【專訪】理律走過人性試煉– 愛與正義 - 陳長文

另外，大會也特別安排執行律師李光燾，以感性的口吻，追述早年創辦人李澤民和父親李潮年發跡時一些很溫馨、理律人引以為傲的小故事。

Skiptocontent 作者：宋秉忠│攝影：陳宗怡 出處：2005年3月號《遠見雜誌》第225期 走過2004年，對理律和陳長文來說，都是最嚴苛的一年。

     12月24日聖誕節前夕，理律律師事務所的新合夥人和資深顧問三十九人共同簽署了一份新合同。

厚厚一疊的契約書重新規範了理律的所有權、決策權、利潤分配、和重大責任歸屬等相當「敏感」的議題。

     理律掌門人陳長文和首席資深顧問李光燾三十多年來，首度將權力下放給由十一人組成的執委會，票選出陳長文和合夥律師李念祖分別擔任正副執行長，接班布局，浮上檯面。

     比起原先僅有兩頁的舊契約書，厚達四十頁的新合約，更像一本宣誓「企業再造」的白皮書，展現了新團隊銳意求變的企圖心，也訴說著這一年來理律走過的嚴苛挑戰。

     「我們沒有棄船，」陳長文不改一貫犀利、傲人的口吻：「有句話說得好，打不死我的，會使我更堅強。

」      這一連串來的打擊不只是新台幣30億元的債務，還有和搭檔三十年的徐小波拆夥，以及資深同仁劉紹樑等相繼在去年6月間離去，因此流失了一些客戶。

     一時間，人心惶惶，有媒體以聳動的標題直指理律的困境：「敵人不在30億，在向心力！」   而對年幼喪父的陳長文更殘酷的是，相依為命、高齡九十歲的母親，也在去年3月間過世，喪禮上痛哭失聲的陳長文，令全場親友動容，戰友李光燾就撰文形容不茍言笑的陳長文：「有時好像酷得沒有人性，我卻看他流過三次淚。

」      第一次是滿心期待愛子出生，孰料胎兒腦部缺氧，導致腦性麻痺，李光燾夫婦急奔陳府探視，「無奈與痛心的長文，淚流滿面」。

     第二次是風暴當頭，正與受害客戶新帝密集談判、事務所求生圖存之際，一回協商破裂，會議暫時中止，陳長文靜靜地回到自己辦公室，只開了一盞小燈，「昏暗中，獨坐辦公桌後的長文，兩眼直視，沒有表情的臉上布滿淚痕。

」      撞見此景的李光燾，很驚訝老同學一夕間蒼老了許多，安慰幾句話便離去。

孰料，沒一會兒功夫，陳長文就若無其事地回到談判桌，恢復他那充滿信心，縱橫全局的談判。

只接受高貴的人性      在陳長文的人生字典裡，沒有「挫敗」這兩個字。

     2003年10月15日劉偉杰盜賣客戶股票弊案爆發後，一個月內，理律就和對方達成賠償協議，一肩扛起的不僅是30億元的債務，還有業界及社會大眾對理律的期許。

主導談判的陳長文不但在第一時間，化解理律和他個人有史以來最大危機，而且談判成果出人意料：      當年度先償付2000萬美元，其餘4800萬美元以信用狀做保證，分四年償還（2004年的1200萬美元也已經如期付清），但是不足的1800萬美元，居然取得新帝最大的信任，可以連續十八年由理律每年提供100萬美元的法律服務、公益慈善和教育投資，以無形資產代償。

     這對「輸在信任（太相信劉偉杰）、也贏在信任」的理律，無疑是一大激勵，陳長文特別引用黎巴嫩文豪紀伯倫一段饒富哲理的優美詩詞激勵同仁：「沒有貝殼的痛苦，就沒有美麗的珍珠」，形容理律是歷創的珍珠。

     然而，30億元不是個小數字，也不是每個人都像陳長文一樣，「只接受高貴的人性」。

責任的疏失由誰負？龐大的債務誰來扛？理律今後還能否持續下去？一連串的挑戰，試煉著人性，也考驗著理律的團隊。

     去年上半年的離職潮，凸顯了上述的議題，也是長久來對事務所「機構太龐大、決策不夠民主、制度不夠透明」的反彈，種種衝擊，逼得陳長文必須趕快做出穩定軍心的大動作。

從6月開始，成立工作小組，舉行一連串的會議，試圖凝聚共識，啟動組織再造。

儘管陳長文透露，早在劉案爆發以前，心中就已醞釀組織再造的藍圖，例如五大部門有許多業務是重疊的或是分工不夠精細，他早就想要分割清楚，但礙於律師們的個性一向保守，不輕言改變，一直很難推動。

