不想燒錢燒到死！布布童鞋如何在十天內，轉型為蔬果配送店？

【服務一點訣】本土疫情對服務業帶來劇烈衝擊，企業如何自救，找回金流？在北台灣擁有十家門市、雙北最大童鞋專賣連鎖店「布布」，運用五大祕訣， ... 回首頁 English 免費訂閱電子報 參與預測2022年關鍵趨勢 搜尋 頻道分類 財經 理財五角課 貿易戰 財經焦點 財經週報 投資理財 產業 製造 服務 金融 科技 國際 國際週報 兩岸四地 東南亞 亞洲 歐洲 美洲 非洲 紐澳 管理 管理 行銷 創新創業 人才 職場競爭力 環境 永續發展 氣候變遷 環境 能源 教育 教育趨勢 創新教育 親子教養 人物 大師觀點 CEO觀點 人物特寫 政治社會 政治 政策 社會現場 調查排行 2000大調查 兩岸三地1000大 快速成長企業100強 CSR天下企業公民 標竿企業 金牌服務業調查 縣市調查 2000大調查資料庫 健康關係 健康醫療 兩性關係 心靈成長 時尚品味 時尚精品 旅行 設計 藝文 影視 運動生活 運動 生活 重磅外媒 經濟學人 BBCNews中文 日經中文 德國之聲 路透社 專欄作者 多媒體 數位專輯 互動專題 深度專題 品牌專區 數據圖表 資料新聞 數字說話 圖表動畫 調查報導 聽天下 重磅封面 財經週報 國際聚焦 天下好讀 記者開講 好主管的12樣禮物 創新突圍軍師 四端看天下 大數據，熱品牌 天下書房 天下影音 雜誌 策展 企業突圍 傳承接班 數位轉型 創新突圍 經營管理 Off學 風格 文化 旅行 美食 特色頻道 未來城市@天下 [email protected]天下 獨立評論@天下 創新學院 天下學習 我讀網 換日線 天下影音 微笑台灣 粉絲專頁 官方instagram 官方Line 本日必看 建商要立切結書　央行四度打房，藏高明的一招？ 企業突圍 創新突圍 不想燒錢燒到死！布布童鞋如何在十天內，轉型為蔬果配送店？ 【服務一點訣】本土疫情對服務業帶來劇烈衝擊，企業如何自救，找回金流？在北台灣擁有十家門市、雙北最大童鞋專賣連鎖店「布布」，運用五大祕訣，在十天內跨界轉型，找到一線生機。

27506瀏覽數 布布童鞋創辦人陳鴻睿認為，「童鞋的剛性需求，在疫情下已經消失，如果不大轉型，就等著燒錢燒到死。

」圖片來源：黃明堂攝 分享 其他 文 王一芝 天下Webonly 2021-06-09 2021-06-17 27506瀏覽數 這波本土疫情來得又急又快，當服務業還在思考如何應變，在北台灣擁有十家門市、雙北最大童鞋專賣連鎖店「布布」，不到十天就從童鞋轉型成蔬果銷售店。

2013年創業之前，陳鴻睿在日商賣了六年紙尿布。

大兒子布布因為早產，足部肌力不足，穿上鞋走路的姿勢很怪，他研究後才發現，市面上的童鞋都跟嬰童用品混著賣，款式不齊全，也沒辦法提供爸媽專業諮詢。

74年次的陳鴻睿，找了幾家大鞋廠合作，選擇從線上電商切入市場規模只有成人三分之一、被大品牌鞋廠視為「雞肋」的童鞋市場。

只賣0至12歲童鞋的布布，憑著款式多元又平價，很快就在親子圈闖出名號，尤其深得團媽青睞。

雖然業績不斷攀升，居高不下的退換貨運費成本，卻吃掉利潤。

原來童鞋的購買者不是使用者，網購不能試穿，新手爸媽又需要大量諮詢，陳鴻睿決定改弦易轍開設實體店，搭配線上平台，雙管齊下根本解決問題。

在陳鴻睿「服務好，才能造就口碑」的理念下，八年來，布布累積銷售的童鞋，可堆成122座101大樓，即使去年全球疫情蔓延，布布仍逆勢再開三家分店，電商業績成長三成。

廣告 誰也沒料到，這波疫情把布布童鞋逼到生死邊緣，竟意外催生陳鴻睿在腦中想了很久的轉型：那些以前賣鞋的員工，現在每天從大台北果菜批發市場，把新鮮蔬果配送到信賴他們的爸媽手上。

