談判技巧@ Simon's Blog :: 隨意窩Xuite日誌

... 是怎樣，充份地利用我和她所謂一面之交的關係，動之以情，而代理面對她兒子就說之以利，最後我終於贏了，她將層樓賣了給我，這便是運用談判及應變技巧的好例子。

』 Simon'sBlogRienspecial日誌相簿影音好友名片 關於我加入好友我的相簿我的影音 全部展開|全部收合 關鍵字 simonchencorinna's新文章談判技巧TheFiveSecretsYouMustDiscoverBeforeYouDie8FriendsinourlifeMood simonchencorinna's新回應沒有新回應！ Simon'sBlog 我的相簿 200906230822談判技巧?未分類談判技巧 『我認為談判是一種藝術，所以沒有任何準則。

臨場的應變能力是一個決定性的因素，點樣才能加強你的應變能力呢?基本上有些大原則要注意。

首先，你要充分瞭解你要談判的事，跟住你要充分瞭解你的談判對手，先想一想對方有何想法?然後，才想一想怎樣對付這位談判對手。

你可以嘗試代入對方的思維裡面，瞭解一下對方憂慮甚麼?正在關注甚麼?就這樣，你才可以發揮到臨埸應變能力。

跟著你要用準確的語言，準確的語文，來表達你談判的事，對方所關注的問題的解決方法。

你亦要設計一個後備方案，當原定的計劃沒有進展，可以退而求其次。

歸納上述所講的話，基本上是要知己知彼，精確演繹，重點出擊，兩手準備。

舉一個例子，我曾經親自去買過樓，業主本身是個老太太，她有一個仔，兩母子住同一間屋。

我和業主已經談了許久，準備簽合約，突然間就在簽合約的一剎那，有個地產代理帶了個買家來，願意出多些的價錢買這間樓。

在這剎那真是一個談判。

當時我立即拉著那個業主談，而代理就和業主的兒子談，我本身都認識業主，但並不很熟落，只是街坊性質，我知道業主本身的背景及她為甚麼要賣這層樓等，我對她的思想有一定認識，能代入她的思想裡，知道她對此事的看法是怎樣，充份地利用我和她所謂一面之交的關係，動之以情，而代理面對她兒子就說之以利，最後我終於贏了，她將層樓賣了給我，這便是運用談判及應變技巧的好例子。

