長什麼領域？什 麼障礙是防止我們發展的因素？什麼可能被改進？ 什麼應該被避免？ 3.機會：對外部環境的分析有助於發展新的成長契機。

2-9-30 31. 問題分析與解決 例如我們好的機會在那裡？例如顧客尚未被滿足的 需求、新科技的問世、法規鬆、政府政策、經濟狀況綁 等。

4.威脅：外在環境的變遷也可能對企業構成威脅，例 如消費者偏好改變、替代產品出現、新法規、貿易障礙 增加等。

（二）SWOT的應用與執行步驟 應用SWOT的第一步是評估組織的優勢、劣勢、機 會和威脅，以及分析者應針對利弊得失設計相關的策 略加以應對。

其步驟說明如下： 1.描述組織面對的外部環境。

2.確認影響組織的外部因素，含機會與威脅。

3.檢視組織內部的優勢與弱勢。

4.利用SWOT分析架構研擬可行策略。

5.進行策略選擇。

其中步驟五利用SWOT的分析架構，將組織所面 對的優勢、劣勢、機會和威脅四項因素進行配對，可以 得到SWOT策略配對表（如表4），說明如下： 1.SO策略：利用存在的那些機會，配合公司的優勢， 積極創造利基，亦即「攻擊策略」，將優勢與機會達 到最大化效果。

2.ST策略：組織雖擁有優勢條件，但卻受限於外在環 境的威脅，使其優勢難以發揮，此時便採取「迂迴策 略」，一方面利用本身的有利條件來排除外在環境的 2-9-31 32. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 衝擊及障礙。

3.WO策略：此策略是利用外部機會來改善本身的劣勢， 正是所謂的「因勢利導策略」。

4.WT策略：減少劣勢，避免威脅。

組織一方面處於弱 勢條件，一方面又遇到若干不利其發展的威脅，此 時便應該採取「靜止策略」，也就是先維持現況，不 使情勢繼續惡化，將外部威脅與內部劣勢降至最低。

表4SWOT策略配對表 內部環境 優勢（Strength）劣勢（Weakness） 外 部 環 境 機會 （Opportunity ） SO：攻擊策略WO：因勢利導策略 威脅 （Threat） ST：迂迴策略WT：靜止策略 第六階段評估與追蹤 在評估方面，行政人員應將監督的評估結果，提供給管 理階層作為判斷決策的參考，以決定何時該採取行動，何時 不須要採取行動，並應看目標是否已達成、是否還有需要改查 進之處，如目標未能達成，須回到原因分析的階段再開始。

同 時要評估所採用的對策是否有效？如果對策無效，再進一步 探討是否係方案執行不力，如果你執行不力那就檢討為何未 2-9-32 33. 問題分析與解決 執行？或是選擇錯誤對策，並就必須回到適當的問題分析與 解決的階段，重新分析。

在執行追蹤與進度管控方面，有賴於決策者在執行過程 中，設定適當的檢核點，檢核點的劃分可依時間（例如每週 定期檢）或流程（例如每完成一階段工作，就進行檢）查查， 需視問題解決的需求為何，一旦發現偏離原訂計畫，就必須 立即改正。

在掌握解決問題的時間進程時可使用「甘特圖」，定 期或不定期檢討執行狀況。

如果目標已經達成，就可把解決方 案融入日常作業中，將其標準化，以防止問題再現。

肆、結論 生活與工作情境的快速變遷與更新，公務人員所面對的問題 越來越多元、複雜，使得問題分析與解決成為這個世代重要的課題。

在傳統的問題解決方式，當問題發生後就開始找出問題，然後決 策者依地位、經驗、感覺與知識做出解決對策來解決問題，最後的 結果並未真正地解決問題。

而有效地解決問題方式，是當問題發生 時便開始尋找原因，努力探索原因，基於事實的思索，不斷地詢 問「為什麼？為什麼？」直到問題現象消失，這才是真正的解決問 題。

臺灣公務人員基於長期教育制度的養成，習於被動式地接受 知識，形成「思索—自我批判—不發言」的自我設限習慣，這些習 性成為問題分析與解決的困境。

因此，我們提供一套完整的有效問 題解決的模式，包括確認問題、原因分析、對策擬定、決策分析、執 行對策、評估與追蹤等6個階段，並且在每個階段中提供簡單且常 2-9-33 34. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 用的分析工具，只要大家反覆練習，必能提升問題解決與分析的 能力與解決問題的品質。

