還是「能者過勞」？讓人放心的屬下就那幾個，主管該怎麼辦？

一類問題是員工視角：「主管總有本事讓能者從多勞，變成失能、過勞」，另一類則是主管視角：「主管難為，工作交給能力差得出包、交給能力好的安心，但 ... 「能者多勞」，還是「能者過勞」？讓人放心的屬下就那幾個，主管該怎麼辦？ 「能者多勞」，還是「能者過勞」？讓人放心的屬下就那幾個，主管該怎麼辦？ 2020-10-05T00:44:30+0800 2017-12-22T12:00:00+0800 https://cdn.bnextmedia.com.tw/mt/images/mt-192x192.png 經理人Managertoday 圭大的管理Know-How https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2017-12/[email protected] 能者，真的必須多勞嗎？從自我管理、與管理他人的角度，我認為兩個要點。

最近有讀者提問關於「能者多勞」的困擾。

一類問題是員工視角：「主管總有本事讓能者從多勞，變成失能、過勞」，另一類則是主管視角：「主管難為，工作交給能力差得出包、交給能力好的安心，但長久下來卻壓垮優秀員工，真是兩難」。

這讓我想起兩次印象最為深刻的「當事人」心聲： 案主一：多勞的能者，受得責難愈多 主管希望我多做、多承擔時，就說「能者多勞」，叫我體諒能力差的同仁、要有大格局、大包容，同事要凹我的時候，也都說「能者多勞、還好有你」，但出了錯、做不來了，被修理的總是我。

就算做得好、擔得多，年終發考核獎金時，主管卻說他得考慮團隊和諧，大家儘量公平、均等分配，要我不要破壞了團結，也沒看到半個同事跳出來幫我爭取。

太荒謬了，話都他們講就好了啊！ 案主二：無人可用的主管，只好用多勞「鍛鍊」能者 我剛接掌新部門，上頭給的指標很高，大家都在看，我有不能輸的壓力。

但前任主管留下的人都很糟，沒幾個能用的，不把唯一能用的先用起來，還能怎麼辦？有能者，就是要多勞、多承擔。

我以前的上司曾教育我：給更多的挑戰與任務，是因為對你有期待、要幫助加速你的成長。

所以，部屬應該要理解我的苦心，折騰是人才的唯一標準。

最多年底我多給些補償就好了，先確保KPI達成比較重要。

那些年，「能者多勞」教會我們的事 案主一是個「覺醒者」，一開始還能吃苦耐勞的多做、多承擔，但只需要一、二年，就會看見整套「能者多勞」邏輯的邊界和矛盾之處，例如「棚頂做到流汗，被棚腳嫌到流涎；多做多錯、不做不錯；不同工但卻同酬」。

八、九年級的覺醒速度驚人的快，就在四、五、六年級生還在遙想當年、批判著「以前我們都很能吃苦；合理的要求是訓練、不合理的要求是磨練；現在年輕人都是些水蜜桃族、月光族，只要小確幸」的時候，年輕的「能者」早已默默離去，留下來的，也跟老油條同事學會了如何「技巧性擺爛」。

案主二是能者多勞的「踐行者」。

年輕時，他的能力就特別突出，一直去承擔、貢獻更多事情，因而得到公司的正向回饋－破格晉升或加薪。

升上主管後，他本能的拿著這套驗證過的「鋼鐵邏輯」，帶領團隊、要求部屬，「合理化」自己的管理行為。

我們不能說他錯，因為這是他學到的職場鐵律。

Know-How弄好管理的訣竅：別把格言當成勒索部屬的武器 能者，真的必須多勞嗎？從自我管理、與管理他人的角度，我認為兩個要點： 1.格言係用以「自省、自踐」而成聖，不是要讓你「自利」 能者多勞，是一句流傳已久的格言。