』如何面對善變型對手　　善變型對手沒有主見，容易說變就變，談判時通常拿不定主意，會無預警取消訂單或臨時向他牌購買，讓我方談判人員騎虎難下。

甚至在簽合約前翻案，讓我方不知所措。

　　對手善變有兩種可能，一是談判代表個人善變的人格特質所致，另一種則是非個人因素，主要是公司內部決策反反覆覆所造成。

無論是何種原因，都會讓談判時程延宕，形成令人困擾的僵局。

談判桌上，面對善變型對手時，因應對策如下：一、檢視原因如是個人因素，提案時不需給太多選項，最多兩種。

太少無法展現誠意，太多反而增加變數，不利於談判的進行。

若是公司內部問題，則須耐心以對，等待客戶整合出共識時，才加以回應。

二、維持良好關係平時就需要掌握對手資訊，並與客戶保持一定的甜蜜距離。

以採購談判為例，與客戶維持良好關係時，就容易掌握客戶動向，降低客戶向他牌採購的變數。

三、指出競爭品牌的問題點市場競爭是無情的，基於提供客戶優質的服務品質，不需?保持風度,而不去指出競爭品牌的缺點。

如此，也可以降低客戶轉向競爭品牌採購的機率。

四、健康又多疑商場上爾虞我詐，為了確保我方投入的時間、精力與資源不會白做工，隨時保持一顆健康多疑的心，才能降低客戶因善變帶來的衝擊。

以合約為例，切記草約不是萬靈丹，需抱持存疑戒慎之心，一切以正式合約為準。

五、讓服務升級平常就做好基本功，讓自己的服務升級，一旦成為客戶的首選，就可以排除其他競爭品牌的介入，降低因客戶善變所造成的損失。

如何面對孔雀型對手　　孔雀型對手的優點是，外向樂觀並以人為主，通常長袖善舞人際關係好。

談判時互動性強，熱情大方也較愛出風頭。

　　缺點則是，容易陷入自我意識，有時難免由主見變的過於主觀而有點情緒化。

也因為特愛面子，喜歡聽甜話，經常報喜不報憂，在談判桌上也因此容易得意忘形。

談判桌上，面對孔雀型對手時，因應對策如下：一、先禮後兵孔雀型愛現特質在談判中表露無遺，我方應先禮後兵尊重對方。

讓對方暢所欲言，不需急於打岔，從口語與肢體語言中多收集情報，先瞭解對方的談判策略、技巧與底線，然後再加以回應。

二、先同後異孔雀型愛面子，談判時，先從容易達成共識的議題先談，以營造良好的談判氛圍，先肯定對方的部分論點，讓對方有些成就感，然後再提出我方不同的見解。

千萬不可?了下馬威，由較難達成共識的議題開始談，容易讓對方一開始就產生挫折。

三、強化互動孔雀型互動性強，當我方有求於對方時，談判代表不可過於被動木訥，隨時保持熱情與彈性，並適時與對手互動。

四、務實以對孔雀型喜歡說大話畫大餅，會誇大或模糊談判的目標與需求。

談判時，我方不可同時扮演孔雀角色，隨時將議題拉回，並以務實的態度，針對所有談判細節來進行。

兩隻?奇鬥豔的孔雀，不會談出好結果。

五、超乎預期由於孔雀型好大喜功，談判初期先不要讓對方有過高的期待，而在談判收尾時，才將所有的籌碼釋出，讓對方驚喜並超乎原先的期待，並將談判成果歸功於對方。

如何面對挑剔型對手　　挑剔型對手注重細節相當難纏，會在雞蛋理挑骨頭，並極盡一切可能的挑毛病。

挑剔的目的有三，一是用來凸顯對方的精明，以增加談判氣勢。

二是透過挑剔手法，來拉高談判籌碼。

三則是運用挑剔手法來要求我方全面讓步。

不過，挑剔型對手也因為太專注於細節，有時也會出現忽略大方向的盲點，往往只是佔到一點小便宜。

談判桌上，面對挑剔型對手時，因應對策如下：一、冷靜聆聽先仔細聆聽所有的挑剔點，不用太在乎也不需要立即回應，那只不過是在談判過程中攻擊我方的手法而已。

?二、切割法將所有的挑剔點，切割為事實與非事實部份，針對事實面表示我方可以協商，針對非事實部份則須在第一時間表明立場，加以反駁，以免被對方所誤導。

三、轉移焦點對我方不利處，當作沒聽到，且刻意忽略某些問題，然後再觀察對方是否繼續追問。

如對方未窮追猛打時，可能只是虛張聲勢，但也不可輕敵。

四、小小讓步當對方極度挑剔時，不可隨意讓步。

除了秉持「小小讓步」原則，在小地方讓步外，更須注意每一次讓步都需要交換一些條件回來。

千萬不可在價格上做大讓步，可以在其他條件如付款條件、交貨日期或運費補助上做一點小讓步。

五、做個面子如我方有求於對方時，只要在我方底線上可接受的範圍內，就做個面子給對方，讓對方得了面子，我方拿到裡子，達到真正雙贏。

商務談判中，談判的雙方畢竟不是敵對的關系，但是也並不是不存在利益的沖突和矛盾。

在沒有任何技巧與原則的談判中，談判者往往會陷入難以自拔的境地，要麼談判陷入僵局，要麼雙方在達成協議後總覺得雙方的目標都沒有達到，或者談判一方總有似乎失掉了一場對局的感覺。

　　有兩種重要原因導致上述結果，一是談判雙方至少是有一方在談判中沒有很高的誠意。

這個原因暫且不在這裡討論，假定談判雙方存在長期合作的誠意。

那麼另一種原因是，這兩方的談判者沒有能夠在有限的談判時間內充分掌握談判的原則與技巧，使雙方的利益得到最大化，同時，雙方也沒有意識到談判的成功要求談判者除了熟練掌握商務談判的專業內容之外，還要遵循一定的科學方法與步驟來控制談判的進程。

　　在談判雙方彼此存在長期合作誠意的前提條件下，在此提出一個“商務談判三步曲”的概念，即談判的步驟應該為申明價值（Claiming?value）、創造價值（Creating?value）和克服障礙（Overcoming?barriersto?agreement）三個進程。

目的就是給每一位元商務談判者提供一個有效掌握談判進程的框架。

國外許多成功的談判也是遵循這樣一個談判的步驟與原則。

下面將“談判三步曲”分述如下：　　1.申明價值。

此階段為談判的初級階段，談判雙方彼此應充分溝通各自的利益需要，申明能夠滿足對方需要的方法與優勢所在。

此階段的關鍵步驟是弄清對方的真正需求，因此其主要的技巧就是多向對方提出問題，探詢對方的實際需要﹔與此同時也要根據情況申明我方的利益所在。

因為你越瞭解對方的真正實際需求，越能夠知道如何才能滿足對方的要求﹔同時對方知道了你的利益所在，才能滿足你的要求。

　　然而，有許多所謂“商務談判技巧”誘導談判者在談判過程中迷惑對方，讓對方不知道你的底細，不知道你的真正需要和利益所在，甚至想方設法誤導對方，生怕對方知道了你的底細，會向你漫天要價。