《天下》特別深入挖掘陳鴻睿在疫情下能快速轉型的祕訣。

儘管布布童鞋營收不到1億，轉型後挑戰也仍多，但陳鴻睿的思維和做法，卻足以成為服務業疫情轉型參考。

祕訣一：冷靜拆解自身優勢，滿足斷鏈新需求 「不瞞你說，我也拚命救亡圖存，掙扎過7天，」陳鴻睿坦言，疫情剛開始，門市業績掉到剩一成不到，他每天開直播，門市改成預約制，想盡辦法力挽狂瀾，業績卻始終沒起色。

廣告 他看到四、五家同業已在臉書下廣告打起買一送一的促銷廣告，就連從不打折的Nike，也打了對折。

「我現在下什麼折扣都贏不了他們，只是加速自己滅亡，」陳鴻睿形容，就像從船上掉到海裡，每個人都想緊抓浮木活下去。

那個星期六，本土確診案例一夕爆增180名，雙北防疫升至三級警戒。

陳鴻睿心想，「這下恐怕壓不住了，尤其台灣感染的還是英國變種株，傳染力很強。

」 同事急忙打電話來問他下一步，陳鴻睿故作鎮定回答，「給我3個小時。

」那3個小時，陳鴻睿不是到處去籌錢，而是躺下來睡覺。

要是一般人，腦中早就一片空白，他真的睡得著？ 「當然，我相信唯有身心靈回到穩定狀態，才有辦法做出好的決策，」陳鴻睿藉著休息和放空，讓自己接受世界已經改變的事實。

廣告 醒來後，陳鴻睿先請教日本和中國友人的經驗，結論是用品類的街邊店，經過一年疫情肆虐，倒閉率超過五成，銀座甚至有一整座空掉的百貨商場。

他自忖，布布童鞋一天固定管銷10萬，過去一週就燒掉70萬元，「童鞋的剛性需求，在疫情下已經消失，如果不大轉型，就等著燒錢燒到死。

」 疫情就像大地震，震垮原有供應鏈，也產生斷鏈的新缺口。

身為兩個孩子的父親，陳鴻睿觀察，疫情下爸媽最迫切的需求，是取得安全又新鮮的蔬果給停課在家的孩子吃。

不少傳統市場和超市賣場都有染疫者足跡，爸媽外出採購的心理壓力很大，蔬果又開放式供人挑選，可能會殘留染疫者的病毒；而在宅配大塞車的情況下，拿到蔬菜箱，營養已經流失大半，量又大到讓小家庭吃不完產生浪費。

廣告 布布童鞋八年來透過十家門市深度耕耘社區，最大優勢是，每家店都成功累積了近萬名家長的青睞，為了讓布布童鞋在台灣集體免疫前活下去，陳鴻睿不到一天就決定把門市轉型為蔬果配送中心，讓家長不用冒險進染疫熱區，也能收到新鮮又營養的蔬果。

祕訣二：盤點資源並隨時動態調整 陳鴻睿透露，自己評估一種商業模式，通常思考三個層面，分別是配置層、資源層和執行層。

配置層指的是，找到市場真正需求和趨勢，並對接自己贏面最大的優勢。

陳鴻睿不選擇同樣是疫情引發的3C需求，原因在於，3C是一次性消費，投入蔬果除了頻次高，更重要的是，他有辦法串聯資源層。

廣告 資源層必須靠平時的廣結善緣，累積人脈存摺，陳鴻睿尤其鼓勵參加跨業態的社團或聚會，「一爆發危機，同業難免有衝突，很難相互合作。

」但靠著跨業社團的朋友，就算不認識賣蔬果的盤商，總會有人想辦法幫忙串起彼此的連結。

確定賽道後，也要隨時調整。

其實布布蔬果園第一波推出的不是新鮮蔬果，而是急凍海鮮食品。

但一投入才發現，冷凍食品經過加工，利潤有限，對冷鏈要求又高，從外行跨入的布布，一點勝算也沒有，他馬上改弦易轍，殺進民生必要需求的蔬果肉蛋。

祕訣三：不是哀求房東可憐你降租，而是當你的天使投資人 確認策略與自己的資源，到了執行層，陳鴻睿想的是，讓所有商業模式的相關人都能參與。

首先是房東，因為街邊店能否撐過疫情，房租調降絕對是最大關鍵。

布布童鞋在雙北的十家門市，本來房租就低於當地行情，目前也有九位房東願意共體時艱降租金，唯一沒辦法降租的是法人，「還有一個房東，我希望降一季，他直接降到年底，」陳鴻睿提高聲量說。