我認為，良善的格言都應該是人們用以「自我省察、自我要求的一面鏡子，而不是對他人說三道四、情緒勒索的一條抽打鞭子」。

維基百科對「情緒勒索」的定義：「一種無法為自己負面情緒負責，並企圖以威脅或利誘，迫使他人順從的行為模式。

」無論是同仁憂心或推諉自己無法完成的任務，或主管憂心任務失敗而將成敗以此格言，重壓於能者身上，都是一種情緒勒索、一種以「自利」為目的而「借刀（格言）殺人」的行為。

你在運用管理格言時，是用在自己身上，還是用來要求別人、讓別人承受你的管理痛苦、你的無助情緒並儼然一副正義者之姿態？ 麥奎爾主演的蜘蛛人中有一幕，蜘蛛人的班叔告訴他：「能力越大、責任越大」，這時的班叔並不知道彼得‧帕克就是蜘蛛人，班叔有的只是純粹的、非自利的、智慧經驗的分享。

這類「能者多勞」格言，用來鼓勵可以，用來鞭斥他人行動滿足自利的需要，就是誤用、說三道四，那類「天道酬勤、所以你們要多加班多做、不要抱怨；吃果子拜樹頭，所以離職就是背叛不知感恩」等的格言應用，大抵如是。

2.管理天條：勿以「格言治天下」、勿用格言做管理 管理最怕「以格言治天下、用格言做管理」。

有些格言只能在比較窄、比較特定的範圍中發揮作用，有其特定的前提假設、時空背景、環境因素、人物狀況；有些格言，則是大道至簡，因為太簡化了，所以你怎麼看、怎麼說，都無法說它錯。

而主管們卻時常基於自己對格言的片面理解，進行個人詮釋、解讀與應用，這是危險的。

能者多勞應該是出自莊子：「巧者勞，而知（智）者憂；無能者無所求，飽食而敖遊。

」原本描述的是一種非職場、非商業應用的情境，是一種自然發展的結果。

但許多主管卻「倒果為因」，要求能者多勞、多憂、多去承擔，並無形中放縱了無能力者去吃飽、睡飽、遊山玩水，而不再探索無能者的任何其他可能，導致能者離去、或能者融入無能者。

因此，許多主管在強調「能者多勞」時，不僅是犯了管理天條，更是將格言作為「推諉管理責任的一句託詞」。

什麼叫管理責任？我認為，「好的主管基礎班：給你一手好牌，你不會愈打愈爛、壓榨團隊滿足短期目標、打成一手爛牌；然後是進階班：給你一手爛牌，你還能愈打愈好，打成一手好牌」。

管人、激發人、培養人，達成公司交付的業務目標，原本就是管理者的管理責任，如果只會壓榨能者、每次都出那張王牌、累死那張王牌，還需要你來當主管嗎？傻子都能做。

談完這些觀念後，案主二告訴我：「顧問先生，我懂你的意思了。

但不這麼做，就只是惡性循環：不仰賴能者，可能團隊愈來愈糟、部門表現愈不好、我就一直忙於救火，最終火還會燒回我身上。

真心的說，我多給能者較吃重的任務與挑戰，除了是倚重外，更是肯定他，以培養他成為接班人為目標的，這樣有錯嗎？」 我回答他：「我理解，因為你是個成就導向、熱愛事業與工作的人，對你來說最大的激勵，就是更多的挑戰、更多的工作。

」 「但你要記得，『有種冷，叫阿嬤覺得你冷』，就像有種『上司賞識（賞賜），叫能者要多勞』一樣，這都是種強壓的價值觀，一種你只在乎你自己、剝除『對方作為人的主體性』的一種管理邏輯。

而你，究竟是想培養人才，還是圈養奴才？你得想清楚，如果是人才，那你的起點得是『對方，而不是自己』。

」 「具體的說，有些能者，追求的其實不是更多的金錢激勵，而是他強烈的無法忍受『不同工但得同酬』、『有人總搭順風車、或總靠老闆喜好或靠關係而領更多』的『不公平』現象，這個現象在年輕世代崛起、資訊互通、貧富差距擴大的社會愈來愈難迴避，你若只用自己的價值觀，如『最好的獎勵是磨練、最大的激勵是挑戰，但分配部分則講究大家的和諧團結、平均分配』，那可能會遭遇『能者出走』的窘境。