這並不是談判的一般原則，如果你總是誤導對方，那麼可能最終吃虧的是你自己。

　　2.創造價值。

此階段為談判的中級階段，雙方彼此溝通，往往申明了各自的利益所在，瞭解了對方的實際需要。

但是，以此達成的協議並不一定對雙方都是利益最大化。

也就是說，利益在此往往並不能有效地達到平衡。

即使達到了平衡，此協議也可能不是最佳方案。

因此，談判中雙方需要想方設法去尋求更佳的方案，為談判各方找到最大的利益，這一步驟就是創造價值。

　　創造價值的階段，往往是商務談判最容易忽略的階段。

一般的商務談判很少有談判者能從全局的角度出發去充分創造、比較與衡量最佳的解決方案。

因此，也就使得談判者往往總覺得談判結果不盡如人意，沒有能夠達到“贏”的感覺，或者總有一點遺憾。

由此看來，採取什麼樣的方法使談判雙方達到利益最大化，尋求最佳方案就顯得非常重要。

　　3.克服障礙。

此階段往往是談判的攻堅階段。

談判的障礙一般來自於兩個方面：一個是談判雙方彼此利益存在沖突﹔另一個是談判者自身在決策程式上存在障礙。

前一種障礙是需要雙方按照公平合理的客觀原則來協調利益﹔後者就需要談判無障礙的一方主動去幫助另一方能夠順利決策。

　　以上談到的“商務談判三步曲”是談判者在任何商務談判中都適用的原則。

隻要談判雙方都牢記這一談判步驟，並有效地遵循適當的方法，就能夠使談判的結果達到雙贏，並使雙方利益都得到最大化。

商務談判五大實用技巧談判技巧 （一）：注重利益，而非立場以往我們許多僵持很久的談判過於重視立場或原則，談判雙方各自堅持自己的立場，往往將某項原則或立場視為談判所堅持的重要條件，然而，我們許多人並不一定了解，在談判雙方對立的立場背後，既可能存在衝突的利益，而實際上還可能存在共同的或可以彼此相容的利益。

在談判中，利益的交換是非常重要的。

雙方談判能否達到雙贏，主要取決於雙方讓步的策略，即能否準確識別利益因素對於自己和對方的重要性。

識別利益因素往往依賴於雙方之間的溝通。

例如，談判中，不妨向對方多問幾個為什麼，如“您為什麼特別注重……，您為什麼不接受……”等問題。

以此來探求對方的真實利益所在。

（1）向對方積極陳述你的利益所在，以引起對方的注意並使對方滿足你的利益；（2）承認對方的利益所在，考慮對方的合理利益，甚至在保證自己利益的前提下努力幫助對方解決利益衝突問題；（3）在談判中既要堅持原則（如具體的利益），又要有一定的靈活性；（4）在談判中對利益作硬式處理，而對人作軟式處理。

在談判中要強調你為滿足對方利益所作出的努力，有時也要對對方的努力表示欽佩和讚賞。

談判技巧 （二）：創造雙贏的解決方案人們在談判中有時不歡迎律師參加，其原因是把律師在談判中的職責想像成是從法律角度計較得失，千方百計維護談判者的利益。

而實際上讓好的律師參與談判往往會取得意想不到的效果。

因為，好的律師在談判中有能力為談判雙方尋求對雙方都有利的解決方案。

如果將雙方的利益比作一張餅來切，那麼律師並不是僅僅注重切在什麼地方，而更應注重在切分這塊餅之前，儘量使這塊餅變得更大。

這就是提醒我們應該在談判中注重創造雙贏的解決方案。

談判技巧 （三）：走出誤區（一）將方案的創造與對方案的判斷行為分開談判者應該先創造方案，然後再決策，不要過早地對解決方案下結論。

比較有效的方法是採用所謂的“頭腦風暴”式的小組討論，即談判小組成員彼此之間激發思想，創造出各種想法和主意，而不是考慮這些主意是好還是壞，是否能夠實現。

然後再逐步對創造的想法和主意進行評估，最終決定談判的具體方案。

在談判雙方是長期合作夥伴的情況下，雙方也可以共同進行這種小組討論。

（二）充分發揮想像力，以擴大方案的選擇範圍在上述小組討論中，參加者最容易犯的毛病就是，覺得大家在尋找最佳的方案。

而實際上，我們在激發想像階段並不是尋找最佳方案的時候，我們要做的就是儘量擴大談判的可選擇餘地。

此階段，談判者應從不同的角度來分析同一個問題，甚至於可以就某些問題和合同條款達成不同的約束程度，如不能達成永久的協議，可以達成臨時的協議；不能達成無條件的，可以達成有條件的協議等。

（三）找出雙贏的解決方案雙贏在絕大多數的談判中都是應該存在的，創造性的解決方案可以滿足雙方利益的需要。

這就要求談判雙方應該能夠識別共同的利益所在。

每個談判者都應該牢記：每個談判都有潛在的共同利益；共同利益就意味著商業機會；強調共同利益可以使談判更順利。

另外，談判者還應注意談判雙方相容利益的存在，這種不同的利益同時並存，並不矛盾或衝突。

（四）替對方著想，並讓對方容易作出決策讓對方容易作出決策的方法。

讓對方覺得解決方案既合法又正當；讓對方覺得解決方案對雙方都公平；另外，列舉對方的先例，也有利於促使對方作出決策。

談判技巧 （四）：使用客觀標準，破解利益衝突在談判過程中，儘管充分理解對方的利益所在，並絞盡腦汁為對方尋求各種互利的解決方案，同時也非常重視與對方發展關係，但還是可能會遇到令人非常棘手的利益衝突問題。

若雙方就某一個利益問題爭執不下，互不讓步，即使強調“雙贏”也無濟於事。

例如：房東與承租人之間的房租問題；在國際貿易中的交貨期長短問題；最終的價格條款的談判問題等。

通常在上述情況下，一般談判者多數會採取立場式的談判方法。

這時，解決的方法有可能是，一方如果極力堅持自己的立場，則另一方就不得不作出一定的讓步來達成協定。

為什麼會出現這種情況呢？這種談判，雙方的假設前提是：（1）我所失即你所得；（2）談判協議的達成取決於達成協定的意願；（3）不考慮其他的因素，而只考慮單一價格因素。

