理律，30億元的背叛與信任| 成章瑜 - 遠見雜誌

11月18日，剛好是理律法律事務所資深合夥人陳長文六十歲生日，這個華人世界最知名的大律師，剛為自己打完人生中最重要的一仗。

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我了解關閉首頁時事熱點社會理律，30億元的背叛與信任文/成章瑜   2003-12-01瀏覽數57,850+「本文出自2003/12月號」11月18日，剛好是理律法律事務所資深合夥人陳長文六十歲生日，這個華人世界最知名的大律師，剛為自己打完人生中最重要的一仗。

一個月前，驚爆理律員工劉偉杰盜賣客戶新帝公司（SanDisk）託管股票新台幣30億元，這個華人最大的律師事務所在完全無預警下，連錯愕都來不及，就必須進行「生死」談判。

大律師居然要為自己打仗，打的又是自己的未來，連做夢都想不到。

由陳長文領導的「危機處理小組」，最後在二十四天內與新帝達成協議，賠償8600萬美元度過難關（先賠2000萬美元，約新台幣7億元）。

理律危機，輸在信任，也贏在信任。

30億元的背叛，很多人認為是理律的「信任」文化，讓劉偉杰有機可乘；但不可思議的是，在幾乎崩潰的信任危機中，理律居然沒有背棄信任，反而用長年對客戶、員工累積的「信任」，化解了危機。

10月9日，理律員工首次發現10月初才留職停薪的劉偉杰，涉嫌盜賣新帝的30億元股票，一路追查到10月14日，發現事態嚴重，「真是兵慌馬亂，我來理律十八年，從來沒有受到如此大的衝擊，」主攻公司法、公司治理的理律合夥人劉紹樑至今都不敢相信。

眼前的理律，第一要面對的是「信心危機」。

理律人最引以為傲的就是信任文化，但是劉偉杰卻濫用理律的信任，讓理律人根本不知道該再相信什麼。

沒有信任的理律，怎麼活？要怨要恨要放棄？所有念頭閃過後，陳長文堅定地跟伙伴說，「我們原來是什麼，就是什麼。

」理律不能因為劉偉杰的背棄，背棄對人的信任，對客戶的信任，不管賠不賠得起，即使是30億的天文數字。

理律是因為信任，成為全球華人最大的律師事務所；因為信任，擁有中外上萬家客戶，國內所有重大金融及投資法規，幾乎都來自理律。

「沒有信任，就沒有理律，」陳長文說。

10月15日，理律資深合夥人徐小波和發言人蔣大中，正式對外宣布發生重大盜賣案情，各界嘩然。

當問題排山倒海而來，理律的「信任」招牌卻意外發生效果。

不但得到員工全力支持，客戶的反應也出乎意料，不但沒有一個客戶跑掉，而且還有客戶願意簽四年約，助理律度過難關。

驚慌中，背後還有更大的「責任危機」。

在法律上，一般公司企業賠償，只負有限責任，律師卻要負無限責任。

無限責任就像掉進深淵。

眼前兩條路：究竟是宣告破產關門大吉，還是勇敢承擔30億元的債務？理律的律師們陷入了天人交戰。

沒有一個律師不知道，選擇直接破產，損失絕對最小；如果要扛起責任，扛的絕對是一個天文數字。

雖然賠償金額高達30億元，五百個同仁站在一條船上，「因為我們知道，如果選擇逃避，就像劉偉杰一樣，我們的良心一輩子過不去，」李念祖說。

即使良心過得去，馬上又出現更大的危機，30億元哪裡來？理律雖很賺錢，平時責任準備金提撥高達九位數，超過1億元，但是面對巨額賠償，加上理虧，理律幾乎沒有談判籌碼。

即使案發了十多日，仍有同仁不敢置信地說，「我多希望明天早晨醒來，發現這只是一場惡夢。

」10月20日，理律開始最艱鉅的一場談判。

這次不是為IBM、為SONY、為歐洲高鐵、為中華民國國防部打仗，是要為自己上戰場。

「千頭萬緒湧上心頭，」陳長文說。

危機處理，第一要搶時間。

新帝是美國上市公司，面對如此龐大的業外損失，必須要在期限內向美國證期會報告；對理律而言，如果不抓緊時間，解決債務問題，骨牌連鎖效應下，其他上萬客戶也可能一夕信心崩盤。