     從這個角度看問題，陳長文表示，他還真的很感謝劉偉杰，所謂「生於憂患，死於安樂」，讓理律痛定思痛，反而有了改革的動力。

     例如，事務所這幾年積極推動的「知識管理」，在去年全面進入e化的過程中，抱怨的雜音或阻力，都比預期小許多，管理的機制與效能，已經逐漸顯現。

     理律的一位客戶指出，很多企業領導人，害怕組織龐大，員工安於逸樂失去競爭力，還會故意製造假危機，喚起員工的憂患意識，「陳長文顯然深諳危機化轉機之道，抓住了改革的契機。

」      只是，經歷這樣的教訓，修這門課付出的代價實在太大了，回首這一年心路歷程，陳長文只有三個字：「非常累。

」 自身做起權力下放 「組織再造，說穿了，就是權力的重分配」，理律一位資深同仁剴切直言，陳、李二人推動改革，從自身做起，將過去的決策大權下放給由十一人新組成的執委會，既有交棒傳承的意味，也希望改造工程，是由下而上來啟動。

陳長文心裡很明白，任何的改革，很難從上往下去推動，尤其他面對的又是一群聰明過人的律師。

     首先，他和李光燾取得協議，在2007年債務全部還清之前，兩人不拿年終報酬，化解同仁心頭最大的一塊疑慮：「30億元債務到底誰來扛？」      由於陳、李兩人願意扛下近一半的債務，使得理律即使在最困難的2003年，其他合夥人和資深顧問仍然可以拿到過去正常年份一半的分紅，2004年隨著債務負擔逐漸減輕，部分人甚至可以拿到正常年份九成以上的分紅。

     至於在劉案發生後新晉升的合夥人，則完全不需要負擔30億元債務。

     今年元旦才晉升合夥人的林恆鋒律師，已經在理律工作七年半。

他表示，很感謝陳長文等資深同仁的擔當，讓他們這些後生晚輩不會因為也要去扛債務，而對爭取升遷躊躇不前；而且與其他律師所相較，重「績效」的理律在考量年終報酬時，「年資」占的比重最低，這讓年輕人很振奮。

 接著，陳長文請了一位即將退休的同仁，向三十九位合夥人和資深顧問徵詢改革意見，因為即將退休的同仁最沒有利益衝突，比較能忠實反映各方意見，並且從四十人中遴選出十多人，組成「改革精進小組」。

     為了讓意見能充分討論和真實呈現，陳長文和李光燾在每次開工作會議前先講原則性建議，然後就退席，讓小組充分討論。

兩人甚至允許小組討論他們在理律的地位問題。

     工作小組2004年4月成立，6、7月開始運作，半年來，前後開過三十多場討論會，會後，又再向所有合夥人、資深顧問反覆說明會議情況達八、九次之多。

會議都選在週末加班召開，有幾回還挑燈夜戰到深夜。

組織說真話      資深顧問劉瑞霖用「苦不堪言」和「疲勞轟炸」回憶起這段經驗，因為律師先天就是一群「據理力爭、字斟句酌」很難溝通的人；討論的又是與切身利益相關的酬償分配、權力制衡和接班人選等敏感議題，每一回合，天人交戰地考驗著眾人的向心力：      「過去你的績效只要攤給三位老闆看，現在要給其他九個人（執委會成員）一起評估，你服氣嗎？」      「光是討論執委會應該設幾個席次，也可以吵個大半天！」  「甚至連要不要進行改革，都有不同的聲音，有人主張要激進，有人擔心組織因此而崩解。

」      一位合夥律師一度懷疑就是再開一百年的會議，也解決不了大家的爭議，最後領悟到大夥只有學會「agreetodisagree」，才有共識可言。

     更有人用「巨人肩膀上的侏儒」勸合意見分歧者，比喻理律雄厚的資源像巨人，每位合夥人就像侏儒，如果理律這個組織散掉了，巨人倒下，侏儒也無法倖存。

     整個反覆溝通、調和歧見的過程，正如《第五項修練》作者聖吉（PeterSenge）一再提及的：「只有在一個可以誠實說出遇到難題的環境中，人們才有可能學習與合作。

」      終於，去年聖誕節前夕，經過四十人「用力」溝通的新契約書，順利出爐，大伙一一簽字，並且拍照留影，十分珍惜「儘管意見衝突，大家還在同一條船上」的成果。

     李念祖很感慨，十年前就聽人喊企業再造的口號，自己也去聽過課，這回才真正體驗到，組織變革有多艱鉅，但也發現組織內再複雜的問題，都可以透過溝通來解決。

 已在理律服務超過二十六年的資深顧問李永芬，這一年的心情起伏有如雲霄飛車，她形容劉偉杰事件就像上天給理律人出了道測驗題，從扛起債務到向心力的考驗，也只有理律人能通過測試：「如果我們這群人只是利益結合，沒有核心價值觀，就不可能撐過去。