這樣，談判就勢必演變成為一場意願的較量，看誰最固執或誰極慷慨。

談判的內容就集中在，要看誰更加願意達成協定。

在許多情況下，談判有可能會陷入一場持久的僵局中，從而不利於雙方以後的進一步合作。

談判技巧 （五）：善用標準（一）建立公平的標準通常在商務談判中。

一般遵循的客觀標準有：市場價值、科學的計算、行業標準、成本、有效性、對等的原則、相互的原則等。

客觀標準的選取要獨立於雙方的意願，要公平和合法，並且在理論和實踐中均是可行的。

（二）建立公平的分割利益的步驟。

例如，在兩個小孩分橘子的傳統例子中，“一個切，一個馴；大宗商品貿易由期貨市場定價進行基差交易；在兩位股東持股相等的投資企業中，委派總經理採取任期輪換法等，都是一些通過步驟來分割利益的例子。

（三）將談判利益的分割問題局限于尋找客觀依據在談判中。

多問對方：您提出這個方案的理論依據是什麼？為什麼是這個價格？您是如何算出這個價格的？（四）善於闡述自己的理由並接受對方提出的合理的客觀依據一定要用嚴密的邏輯推理來說服對手。

對方認為公平的標準必須對你也公平。

運用你所同意的對方標準來限制對方漫天要價，甚至於兩個不同的標準也可以謀求折中。

（五）不要屈從於對方的壓力來自談判對手的壓力可以是多方面的：如，賄賂，最後通諜，以信任為藉口讓你屈從，拋出不可讓步的固定價格等。

但是無論哪種情況，都要讓對方陳述理由，講明所遵從的客觀標準。

以商業來說，用談判還不如說是如何使自己的局勢比人強，得到自己所想要的東西的一個方式。

比如說：如果以店家與顧客來說，總會碰到有人喜歡殺價，而店家所想要的是把物品以高價賣出得到最高的利潤，但是以顧客來說，則是希望以最低的價格買到最好的物品，所以店家該用什麼方式來獲得最高利潤，這時店家可以先把原本要賣399的衣服故意先喊價到499，讓顧客殺價，等顧客殺到399再以一種無奈的口吻成交。

事實上這個過程就是一種談判的技巧，顧客殺了100原以為賺到，而店家也如願以償以399賣出得到預期利潤，這也算是一種談判技巧。

在溝通與談判的場合當中，女性常常希望能避免衝突，不願意捲入激烈的唇槍舌戰。

也因為如此，她們往往成為談判場合中的犧牲者。

根據「職業婦女」雜誌（WorkingWomen）每年針對各行各業婦女的薪資調查發現，美國女性職員與同資歷、同職位的男同事比較，薪水大概少了二五％。

一位剛到大學任教的女教授也發現，女同事往往在第一次與校長面談時，就同意學校開出的所有條件，不會據理力爭；男同事則不然，他們會繼續與校長談判，要求更多的研究經費，或更好的辦公室等。

然而，也有許多傑出的女性經理人十分擅長溝通談判，她們有自信地提出看法，也仔細聆聽對方的要求。

她們過人的溝通能力，不論應用在團隊合作或談判場合上，都恰到好處。

這些女性經理人除了表現出理性的一面之外，也展現了柔性的特質。

「影子談判」（ShadowNegotiation）一書作者柯兒（DeborahM.Kolb）及威廉斯（JudithWilliams），訪問多位女性經理人，分享她們的談判經驗，然後將心得整理成書，分析女性在溝通談判時，失敗的原因以及成功的要領。

「影子談判」指的是檯面下真正的談判角力，它也是影響談判成功與否的真正要件。

當談判者進行談判時，除了討論檯面上的議題之外，談判者也會加入自身的評斷；而她們對議題的看法，反應出談判者的個人特質及真正態度。

這種個人心態對於談判的影響力，並不亞於談判者本身對議題的看法及不同意見。

要真正駕馭談判，就必須深入探測這些個人態度。

為什麼女性比較容易進行所謂的「影子談判」呢？相較於陽剛式、就事論事的溝通方式，當女性進行溝通或談判時，不僅在談論議題本身，同時也在試探對方對這些事情的真正態度。

為了要了解對方的立場及底線，她們會以不著痕跡的試探，打回力球似地，讓話題在兩人之間往返。

在一來一回的應對當中，雙方充分表達了內心的關切，顯示出自己對這件事的立場，也表達了在顧及對方的要求之下，自己可以讓步幾分。

進行「影子談判」之後，當雙方達成共識，作出決定時，她們不純以理性來解決問題；相反地，她們是在雙方互相妥協、各自讓步，並且顧及對方面子的情況之下完成，所有談判完全不傷及雙方的和諧與共存。