「雙方都是進退維谷，這場談判就像是華山論劍，必須要高手對招，」劉紹樑形容。

時間一分一秒過，新帝基於對股東負責，一定要在最短時間追討回最大的賠償利益；但是理律再有錢，也不可能一下子賠出30億元，拿不出30億元，理律一樣關門大吉。

拿不出30億元的理律，靠什麼賠？在最後的關頭，雙方達成協議：在簽約第一時間內理律先賠2000萬美元，另外4800萬美元用信用狀作保證，分十六季、四年償還。

不足的1800萬美元，理律願意以十八年，每年提供100萬美元用在法律服務、公益慈善和教育上，以補償新帝的損失。

化解時間危機的居然也是信任。

幾乎破產的理律，剩下的唯一資產就是多年在信任文化下累積的信譽，沒想到新帝居然認同「法律服務」及「公益慈善」這種無形資產，願意代抵做為賠償。

人是有價資產之前從來沒有一個企業賠償，敢用知識勞務作價，也沒有一個企業賠償，會設計共同負起社會責任。

在新帝與理律達成的協議中，卻出現了第一宗的以法律服務、教育及公益慈善代替現金賠償。

「理律不愧是理律，也虧得理律才能談得出來這樣的協商，」一位金融界高階主管說。

「如果沒有信任，誰會願意以十八年來抵債，」這位金融高階主管說。

理律賣的是知識勞務，新帝賣的是ICdesign的知識產權，兩者同樣都是知識工作者。

「Dr.EliHarari（新帝CEO）懂得人是最重要的價值，」劉紹樑說。

其實整個案件，不單是劉偉杰個人的犯罪行為，也可以看出社會價值的混亂。

「我最難忘的是看到兩個高手，對推動社會進步信念（指信任文化）的堅持，惺惺相惜，」劉紹樑說。

新帝是世界上屬一屬二的快閃記憶體（flashmomery）製造公司，平日在美就常辦各項公益講座，Harari是創辦人兼CEO，學物理的Harari，也是《富比士》雜誌選出的最有價值的CEO之一，是理律眼中可敬的客戶。

陳長文不苟言笑，但瞭解陳長文的人，都知道他有最人性的一面。

陳長文獨子「文文」，先天腦性麻痺，陳長文2000年接下紅十字會會長時，也曾自許自己是「地獄中的天使」。

這次十八年法律服務及社會公益作價的概念，就來自陳長文。

某種程度上來說，這是一個賠償，一份契約，「但是能談得像一份公益企劃案，把商業價值提升到公益價值，真的是太棒的idea，」劉紹樑說。

「理律與新帝所創造出來的模式，是很重要的一種價值，在未來的社會中，信任、道德、公益都會變成一種有價的無形資產。

」前證期會主委現任公司組織研究發展協會理事長呂東英說。

雖然歷經劉偉杰30億元的背叛，但是理律自始至終，從不懷疑自己的「信任」文化。

在理律一系列的新聞稿中，處處可見，「我們不會失去對人的信任」；「如果是任何人都不信任，任何事都不可能做。

」1940年代就在上海灘成立的理律事務所LeeAndLi，「我們的專業就是建築在信任上，」陳長文說。

法律服務靠的就是人，失去了對人的信任，理律根本無以為繼，「如果不是相信，客戶為什麼要把最機密最隱諱的事情交給你，」李念祖問。

走進理律，可以看到四處都是中國風的裝飾。

一位熟知理律企業文化的律師分析，理律表面上看起來是美式合夥人作風的律師樓，內在長久以來卻是中國式的溫情文化。

外界很難想像，即使劉偉杰犯案至今，給理律捅出那麼大的紕漏，但是在陳長文口中，劉偉杰只是一個做錯事的「孩子」。

理律三大掌門，不論是主管訴訟業務，行事嚴謹犀利的陳長文；或是擅長金融、資本市場，溫和慷慨、被稱為「徐伯伯」的徐小波；或者是負責智慧財產權相關業務的理律創辦人李潮年之子李光燾，而雖然三人性格各異，但是「以人為本」的管理風格，則一向是理律的招牌。

