聚焦高值化策略，夕陽產業也能再創生

作為南台灣第一家族企業「台南幫」的首家股票上市公司，環泥近十年來在侯家第四代——侯智升、侯智元兄弟齊心治理下，以「高值化」為核心策略，積極推動 ... 移至主內容 搜尋表單 搜尋 搜尋 GCV 經營思維 FutureCalls CVC教戰講堂 數位轉型 新創投資 聚焦高值化策略，夕陽產業也能再創生 2021/04/27 經營實務 文/ 台灣產業創生平台 作為南台灣第一家族企業「台南幫」的首家股票上市公司，環泥近十年來在侯家第四代——侯智升、侯智元兄弟齊心治理下，以「高值化」為核心策略，積極推動轉型創新。

即使身處水泥這個「夕陽中的夕陽」產業，環泥近五年的毛利率均逾10%，2020年更達到16.72%，創下五年來最高。

率領環泥華麗轉身的兩位關鍵推手——侯智升、侯智元，一位是麻省理工學院（MIT）電機博士，一位是哈佛大學東亞所碩士，2009年返台，協助剛拿下環泥經營權的父親侯博義。

那時兩人都只有20來歲。

2020年7月，環泥正式啟動接班，由侯智升擔任總經理，侯智元擔任執行副總經理。

兄弟二人如何帶領這個老牌企業「老幹新生」，甚至跨足電子事業？環泥的下一個十年大計又將如何開展？ 高值化是我們的核心策略， 因為大時代的趨勢就是人口變少，未來一定是需要高階的產品。

—侯智升｜環球水泥總經理 重新定位 轉型為石膏板大王 「剛進環泥時，我們花很多時間去了解每個環節，找出環泥的競爭力是什麼，」總經理侯智升指出，兄弟二人返台「空降」投入企業改造，首要之務就是重新檢視環泥的優劣勢，定位環泥為建材公司，進而推動環泥從預拌混凝土及水泥等本業，轉進高利基的建材市場，例如石膏板。

根據環泥年報，2019年環泥主要產品營收比重為：混凝土63%，石膏板21%，水泥16%。

其中石膏板這個第二大獲利來源，在十多年前一直不被看好，所屬的建材事業部連虧了二十年，前途茫茫。

侯家兄弟深入研究後發現，台灣除了環泥，沒有第二家做石膏板，形同寡占市場，其實大有可為。

於是他們反其道而行，把這個差點被處分掉的事業保留下來，投入更多資源深耕及開發。

如今環泥的石膏板在全台市占率逾九成，毛利率可達三成。

「斷捨離」調整體質 簡單為上策 在轉進的同時，他們更以「simple」（簡單）為準則，果決地為環泥進行企業的斷捨離。

其一，是在2010年從中國市場急流勇退，處分大陸惠州、寧波地區等六家轉投資公司股權。

在當時台商前仆後繼西進之際，此舉格外引人關注。

侯智升分析，環泥在2003年進軍大陸，從惠州環球水泥開始，七年佈局下來，環泥沒有國土證，也沒有採礦權，等於關鍵都掌握在別人手上，因此決定提早出脫。

同年，環泥也停止生產水泥熟料，改向台泥購買原料，再加工做成水泥產品。

原因在於，環泥在台灣沒有礦山，長期須從菲律賓進口水泥礦，海運運費高昂，遇到颱風期，船必須停駛，原料供應不穩定。

「很多我覺得長期沒辦法發展的項目，先慢慢縮編，漸漸就收起來了，」侯智升說。

其二，面對新產品、新路線的「誘惑」，他們會回歸企業核心，不輕舉妄動投入，造成資源發散。

環泥執行副總侯智元表示，環泥不會去賣本質上和核心競爭力重複的產品，避免內部邏輯混亂。

「取捨想得很清楚，就是simple，做事一定要簡單。

」   做好基本功，順勢應變 改造環泥，除了從「事」下手調整體質，更重要的，是從「人」去經營好關係。

這兩位頂著一流名校高學歷光環的社會新鮮人，一方面要帶領很多叔伯輩們改變做事的方式，同時要建立好關係，另一方面又必須掌握工地基層的「眉角」，靠的就是勤加走動，回歸基本功。