要進行良好的「影子談判」，必須要考慮兩個因素：說服力（advocacy）以及親和力（connection）。

如何提高說服力對一位女性經理人而言，談判技巧的掌握與訓練相當重要。

每個人每天都會面臨不同的危機，需要談判溝通，以達成目標。

例如早上起來，必須讓小孩乖乖聽話準備上學；到了公司，必須和同事溝通分工；當上司指派超過妳負荷的工作內容時，也必須適度反應，要求協助。

現代的職業婦女個個都必須身懷絕技，才能同時兼顧工作和家庭，並在個人生活和群體生活中取得平衡。

作者訪談多位女性經理人之後發現，許多女性經理人在談判過程中，常不自覺地自曝其短，因而導致談判的失敗。

這些常見的錯誤包括：一、沒有體認到談判時機，以致機會流失；二、不想「當壞人」或帶給別人壓力；三、太注意自己的缺點。

凱倫在客戶管理上一直處理得很好，因此公司主管又指派她一項新任務。

對凱倫而言，這項新任務不僅是對她工作表現的肯定，更是讓她更上一層樓、大展長才的機會。

因此雖然她知道自己手上工作繁重，卻沒有適時向主管反應這個情況，要求更多的資源與協助。

人手不足，分身乏術的她，雖然顧及了新任務，卻忽略了原有的客戶，而招致許多負面的評價。

如果當主管指派這個新任務給凱倫時，她能夠適度為自己的工作繁重提出說明，並且要求主管提供協助，可能會處理得更好。

一旦掌握了第一時間，提出合理的要求，並且表達自己的意見，凱倫可以把情況大為逆轉：她可以要求指派新的助理，協助處理其他客戶的問題；或是得到上司的承諾幫忙等。

這種情況需要溝通及談判。

對某些女性而言，她們認為擁有一個工作是一個選擇，她們不需要用這份工作來養家；同樣地，在談判時，對方也會以為女性會把家庭及人際關係當成首要要務，不會為了破壞和諧，而爭取更多權益。

久而久之，女性沒有機會獲得更有挑戰性的工作，也常常居於劣勢。

要改變這種狀況，女性需要克服前面提到的三個錯誤。

如何以親和力進行影子談判當談判雙方了解彼此對議題的不同意見之後，共同腦力激盪以解決問題，並不是一件難事；然而，要讓對方和自己站在同一陣線上，卻是很大的學問。

其中的關鍵在於，妳是否有能力讓對方「想要」跟妳站在同一陣線上。

在這種情況之下，除了談自己的需要之外，也要適時把對方引導入談判主軸，讓對方說出自己的需要。

當對方提出自己的意見時，我們也從這些意見當中學習。

這種學習的過程是互惠的。

從互相交換立場的過程當中，對議題的看法也更多元化。

當談判的某一方對一件議題表示強烈的立場時，往往並不是因為對方特別喜歡作對，他們擔心的可能是怕自己失去面子；他們拒絕妳的提議可能不是因為權謀，而是因為一旦妥協，就會對自己不利。

如何讓對方和妳站在同一陣線呢？其實要領很簡單，就是要了解對方的立場、感受、想法，並且顧及對方的面子。

在進行「影子談判」時，不僅要堅定自己的立場，讓對方聽到自己的意見；同時也應該採取行動，讓對方有機會講話，表達自己的意見。

當你給對方機會表達立場、感受或想法時，也就是給了自己機會來填補自己原本沒聽見的話。

當主管傑克遞給布蘭達一份文件，要求她一旦離職，幾年之內，不得為同業公司工作。

布蘭達非常為難。

由於布蘭達要獨立撫養子女，簽署這份文件對她而言，無異是一份相當不利的舉動，她深怕一旦失去目前的工作，在不能到同業公司工作的情況之下，她會面臨極大的危機。

當傑克第二次跟布蘭達提起此事時，她以輕描淡寫的方式，轉換話題： 傑克：布蘭達，妳真的不能再拖了！ 布蘭達：我不曉得該怎麼辦（笑出聲來） 傑克：這是公司政策，每人都要遵守的，我這邊的壓力很大！每一個管理階級的經理都要簽的。

布蘭達：當公司看到我們去年業績時就不會計較了啦。

傑克：這次行不通的，這件事一定要照作。

布蘭達仍然不想簽署，因此詢問了律師的意見。

律師建議她儘量拖延，等到公司提供更好的福利方案再妥協，因此她照做了。

幾天後，傑克得知她立場仍舊堅定，並且還詢問了律師，勃然大怒，即刻要求布蘭達卸下經理的職務，因為她拒不合作。

雙方的溝通在沒有達成共識的情況之下，不僅溝通失敗，還對彼此的工作造成更不利的情況：對傑克而言，他懊惱自己竟然管理不好部屬，對總公司無法交待；對布蘭達而言，則可能因此失去一份好工作。

如果當初雙方在各退一步的情況之下，了解對方的立場、感受、想法，並且顧及對方的面子，情況可能有一百八十度的大轉變。

布蘭達：傑克，你為什麼不告訴我總公司給你這麼大的壓力？ 傑克：我以為妳會合作的，我們以前還一同處理過更大的問題呢。

布蘭達：所以要我先簽了名，再來談細節嗎？ 傑克：差不多是這樣了，先應付過總公司再說。

布蘭達：我只是想替自己爭取一些福利罷了，如果有一天我離職的話，我想知道公司會怎麼處理這種事。

傑克：如果妳擔心的只是這件事，那我們絕對可以再來討論細節。

布蘭達以「同理心」贏得了這個談判，她適時告訴傑克，她了解他的壓力，也願意解決這個壓力；然而她同時也表示了自己的意見，讓傑克在解除了立即壓力的情況之下，可以思考如何處理其他的議題。

當然，要贏得溝通與談判，仍有一些基本原則可循：例如在談論主題時，不要見樹不見林，繞著枝微末節打轉，或一味責備對方，忽略了談論的重點。

談判時如果謹記上述兩個重點，在增加說服力時，也不忘施展親和力，適時將對方的需求引導入談話內容，在雙方有誠意的前提之下，所有的問題將可迎刃而解。

因為內容實在太長了,請到以下的網站去看一下哦! 關於談判部分http://www.negotiation.com.tw/paperten.htm 超越自我─原則領導 成功的溝通溝通能力好像冰山一樣，有上下兩層。