「理律在業界，道德的要求非常高，任何有利益衝突的案子，一定會轉給其他事務所承辦，」律師李復甸說。

理律至今不允許接案「分紅」制度，就是怕太過利益導向，把專業用在非智慧上的競爭。

事實上，理律一直在有系統地建置「知識管理」機制，希望除了法律專業外，也能提升管理素質，甚至期許自己與其他地區華人律師事務所分享經驗。

這樣的自我期許，遇上了劉偉杰事件，難怪陳長文「覺得很丟臉」。

內控人性的貪婪信任雖然重要，但是內控永遠是抵擋人性貪婪的第一線。

太過信任，畢竟讓理律險些致命。

中華民國內部稽核協會理事長長黃慶森說，「領導者的風格，常常就是第一大風險，理律最大的問題就是完全信任，反而製造了貪婪的機會。

」「機會、誘因、合理化，就是舞弊金三角，」政大會計系教授馬秀如說。

溫情文化有時是最低成本的管理方式。

理律經營長達三十五年，但當變成五百人的大公司時，公司的內控也像溫水煮青蛙，失去應有的警覺。

「當一個案子能讓一家公司元氣大傷，甚至一夜之間倒閉，可見完全沒有風險評估，老大常是內控的致命風險，」黃慶森說。

根據國外統計，舞弊案件經由內控能查出的機率只有11％，「有內控都不見得完全設防，所以更不可不做，」內稽協會祕書長蘇淑美提出警告。

從一個月前的信任危機，到一個月後化危機為轉機，雖然最後仍然靠對人的信任扳回一城，但是理律堅持的責任與信任，「都是不可承受之重，」李念祖說，「我現在終於深刻瞭解合夥人——partnership這個字，伙伴真的要站在同一條船上（ship）」。

因為新帝的信任，因為員工的信任，理律順利度過破產危機，「現在我每接一個案子，責任兩個字就流進我的血液裡，」長年在東吳兼課教法律的李念祖，經歷這場風暴，對律師的角色與責任，有刻骨銘心的體認。

為何所有人性試煉，可以輸在信任，也可以贏在信任？「就是相信。

若你現在再問我會不會對人失去信任，我告訴你，我從未放棄過，以後更不會放棄。

」陳長文斬釘截鐵地說。

律師Vs.CEO做了三十年律師的陳長文，一向代表CEO站上法律戰場；大概沒有想到身為CEO，自己也會陷入這樣的困境。

處理劉偉杰案件的善後，做為理律的高層，至少會面臨兩個矛盾。

就法律而言，「欠錢還錢，理所當然」「別人能給我們一點諒解，就該感謝了，」理律人說。

然而接下來的數字和合夥人連帶保證，來來回回，在談判人的心中就翻騰不已；說是多給對方也不能算是多給，因為那表示自己拿了他的錢；當對方律師提出一些要求，而不能同意時，又似乎是欠了他們的。

律師和CEO的角色，如何轉換？另一方面，談判者又背負了企業集體還債的壓力。

劉偉杰事件這筆債，以法而論，是大家「共同承擔」。

做為CEO，心裡一定極端矛盾，一、二個人的疏忽，要全體「連坐」，而且代價是天文數字，不僅個人，連家人也牽連進去。

那麼同事會怎麼想？會不會「同舟共濟」？會不會記取教訓？處理別人的案件，胸有成竹；處理自己的案子，有苦難言。

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