「我真的是坐在那邊陪他們聊天，知道他的個性、他的管理方式，」侯智元認為，企業領導人不能說要topdown，卻不懂基層的眉角，因此他很重視雙向溝通。

就連拜訪客戶，也是親自登門，注重長期關係的建立。

「你把事情做好，人家就會選你，你如果出錯，人家自然不會選你；任何事就是回歸基本功。

」侯智元說，這也就是統一企業創始人吳修齊先生講的「三好一公道」經營理念。

（編按：品質好、信用好、服務好、價錢公道） 著眼未來，侯智升多次強調，時代一直在變，企業腳步要跟著趨勢潮流走。

「人口愈來愈少是未來趨勢，在這個時代你要如何提供什麼樣的產品，去幫助人們解決這樣的困擾？」缺工因素下，預鑄將是環泥下一步延伸的觸角。

你把事情做好，人家就會選你，你如果出錯，人家自然不會選你； 任何事就是回歸基本功。

—侯智元｜環球水泥執行副總經理 與國際強強聯手，提升實力 在經歷十多年的體質調整，環泥今年將在台積極擴廠，現有9座廠，計劃年底前擴展到12座。

「我們也是在練兵，訓練我們擴張經營的能力，」侯智升說。

2019年底，環泥與日本Nichiha集團簽約，代理銷售日本建材，展開多元化水泥製品策略。

目前也和一家韓國老牌企業洽談合作，既能在核心產業上技術互補，也能提升企業競爭力。

針對建材領域，環泥也在找併購的機會。

侯智升提到，環泥放眼的是來自歐、美、日、韓等水平跟台灣一樣或更好的標的，希望透過併購強化自身的實力。

「如果環泥要快速成長，我們須考慮比較大的併購時，可能幾百億就要拿出來；在還沒找到那麼好的機會之前，就從小的投資開始。

」 兄弟同心，其利斷金。

侯智升、侯智元能捨敢退，落實先輩們的「三好一公道」理念，回歸企業基本功，為老品牌持續注入新靈魂。

台灣產業創生平台創辦人黃日燦（左2）認為，環泥回歸本業，把大家習以為常的事物，用新角度去創新，往往可收令人意想不到的成果。

  【創生觀點】最棒的創新：把大家早已習以為常的事物，用新角度去創新 混凝土是老到不能再老的行業，但環泥回歸本業，從產品、組織到員工持續改善，這些點點滴滴加起來，就能贏過對手了。

新創不一定是要做一個前所未有的東西才叫新創。

其實最棒的新創，就是把大家早已習以為常的東西，從一些大家以前沒注意的角度去創新，往往就有令人意想不到的成果。

以往台灣企業跨國出去，都是到比我們落後的國家，造成管理上吃重，要面對五花八門的營運問題。

企業跨國2.0的思考是，應攻先進國家，才能快速提升實力。

環泥除了以高值化策略帶動轉型創新，近年來也投入電子事業，成立利永環球子公司，開發壓力感測技術。

以下為台灣產業創生平台（下稱「Q」）專訪環泥總經理侯智升（下稱「A」）的訪談摘要。

Q：環泥為何會轉進電子事業，成立利永環球子公司？ A：一開始我在MIT是做核酸檢測的，為電子晶片做核酸檢側。

可是我發現它商業模式會有問題，就不以它創業。

回台灣後我轉做接觸式、壓力式的感測器，然後就進工研院投入這塊。

直到2008年我父親拿回環泥經營權，我就環泥、工研院兩邊跑。

2011年這家公司才正式從工研院分割出來。

Q：利永環球的核心產品為何？ A：我們在2013、2014年幫Dell做筆電，把鍵盤改成觸控式，可是那個時候觸控才剛開始沒幾年，大家打起來不習慣，但現在就不一樣了。

所以說我們衝得很快，可是時機尚未成熟。

發展新事業、新產品，說真的要天時地利人和，最近我們就推得還蠻順利的。

大概在三年前，我們開始幫美國一家手機製造公司，利用利永的壓力感測器，檢視製程機台壓合品質，同時也能累積數位量化的資訊。

這就是所謂的工業4.0，但七年前如果你跟對方提這件事，他們也不會理你。

這是我剛開始創業最大的問題。

我覺得我可以改變世界，可是世界其實這麼多人，應該是世界來改變我、決定要不要做什麼事情，這個才是正確的思維。

要建立一個長期、值得信賴的關係， 就是他交付你的事情，他相信你可以幫他做好，這個關係不只在傳產跟電子業。

—侯智升｜環球水泥總經理 Q：因應未來缺人缺工的趨勢，環泥的電子事業將如何佈局？ A：利永環球現在有兩大新的產品線，也分別都有很明確的合作夥伴。

一個是智慧醫療床，另一個是智慧貨架，可以說都是為了解決未來缺工問題的應用產品。

智慧醫療床，就是一個具備壓力感測的床墊，只要臥床者稍有動靜都能感測到。

這次疫情全球很多醫療體系都崩潰，醫療人員不足，像這樣一個智慧醫療床就是我們想幫他們做的。

電子業還有個大趨勢是智慧貨架，也就是你什麼物品放到貨架上，電腦馬上知道。

剛剛提到人口少了，再加上疫情，到商場的人也少了，在這種情況下如何管理？所以我們會去看，人口減少會產生什麼問題？我們的產品或服務能不能解決這個問題？有缺口，你就要去滿足他，這就是未來可以找到生存空間的地方。

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