另有些能者，要的則是簡單不過的情感訴求，例如上司的一個公開肯定、讚賞，但你給的總是不間斷的新工作、新挑戰、新責難，檢討時嚴厲批判、做壞時鞭打羞辱、做好時則輕描淡寫、隻字不提，那『能者崩壞』只是早晚；更有些能者，追求的是意義感，只要有意義，再多的挑戰、任務都不怕，但你把這樣的能者當工具，還是當人看？當工具，你只會用，當人看，你會去溝通、會傳遞意義。

」 「你，真的已經了解了你的能者嗎？管理起點，必須是『對方，而不是自己』，如果做為主管，始終活在自己的世界、自己價值體系、自己的利益為王，就像『血觀音』電影裡的核心概念：總是那個『哦海威哩猴阿』（粵語，我是為你好）的鋼鐵邏輯，一生保護著自己的核心利益與內心安穩，那麼，你的團隊只會被拉著走向悲劇的結局。

」 領導帶人 經營管理 行銷業務 工作術 自我管理 專題 活動 文章 最新上線 熱門文章 專家觀點 專題 一日充電 每日一句 每日單字 每日電子報 知識加值 新商業學校 新書快讀 管理知識庫 課程團票 品牌活動 100MVP經理人 近期活動 雜誌 最新出刊 訂閱優惠 主題分類 經營管理 領導帶人 行銷業務 工作術 自我管理 時事話題 產業趨勢 特色內容 商管選書 管理辭典 職場英文 八分生活 關於巨思 內容轉載規範 服務條款與隱私權政策 廣告刊登 場地租借 徵才 客服信箱：[email protected] 讀者服務專線：886-2-87716326 服務時間：週一~週五：09:00~12:00；13:30~17:00 106台北市大安區光復南路102號9樓 找課程 訂雜誌 聽說書 文章 最新上線 熱門文章 專家觀點 專題 主題分類 經營管理 領導帶人 行銷業務 工作術 自我管理 時事話題 產業趨勢 特色內容 商管選書 管理辭典 職場英文 八分生活 一日充電 每日一句 每日單字 每日電子報 知識加值 新商業學校 新書快讀 管理知識庫 課程團票 品牌活動 100MVP經理人 近期活動 雜誌訂閱 最近出刊 訂閱優惠 關於巨思 內容轉載規範 服務條款與隱私權政策 廣告刊登 場地租借 徵才 客服信箱：[email protected] 讀者服務專線：886-2-87716326 服務時間：週一~週五：09:00~12:00；13:30~17:00 106台北市大安區光復南路102號9樓 追蹤我們 觀點 領導帶人 「能者多勞」，還是「能者過勞」？讓人放心的屬下就那幾個，主管該怎麼辦？ 2017/12/22 圭大的管理Know-How 作者 圭大。

協助企業轉型、打造冠軍團隊、及發展主管領導力的實戰派。

每月飛行於海峽天空、神州大地。

信奉：「管理的『眉角（Know－How）』是在不斷尋找的道路上，而不是在路的盡頭，期望你我都不會迷戀於所謂的唯一真理或典範」。

期望通過一路上的管理感悟分享，幫助主管有效度過那漫長的管理職涯。

臉書專頁：圭大的管理弄好網。

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一類問題是員工視角：「主管總有本事讓能者從多勞，變成失能、過勞」，另一類則是主管視角：「主管難為，工作交給能力差得出包、交給能力好的安心，但長久下來卻壓垮優秀員工，真是兩難」。