伍、案例解析 一、案例一：少子化問題 （一）案例情境內容 衛生署日前指出，臺灣老人人口比率在民國106年 時將超過14%，步入高齡化社會。

更得注意的是，值8 年後，亦即民國114年，老人人口就快速超過20%，達 超高齡社會。

換言之，短短14年間，臺灣老人人口比率 就從101年的10.8%，快速增加到20%，屆時每5人就有 1人是老人，老化速度之快，世界第一。

另外，經建會 發布的人口推估，受生育率逐年下滑，民國99年生育 率首度跌破1人，降至0.94人，不但創歷年新低，也是 全球最低。

高齡化、少子化的臺灣社會，年輕人的負擔 愈來愈重。

至民國112年起臺灣人口開始負成長，正式 結束人口紅利時期。

目前臺灣的人口出生率及總生育率 在亞洲主要國家「吊車尾」，未來臺灣的競爭力可能敗 在「少子化」。

有專家警告此種現象持續下去，將對未來 我國經濟發展、社會安定帶來極為嚴重的影響。

請運用 問題解決與分析技巧，分析我國人口結構改變可能導 致那些社會問題？並提出可能的因應對策，以減緩少 子化帶來的衝擊。

（一）問題解析與對策： 1.我國人口結構改變現象可能產生的問題 2-9-34 35. 問題分析與解決 （1）社會問題：少子化與高齡化可能導致國內勞動 人口銳減，形成勞工人力斷層，造成勞動力衰 退，且因年輕人負擔加重，導致老年照護與世 代衝突等問題。

（2）經濟問題：少子化造成人才萎縮導致生產力不 足，影響國家競爭力的提升；同時因為消費能 力降低影響消費市場，因而衝擊產業結構並影 響經濟發展。

（3）國家財政問題：進入超高齡社會，領退休金的 人口激增，工作人口卻減少，而且隨著社福支 出及醫療費用不斷增加，臺灣財政快速惡化。

（4）教育問題：少子化造成學生來源減少，學校可 能因招生不足而裁撤；師資需求減少，衍生流 浪教師問題。

2.我國人口結構改變現象原因分析 （1）年輕人因失業多不敢結婚。

（2）教育水準提高，抱持獨身主義。

（3）育兒費用負擔大。

（4）政府沒有完整的托育政策。

3.解決我國少子化與人口老化問題的對策 （1）利用優惠補助措施提高結婚率及生育率：例如 未成年子女免稅額、發放幼兒券等。

（2）建構完整的兒童教育與照護服務體系，加強生 育保健服務。

2-9-35 36. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 （3）開創友善家庭，兼顧育兒與就業的工作條件。

（4）建構平等、普及的育兒制度；以及生育及養育 的優質環境。

（5）尊重婚姻、家庭及養育子女的多元價觀，並值 建立完善的生育者人權法規，促進婦女就業保 障，降低二度就業婦女視。

歧 （6）建立友善的高齡化環境，包括完善的醫療網絡、 成人教育機制、老人養護機構等。

二、案例二：降低車禍事件 （一）案例情境內容 余小姐考取公職，派赴臺北市政府交通局任職， 接受上級交待的一項任務。

由於該市a路b段與w路y段成 T字交叉，又由於該路口多年來車禍頻頻，特請余小姐 主辦研判如何解決降低車禍事件計畫。

（二）問題解決步驟： 1.確認問題：如何降低車禍事件。

2.原因分析：余小姐請教交通隊先進同仁（專家）並 親自在不同時段作實地觀察與記錄之後，返回交通 隊再蒐集近3年來在該路口發生的100件車禍案件利 用「向右魚骨圖」分析歸納，發現行人不遵守號誌任 意穿越馬路及摩托車闖紅燈與違規左轉等為最主要 的事故原因。

3.對策擬定：對上列主要原因，余小姐向長官報告後， 在長官的支持下邀請先進同仁與地方仕紳，就如何 2-9-36 37. 問題分析與解決 改善該路口車禍而舉行研討會，運用「腦力激盪法」 及「向左魚骨圖」將所有的提案記錄，找出解決對策。

4.決策分析：按照重要性、可行性、優先性等3個決策準 則，將各項可行方案予以分類，利用「決策矩陣分析 法」，並排出優先順序與各項提案之優缺點及解決辦 法，選出最適的對策。

5.執行對策：提報上級核定後，在長官與地方人士的 支持下終於完成降低該路口車禍事件的任務。

三、案例三：房屋政策的問題 （一）案例情境內容 營建署統計，代表民購屋負擔的「房價所得比」眾， 亦稱為「購屋痛苦指數」，2008年全國主要都會區的平 均比率約為6倍，2011年上揚為9倍多。

這代表著原本民 不吃不喝眾6年可以買一棟房屋，現在必須9年才買得 起。

臺北市「房價所得比」飆漲更是驚人，2008年8倍，2 011年最高飆到16倍，民只能望「殼」興歎。

為了解決眾 高房價的問題，政府提出一連串的打房政策，中央銀 行率先推出「選擇性房貸管控措施」、管理銀行放款；財 政部接著鎖定投機客，祭出奢侈稅；立法院火速通過 「地政三法」，建立「不動產實價登錄」機制，讓房地產 交易資訊透明化。