冰山可見的少部分，正是溝通的技巧層次。

安靜的隱藏在水底的絕大部分，代表著更深、及心態與動機的層次。

我們稱他為安全感的基礎。

應有的態度：信賴他人，不懷疑他人的誠心與健全心智。

關心彼此的關係，願意溝通觀念上的差異。

接納外來影響，並願意改變自己。

應有的行為傾聽以了解他人；傾訴而被人了解。

關係觸礁時，必須小心遣詞用字，避免對別人不敬。

試著全心全意投注到他的身上，暫且忘記自己的興趣、關心、憂慮和需要。

受到影響而覺得必須改變，最好能對自己說：「沒關係，這沒什麼大不了。

」有效的雙向溝通需要掌握溝通的內容與目的，並學習以理性和感性的言語表達。

與他人感同身受，那是同情。

而是要以他們角度為基礎，去了解他們的感受，這才是認同。

對他人產生影響力的關鍵，在於他人認為他們也可以影響你。

他們雖然和我不同，但從他們的角度來看他們並沒有錯。

杜哈新回合貿易談判包括的議題有農業、爭端解決、智慧財產權、市場進入、邊貿易規則、貿易與發展、貿易與環境、服務貿易，並設有貿易談判委員來推動談判業務。

除了多邊貿易則和貿易談判委員會外，其它談判內容均分別歸至WTO貿易議題相關項目之下。

談判的十個步驟劉必榮（東吳大學政治系教授）    許多上過談判課的朋友問我，如果把談判過程一步步整理出來，會不會比較有助於談判的學習？我認為可以。

過去我是把談判分解成一個一個「結構」來談，像「實質結構」、「成員結構」、「議題結構」、「權力結構」等，去教學員如何分析談判。

而我也認為，一定要看得出來，談判是一個結構套著一個結構的，你才算進入研究談判的殿堂。

在談完一個案子之後，跟上級寫報告時，也才曉得怎麼寫，後面的人也才能根據這個報告，去做有意義的學習。

我的第一本談判書《談判》（台北：時報出版，1989），就是用這個架構寫的。

   用「談判流程」來學談判是第二個階段。

在曉得結構之後，可以把一場談判從準備開始，分解成幾個過程環節，然後對自己的談判行為一一加以檢視。

談判學者對於流程該包括幾個步驟，也有不同的主張。

但是我認為，如果談判要談得精緻的話，應該有下面十個步驟：   審度情勢    在談判之前，一定要拉高戰略高度，看一下我們所處的談判情境。

幾個問題必須在心中問一下： 「時間壓力在哪一邊？」（當然，這包括先弄清楚時間壓力是真的，還是假的）「我們是強者還是弱者？」（這表示要先找籌碼）「要不要結盟或製造僵局？」「如果要引爆衝突逼對方談判，時機對不對？」「有沒有議題可以掛鉤？」「有沒有觀眾？」（觀眾會影響談判者的表現）「對方不跟我談的『成本』夠不夠大？或者，跟我談的『誘因』夠不夠大？」如果有足夠的資訊，還可以多問一個問題：「對方的個性如何？是什麼樣的人？」（喜歡做談判心理研究的，或是對不同國家不同談判模式有興趣的人，還可以繼續在這個問題上鑽研下去。

） （一）（一）決定立場、擬定戰術    決定立場，就是要想清楚我們到底要什麼。

這又可以用下面幾的問題來落實： 「哪些東西是我們一定要的（must）？哪些是可要可不要的（want）？」「這場談判，我們是要贏、要和、要輸、還是故意要破裂？」（談判的分析矩陣在這裡就可以派上用場）「要用哪一個角度去詮釋談判桌上的議題？」（比如，這是議題、問題、還是前提？議題是issue，那是要爭的，經常是一方贏一方輸的；問題是problem，那是可以共同解決，共蒙其利的。

至於前提，那就是談判的條件，這時要看的是這個條件是用廣義解釋還是狹義解釋，設法從中找尋出口。

）「我們的立場有沒有足夠的理由或證據可以支撐？」 在擬定戰略方面，主要包括：「議程怎麼設定？」「該用大原則去演繹，還是用小協議去歸納？要不要用架構—細節的拼圖式談判來談？還是一開始就喊出我們的底線？」或者更勇敢一點，「要不要改變遊戲的規則？」像梅爾吉布遜演的那部電影「綁票追緝令」（Ransom）一樣，梅爾吉布遜的兒子被綁架，他本來想付贖金的，後來靈機一動，把贖金變成賞金：誰幫忙抓到綁匪，就可以領到鉅額賞金。

於是遊戲規則一下子翻轉過來，變成綁匪去玩梅爾吉布遜的遊戲，而不是梅爾吉布遜去跟者綁匪的音樂跳舞了。

整個綁匪集團，也因為遊戲規則改變，而出現分裂。

當然，在真實環境中不見得有人敢這麼玩，但是「改變遊戲規則」應該還是一個可以鼓勵的創意。

至於戰術的選擇，則包括「黑白臉的出牌順序？」「如何控制談判的快慢節奏？」「要不要適時引入第三者調停？」「談判中間若卡住了，怎麼製造新的動力？」而這些戰術，通常都需要經過演練，再加以修正。