這讓我想起兩次印象最為深刻的「當事人」心聲： 案主一：多勞的能者，受得責難愈多 主管希望我多做、多承擔時，就說「能者多勞」，叫我體諒能力差的同仁、要有大格局、大包容，同事要凹我的時候，也都說「能者多勞、還好有你」，但出了錯、做不來了，被修理的總是我。

就算做得好、擔得多，年終發考核獎金時，主管卻說他得考慮團隊和諧，大家儘量公平、均等分配，要我不要破壞了團結，也沒看到半個同事跳出來幫我爭取。

太荒謬了，話都他們講就好了啊！ 案主二：無人可用的主管，只好用多勞「鍛鍊」能者 我剛接掌新部門，上頭給的指標很高，大家都在看，我有不能輸的壓力。

但前任主管留下的人都很糟，沒幾個能用的，不把唯一能用的先用起來，還能怎麼辦？有能者，就是要多勞、多承擔。

我以前的上司曾教育我：給更多的挑戰與任務，是因為對你有期待、要幫助加速你的成長。

所以，部屬應該要理解我的苦心，折騰是人才的唯一標準。

最多年底我多給些補償就好了，先確保KPI達成比較重要。

那些年，「能者多勞」教會我們的事 案主一是個「覺醒者」，一開始還能吃苦耐勞的多做、多承擔，但只需要一、二年，就會看見整套「能者多勞」邏輯的邊界和矛盾之處，例如「棚頂做到流汗，被棚腳嫌到流涎；多做多錯、不做不錯；不同工但卻同酬」。

八、九年級的覺醒速度驚人的快，就在四、五、六年級生還在遙想當年、批判著「以前我們都很能吃苦；合理的要求是訓練、不合理的要求是磨練；現在年輕人都是些水蜜桃族、月光族，只要小確幸」的時候，年輕的「能者」早已默默離去，留下來的，也跟老油條同事學會了如何「技巧性擺爛」。

案主二是能者多勞的「踐行者」。

年輕時，他的能力就特別突出，一直去承擔、貢獻更多事情，因而得到公司的正向回饋－破格晉升或加薪。

升上主管後，他本能的拿著這套驗證過的「鋼鐵邏輯」，帶領團隊、要求部屬，「合理化」自己的管理行為。

我們不能說他錯，因為這是他學到的職場鐵律。

Know-How弄好管理的訣竅：別把格言當成勒索部屬的武器 能者，真的必須多勞嗎？從自我管理、與管理他人的角度，我認為兩個要點： 1.格言係用以「自省、自踐」而成聖，不是要讓你「自利」 能者多勞，是一句流傳已久的格言。

我認為，良善的格言都應該是人們用以「自我省察、自我要求的一面鏡子，而不是對他人說三道四、情緒勒索的一條抽打鞭子」。

維基百科對「情緒勒索」的定義：「一種無法為自己負面情緒負責，並企圖以威脅或利誘，迫使他人順從的行為模式。

」無論是同仁憂心或推諉自己無法完成的任務，或主管憂心任務失敗而將成敗以此格言，重壓於能者身上，都是一種情緒勒索、一種以「自利」為目的而「借刀（格言）殺人」的行為。

你在運用管理格言時，是用在自己身上，還是用來要求別人、讓別人承受你的管理痛苦、你的無助情緒並儼然一副正義者之姿態？ 麥奎爾主演的蜘蛛人中有一幕，蜘蛛人的班叔告訴他：「能力越大、責任越大」，這時的班叔並不知道彼得‧帕克就是蜘蛛人，班叔有的只是純粹的、非自利的、智慧經驗的分享。

這類「能者多勞」格言，用來鼓勵可以，用來鞭斥他人行動滿足自利的需要，就是誤用、說三道四，那類「天道酬勤、所以你們要多加班多做、不要抱怨；吃果子拜樹頭，所以離職就是背叛不知感恩」等的格言應用，大抵如是。