另外，營建署推出購屋貸款利息及租 屋補貼的「青年安心成家方案」。

政府的房屋政策一方面 壓制房價，另一方又補貼房價，看似面面俱到，結果 2-9-37 38. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 卻兩面不討好。

「高房價」仍是民怨之首，未來政府如何 抑制房價、擬訂合理的房市政策，實現「居住正義」，將 是施政的重頭戲。

（二）問題解決步驟： 1.確認問題與原因分析：臺灣目前的房屋政策的問題 分析。

（1）降低生活品質：受薪階級每月要負沈重的房揹 貸，影響其他開支，而降低生活品質。

（2）人為炒作、房價太高：投機客藉由炒房，賺取 高額的利潤，使得房價飆漲。

（3）影響經濟發展：消費者降低食、衣、住、行開支， 對產業的發展形成排擠效果。

（4）降低新生兒出生率：因為房價飆漲負擔沈重， 因而不敢生太多小孩。

（5）政出多門：居住正義五法推出有點急就章，加 上各項政府住宅政策未充分整合，導致政出多 門。

2.可能的因應對策： （1）以量制價平衡市場：政府應增加住宅供給，例 如興辦只租不售的社會住宅等，保障青年及弱 勢者享有基本的居住權益。

（2）銀行緊縮政策：中央銀行推出「三縮政策」，亦 即遵守利率加碼、成數減少及取消限期等，寬 減少投機商的銀行貸款，降低炒房的動能。

2-9-38 39. 問題分析與解決 （3）稅賦政策：祭出奢侈稅，減少投機客獲利空間， 採取不動產實價課稅，讓房地產交易透明化。

（4）政策統一：政策不宜政出多門，例如現有的 「現代住宅」、「青年住宅」宜加以整併。

另外，現 有各種「住宅優惠貸款」，也應事權統一，設立 單一窗口，提供良好的服務。

四、案例四：食品安全的問題 （一）案例情境內容 近年來，隨著三聚、瘦肉精、塑化劑的曝光，氰胺 食品安全事故頻出已經極大影響了公對食品安全的眾 信心，談起食品安全往往是風聲鶴唳。

2012年美牛進口、 本土豬禽含有瘦肉精的風波，愈滾愈大，整個肉品市 場都在拉警報，由美牛問題提升放大為整體全面的食 品安全問題。

公信任後在短時間內便難於重建。

眾坍塌 甚至有部分人認為，食品安全問題目前已經到了最為 嚴峻的地步。

民不知所食用的產品那些是安全的，檢眾 驗單位亦無法提供正確的資訊，食品安全問題不斷擴 大。

再加上檢驗人力不足，抽樣數量不，從衛生署到夠 環保署，涉及食品安全和毒化物管理的單位，人力和 經費都長期匱乏。

到底誰在為我們的食品把關？請分您 析食品安全事故可能導致些社會問題？針對食品安哪 全引發的問題，的因應對策為何？您 （二）問題分析與解決步驟： 2-9-39 40. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 1.確認問題：針對食品安全引發的問題，如何提出改 善對策。

2.食品安全事故可能導致的社會問題為： （1）民健康問題：黑心食品的出現嚴重影響民眾眾 的身體健康。

（2）產業經濟問題：食品安全事故造成消費者購買 意願下降，使得消費市場萎縮，將衝擊食品產 業並影響經濟的發展。

（3）國家形象問題：如塑化劑的問題使得MIT產品 國際市場信譽殆盡，銷售量慘趺，失去一個產 業的國際市場，失去供應鏈，失去消費者的信 心，市場形象的恢復相當困難。

（4）社會穩定問題：公對食品安全有誤解，加劇眾 恐慌心理，引發食品的搶購與貯積，嚴重影響 社會的穩定性。

3.針對食品安全事故所引發的問題，可能的因應對策： （1）道德重建：食品安全的問題都是非法添加，法 律不允許添加的東西，偏偏要加入，完全是違 法和違背道德的問題，因此應重建供應商的道 德素養。

（2）消費者補償：政府可考慮由下游食品廠商每年 就其銷售額，提撥一定比例成立「食品危害救 濟基金」，以避免消費者求無門。

亦可進行產品 投保責任險。

2-9-40 41. 問題分析與解決 （3）食品的教育：包括對食品工業從業人員的專業 教育，以及對普通公的大教育。

只有找到眾眾 一個合適的認知方式，去主動瞭解食品科學， 才能擺脫現在每次出了什麼突發性事故以後， 被動性地去應對的狀態。

（4）食品GMP全面認證：政府應輔導廠商或提供貸 款將廠商完全納入GMP認證系統，針對完成認 證的企業給予稅賦優惠的獎勵。

（5）全面檢驗：針對中國進口的產品進行完整的檢 驗系統的建構，以保障民的身體健康。

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