」      據瞭解，自弊案爆發後一年多來，理律業務並沒有因此受到衝擊，2004年甚至還有1.8％到2％的營收成長。

「它是員工內控出了問題，法務方面的專業能力，我們還是肯定的，」陽明海運董事長盧峰海道出大部分客戶的認知。

儘量縮短陣痛期      去年，因個人生涯規劃另起爐灶的理安事務所合夥律師楊曉邦，很珍惜曾在理律「與一群工作狂打拚」的歲月，也很清楚理律雄厚的實力，形容弊案的衝擊對理律這塊金字招牌，只是稍微蒙塵，不會影響它的價值，「劉偉杰案的確是個嚴苛的考驗，但不是過不去的考驗。

」      對於理律啟動一連串的組織再造，已是局外人的楊曉邦，依然很尊敬老長官陳長文，「他的意志力堅強，想做的事，一定會貫徹到底。

」但也剴切地指出，任何改革都會引起反彈，有人得利，有人利益受損，如何將陣痛期縮到最短，對領導者是一大挑戰；尤其是大型的機構，太平盛世時有經營上的規模優勢，但面臨改革時，壓力反彈也特別大。

  第二階段的再造工程，理律將重組PG（PracticeGroup），將過去的五大部門，重新分割為二十多個工作團隊，希望為客戶提供分工更細、更專業的服務，並一改過去「某部門獨大、各自為政」的現象。

由於牽連面甚廣，避免人心浮動，改組計畫將先試行一年，原來各部門主管也暫不調動，讓同仁有緩衝適應期。

     陳長文的心中自有布局，改革急不來，也不可能只靠幾個核心幹部。

     在聖誕節前夕取得合夥律師們的簽約共識後，緊接著趕在年終尾牙的同一天，他號召事務所五百多位同仁，舉行了一場前所未有的誓師大會，既為再造工程做暖身，也象徵與「多事的2004年」做告別。

     大會選在老舊的台北學苑進行，濃郁的歷史感挑戰著當天的座談主題「精進中的理律」，真能走過三十五年的榮耀，再創新局？      陳長文在一開場就挑明地說，為了永續制度的建立，理律真正的挑戰才開始，「30億元的債務，金額雖巨，不過就是還而已，但理念之隙，即使只有線寬紙薄，卻是最難彌合的。

」      他激勵同仁，就是因著一股「對社會、對客戶和對自己有高標準的期許」，讓理律能從風暴中走出來，強調「關懷、服務、卓越」是理律永遠不變的核心價值。

 另外，大會也特別安排執行律師李光燾，以感性的口吻，追述早年創辦人李澤民和父親李潮年發跡時一些很溫馨、理律人引以為傲的小故事。

看得出陳、李兩位領導者，非常重視企業文化的形塑。

迎戰環境巨變      這場將近五個鐘頭的誓師大會，也討論到如何提升客戶服務和加強內部稽控，避免劉偉杰案重演；幾位頂尖律師輪番上陣，或是傳承個人經驗，或是提出剴切建言，個個辭鋒犀利，旺盛的企圖心，任誰都可以感受到這是一支訓練精良的部隊，能夠成為華人世界最大的律師事務所，其來有自。

     然而，大會銳意求變的氛圍，也透露出這群優秀的律師正承受著無比的壓力。

這個壓力，不是30億元，也不是向心力，而是大環境的改變，業界競爭加劇的壓力。

     李家慶律師指出，台灣經濟在萎縮，兩岸關係又陷於膠著，每個行業都經營得很辛苦；理律過去是跟著國家經濟發展一路走來，引進外人投資、創造產業價值等，現在卻忙著撤資裁員和併購的業務，「心情很不一樣，生意也愈來愈難做。

」      至於政府公部門的業務，早年幾乎都是理律通吃，但從李登輝時代，因著國民黨政爭分裂，承攬的業務日益萎縮至今，理律人心裡都有數。

  而原先擅長金融領域、人脈豐厚，也是理律掌門人之一的徐小波，他退離的這一年，「看不出對業務有什麼直接衝擊，」理律一位資深幹部很持平地指出，徐、陳二人的角色早就不在業務執行面上，但過去兩人一個善衝、一個善守，一個大而化之、一個鉅細靡遺的互補搭配，加上永遠有一個第三者（李光燾）來制衡，三人的絕佳組合，是帶領理律能夠走過三十五年的關鍵所在。

     另起爐灶的徐小波，目前擔任宇智顧問董事長，對理律的感情錯綜盤結，婉拒媒體採訪，認為此刻評論理律的再造工程「tooearly！」      時代在變，理律也要跟著變，過去一年，理律上下都能感受到陳長文「就是要變、就是要改」的迫切感；如今，「兩個人的事務所變成十九人的事務所」，不只是陳長文，對理律所有的合夥律師來說，考驗其實才要開始。

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