2.管理天條：勿以「格言治天下」、勿用格言做管理 管理最怕「以格言治天下、用格言做管理」。

有些格言只能在比較窄、比較特定的範圍中發揮作用，有其特定的前提假設、時空背景、環境因素、人物狀況；有些格言，則是大道至簡，因為太簡化了，所以你怎麼看、怎麼說，都無法說它錯。

而主管們卻時常基於自己對格言的片面理解，進行個人詮釋、解讀與應用，這是危險的。

能者多勞應該是出自莊子：「巧者勞，而知（智）者憂；無能者無所求，飽食而敖遊。

」原本描述的是一種非職場、非商業應用的情境，是一種自然發展的結果。

但許多主管卻「倒果為因」，要求能者多勞、多憂、多去承擔，並無形中放縱了無能力者去吃飽、睡飽、遊山玩水，而不再探索無能者的任何其他可能，導致能者離去、或能者融入無能者。

因此，許多主管在強調「能者多勞」時，不僅是犯了管理天條，更是將格言作為「推諉管理責任的一句託詞」。

什麼叫管理責任？我認為，「好的主管基礎班：給你一手好牌，你不會愈打愈爛、壓榨團隊滿足短期目標、打成一手爛牌；然後是進階班：給你一手爛牌，你還能愈打愈好，打成一手好牌」。

管人、激發人、培養人，達成公司交付的業務目標，原本就是管理者的管理責任，如果只會壓榨能者、每次都出那張王牌、累死那張王牌，還需要你來當主管嗎？傻子都能做。

談完這些觀念後，案主二告訴我：「顧問先生，我懂你的意思了。

但不這麼做，就只是惡性循環：不仰賴能者，可能團隊愈來愈糟、部門表現愈不好、我就一直忙於救火，最終火還會燒回我身上。

真心的說，我多給能者較吃重的任務與挑戰，除了是倚重外，更是肯定他，以培養他成為接班人為目標的，這樣有錯嗎？」 我回答他：「我理解，因為你是個成就導向、熱愛事業與工作的人，對你來說最大的激勵，就是更多的挑戰、更多的工作。

」 「但你要記得，『有種冷，叫阿嬤覺得你冷』，就像有種『上司賞識（賞賜），叫能者要多勞』一樣，這都是種強壓的價值觀，一種你只在乎你自己、剝除『對方作為人的主體性』的一種管理邏輯。

而你，究竟是想培養人才，還是圈養奴才？你得想清楚，如果是人才，那你的起點得是『對方，而不是自己』。

」 「具體的說，有些能者，追求的其實不是更多的金錢激勵，而是他強烈的無法忍受『不同工但得同酬』、『有人總搭順風車、或總靠老闆喜好或靠關係而領更多』的『不公平』現象，這個現象在年輕世代崛起、資訊互通、貧富差距擴大的社會愈來愈難迴避，你若只用自己的價值觀，如『最好的獎勵是磨練、最大的激勵是挑戰，但分配部分則講究大家的和諧團結、平均分配』，那可能會遭遇『能者出走』的窘境。

另有些能者，要的則是簡單不過的情感訴求，例如上司的一個公開肯定、讚賞，但你給的總是不間斷的新工作、新挑戰、新責難，檢討時嚴厲批判、做壞時鞭打羞辱、做好時則輕描淡寫、隻字不提，那『能者崩壞』只是早晚；更有些能者，追求的是意義感，只要有意義，再多的挑戰、任務都不怕，但你把這樣的能者當工具，還是當人看？當工具，你只會用，當人看，你會去溝通、會傳遞意義。

」 「你，真的已經了解了你的能者嗎？管理起點，必須是『對方，而不是自己』，如果做為主管，始終活在自己的世界、自己價值體系、自己的利益為王，就像『血觀音』電影裡的核心概念：總是那個『哦海威哩猴阿』（粵語，我是為你好）的鋼鐵邏輯，一生保護著自己的核心利益與內心安穩，那麼，你的團隊只會被拉著走向悲劇的結局。

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