所以談判一定要練，要經過模擬套招才能上桌。

（二）（二）場地、人選 在場地和人選方面，主要要問的是： 「在我的地方談？還是在人家的地方談？」「需不需要『造景』？」（有的時候談判者會考慮：記者可能在哪個角度拍照？明天想要哪種照片、或現場哪個標語見報？想要藉此在輿論中營造什麼氣氛？這些問題都曾經被不同的談判者考量過。

）「派哪些人上桌？」（這包括上桌人的階級安排，以及個性搭配，以及象徵意義在內） （三）（三）前置談判（pre-negotiation）    前置談判是談判前的談判，目的在協商出談判議題的範圍，弄清楚各造對談判的立場（如果是多邊談判的話，因為人多，所以這個前置談判的時間會拉得很長），同時傳達出我方的善意。

在傳達出我方善意的時候，還要弄清楚對方會不會「回報」。

「回報」是個很重要的概念，通常談判者必須先確定，他的善意會受到善意的回報，他才會敢讓步。

   在前置階段跟對方溝通的時候，談判者還可以評估各種方案的成本，做好談判的風險管理，以避免貿然上桌的風險。

同時可以爭取時間，設法獲得自己陣營內部，甚至對方內部的支持。

（四）（四）推推看 　　這就是談判桌上的各種試探了。

我們可以先提案或先開價，去測試對方的反應，或一上桌就丟一個小讓步過去，看對方接不接，藉此瞭解人家到底要什麼。

舉凡「發問的技巧」、「傾聽的技巧」、「肢體語言的觀察」都可以在這個階段作一加強。

（五）（五）協議前協議（pre-settlementsettlement,PreSS）    這是1998年美國學者才整理出來的概念，有點新，但是很好用。

什麼時候可以考慮達成一個「協議前協議」？一般而言，如果談判各造都認為「談判是可以談成的」（也就是大家都願意上桌），「但眼跟前沒辦法達成協議」、而「有協議總比沒協議好」，這時就可以考慮用「協議前協議」。

也就是先達成一個初步的協議（對雙方都有約束力的），緩和當前的僵局，以後若達成更好的最終協議，再來替換這個暫行的協議。

   比如兩造要延長一個契約，但新約的談判久久未能達成協議，而舊約又即將失效。

這時如果雙方都認為有約總比沒約好，就可以簽一個協議言協議，雙方同意，如果舊約屆滿日新約仍未成，舊約自動續約一年或一段特定時間，以避免雙邊關係中斷。

這就是一種協議前協議。

   以美國一個環保衝突為例：一個開發公司想要在濕地上建造一座橋，環保團體怕這樣會影響到水鳥的棲息。

開發公司不相信一座橋會對生態造成那麼大的影響。

這時他們就可以達成一個約定：開發過程中，環保團體密切監控水鳥的數量。

如果水鳥的數量低於某一個臨界數字，開發公司便同意拆除該座橋，並且捐款作生態保護。

如果水鳥數字沒有低於臨界點，開發公司就可以被允許繼續開發。

這有點像賭博，因為誰都沒有辦法保證以後那塊濕地一定會怎樣，所以就先簽個協議，賭一下了。

   外交上也有這種協議前協議。

比如兩國打仗，戰爭暫時停止，但真正的和平協議未簽。

於是雙方可以先簽一個停火協定，進行換俘，並承諾「繼續努力找尋一個長治久安的解決方案」。

在那個方案還沒找到之前，這些協議都算協議前協議。

這有點像「中程協議」，目的是防止情勢惡化。

因為「協議前協議」再怎麼簽，都比沒有協議要好，所以也有人把它稱為談判上的「止滑點」：避免讓步後一個不小心，便一路滑下去的慘劇。

（六）（六）交換讓步   這就是我們最常講的談判過程了。

這個階段要問的是： 「讓步的幅度、次數、速度該怎麼設定？」「如何鎖住自己的立場？」「讓步的時機該如何判定？」 （七）（七）重新製造僵局    有的時候因為某種原因，談判的過程很可能會卡住，談不下去，這時就必須製造議題，讓談判有新的動力。

這個僵局可能是外部發生的新事件，或是我們自己故意製造的僵局。

以北愛爾蘭的談判為例，1998年在美國調停之下，英國、愛爾蘭以及北愛交戰各派達成和平協議，曾讓許多關係世界和平的人同感振奮。

但是在執行和平協議的時候，卻因為新教徒與天主教徒在愛爾蘭共和軍「繳械」的問題上僵持不下，而使談判陷入膠著。

這時愛爾蘭共和軍裡面激進的一派，對和平進程的停頓感到失望，乃另組「真愛爾蘭共和軍」，在2000年與2001年重新對英國展開恐怖攻擊。

倫敦方面受此刺激，決定加把勁，對新教徒與天主教徒的衝突進行調停，停滯的和平進程也因此被注入新的活力。

這就是「外部發生的新事件」改變談判進程的例子。

   自己製造的僵局，則像巴格達宣布禁止聯合國武檢人員進入伊拉克一樣，一下子把情勢拉高，逼得聯合國不得不做出一些讓步。

   在這個僵局過程中，也可以設法引進第三者進行調停。

第三者可以建議一些解決方案，同時也為讓步的一方保住面子。

更重要的是，引進第三者可以規範衝突的規模，讓一些故意製造出來的僵局不致失控。

（八）（八）解題與結束談判 這是個很重要的部分，這時要問的是： 「選擇什麼時機結束談判？」「哪些敏感問題可以延後再談？」「是用『突然讓一步』的方式，趕緊結束，還是用『突然強硬起來』的方式結束？」「要不要用『整批交易』在終場去夾帶議題？」「要不要用『搭配』戰術，在對方得意的時候搭進別的議題？」「如何減少對方讓步的成本，讓他敢輸給我們？」「如果非輸不可，要輸給那個人？」  這幾個問題，有的是戰術，有的是談判素養，但有一點是相通的，那就是談判也必須講究「背影」，下台也要看身段。

下台下得好，我們的老闆與對手，都會對我們有一定的尊敬。

（九）（九）協議後協議（post-settlementsettlement）    有「協議前協議」，當然就有協議後協議。

所謂「協議後協議」，就是達成協議之後，雙方同意再去找找看，看有沒有更好的解決方案。

如果在一定時間內，找到更好的解決方案，就用那個取代原先的解決方案。

如果找不到也沒關係，因為至少已經有了一個解決方案在那兒。

之所以這樣做的原因，是因為許多談判學者發現，衝突各造為了急於找到一個解決方案，但是經常找到了是找到了，但卻不是最好的。

所以他們才會想，為什麼不再找找看呢？這就好像兩個人分完了糖果，臨出門前，再回頭看看，看桌上有沒有糖果剩下來。

如果桌上還有糖果剩下，那大家還可以回去再多分一點嘛。

這就是協議後協議的原始構想。

   本來這種協議後協議的談判方式，比較適合兩人談判，而且是內部談判比較仍亦有這樣的共識。

但如果在對外談判時，也同樣能做到這點豈不更好？所以我把它擺在這裡，作為談判的第十個步驟。

   這十個步驟每一個都可以再往下挖，愈到高級班，就可以往下挖得愈深，談判也會愈精緻。

這十個步驟是一個學習的框架，謹擺在這裡供各位指正參考。

    談判準備表 1.1.談判的時機成熟嗎？如果我們是買方□現在是淡季還是旺季？              □不同的項目，是否有不同的淡、旺季？ 如果我們是賣方□對方是否急需這項產品？□□要不要延長談判時間，或重新談判？ 2.2.談些什麼議題？□□這個議題對這場談判重不重要？□□我應不應該主動提出這個議題？□□還是讓別人提出這個議題？ 3.3.什麼議題應避免主動提起？ 4.4.這些議題的比重為何？□□哪些是must？□□哪些是want？□□哪些是give？如果可以give的太多，是否我們考慮還不周延？□□有沒有準備最後的讓步去「甜他的口」（sweetener）？ 5.5.如果排不出優先順序，可以為這些議題訂出「價位」，用價錢來排順序 6.6.哪些人去談？□□團體談？□□私下一人談？□□要不要派一些專家，去打破對方的圍堵？ 7.7.我們要爭取多少授權？ 8.8.找尋事實（哪些資料是「事實」，哪些只是我們的「假設」？） 9.9.分析對方過去的表現□□上市公司的資料□□對方過去交貨的情形如何？□□延遲交貨次數的比例？□□品質如何？□□有多少產品曾被退貨？□□對方市場佔有率多少？□□最近產量如何？ 10.10.分析對方談判代表的處境如果這比交易沒談成，他會□□被開除□□無法加薪□□無法升遷□□形象會受到影響□□無所謂 11.11.（如果我們是買方）該項產品的直接材料成本為何？ 12.12.對方人工成本為何？□□是否曾到對方工廠瞭解工人工作情形？□□是否瞭解對方薪資結構？ 13.13.對方的工廠成本為何？□□賣方的投資很多？（投資愈多，間接成本愈高）□□產品複雜？（產品愈複雜，間接工廠成本愈高） 14.14.對方的投資有多少？管總費用（管理與總務）為何？ 15.15.對方的利潤大約多少？他的風險屬於低風險、中度風險還是高風險？ 16.16.其他可能影響談判的因素□□目前的市場狀況是否會影響談判？□□法律及政府的其他規定為何？□□我們的競爭者可不可能半路殺出？□□原料可不可能短缺？□□通貨膨脹會不會影響談判？□□外國的某個政策會不會也影響到我們的談判？□□股市是否會影響？□□大選呢？□□工會改選？□□其他個人因素？ 17.17.評估我們的力量大小。

以10分為最大，1分為最小，你認為自己在這個議題上的談判籌碼是幾分？ 18.18.議程設定了沒？（出牌的順序，與掛鉤交換的方法） 19.19.是否準備好問題去問對方？ 20.20.備用方案準備了沒？ 21.21.硬開價還是軟開價？準備在哪裡開個門給他？哪裡給他一堵牆？ 22.22.演練了沒？ 23.23.演練之後，是否要修改原先的談判策略？ 24.24.選在什麼地方談？星期幾談？早上談？下午談？晚上談？ 25.25.我的個性是否有缺點？太兇？太軟？太迷糊？是否要換別人上桌談？ 26.26.記得：談判當天一早就開始進入狀況（將例行工作交給代理人） 27.27.注意飲食，保持體能最好狀況 28.28.將「準備過程」與「談判結果」詳加記錄 29.29.現在放輕鬆，上桌，準備做一個最好的聽眾。

談判時最怕就是花時間講自己的立場，但是完全沒有注意人家在講什麼。

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