擅長和房東打交道的陳鴻瑞指出，談降租的前提是，平時與房東建立的信賴，「如果平時都準時交房租，已經成功一半。

」 找房東談判的時機點也很重要。

雖然陳鴻睿一開始就預知，這波疫情影響將很慘烈，卻逼自己忍住，等到社會氛圍成熟，才出面找房東。

他一見到房東，不是先抱怨生意不好，而是重設房東的期望值，「生意受疫情影響很大，我頂多只能再撐一個月，為了降低您的困擾，想先找您討論退租細節，」他的目的是，讓房東意識到房租收入可能會歸零，而不是降租會少收多少錢。

對陳鴻睿來說，談降租並非哀求房東的憐憫，而是向天使投資人尋求投資，「你要提出完整論述，讓房東認知只是一時逆風，他減少的房租，不是少收的錢，而是投資你的未來。

」 一旦進入降租金額的討論，陳鴻睿也提醒，不要趁機多卡油，別人絕對能感受到你內心的貪婪，就像釜頭掉進水池裡的樵夫，不會有好下場。

陳鴻睿只聚焦談一季的降租，希望用來支付員工薪資，而且拍胸脯保證，只要度過難關，就會回復正常租金，「不要讓房東感覺房租永遠被降低，他的排斥感就不會那麼大。

」 祕訣四：持續溝通，說服員工改變 陳鴻睿最大的挑戰是，說服每天賣童鞋的團隊開始改賣蔬果。

「人的天性，就是害怕改變，」他深刻體悟，願意改變的原因只有一個，那就是「足夠的安全感」。

所以本土疫情爆發後，陳鴻睿每天都寫一至兩千字，傳到全公司群組，內容包括公司發生的狀況、他如何應對、他的心情，甚至連失敗，也開誠布公與團隊溝通。

但這一切，還是得建立在平日的信賴基礎上，「我不太承諾任何事，也不愛在年度會議上畫大餅，但只要我說完，公司一個月內就會改成我說的樣子，」陳鴻睿堅持。

除此之外，也得同理員工的感受。

陳鴻睿不諱言，轉型蔬果門市的第三、四天，員工在檯面下還是有不少聲音，一派怕餓死，另一派怕病死。

深入調查後，陳鴻睿得知有些員工因為家人經驗，非常害怕這種傳染疾病，也有員工擔心站在第一線，接觸大量未知客人，不小心可能會傳染給家裡的老弱婦孺。

為了降低員工對疫情的擔心，陳鴻睿乾脆把上班時間調整為下午1點到晚上8點，「吃完午餐再來上班，下班後再吃晚餐，就能躲過在營業場所用餐，或排隊外帶餐食的風險。

」 正式執行後，更要隨時報戰功，讓團隊立刻看見成果。

舉例來說，布布童鞋轉型先賣急凍海鮮，第一天就收到50張訂單的好成績，陳鴻睿立刻以此鼓舞團隊。

「人的問題沒解決，就算想出解決辦法，也沒人願意做，」陳鴻睿強調，只要有人願意動起來，總會想出問題的解方。

祕訣五：賣信賴，意外找到新成長曲線 只不過，布布從賣童鞋改賣蔬果，完全是兩種不同專業，客人埋單嗎？ 「我們不是賣童鞋，而是賣信賴，」陳鴻睿笑著說。

為了經營客人的信賴，門市人員每月至少兩次的教育訓練，除了鞋款、兒童足部的專業知識，還會傳授他們維持社區鄰里關係、長久顧客關係管理的心法。

他觀察，很少有客人質疑布布門市人員從童鞋改賣蔬果的專業，反而大力支持一再回購，關鍵就在於取得客人信賴，降低客人交易過程的磨擦跟疑慮。

陳鴻睿舉例，如果流落荒島沒水喝，有人願意給一瓶水，相信即使對方是妖魔鬼怪，任何人都會拿來喝，因為是維生必須。

「現在家長對蔬果的需求極度強烈，但供應斷鏈，」他形容，已經和家長建立信賴關係的布布，就像穿禮服的仙女拿水來，家長當然更樂意接受。

疫情下快速轉型，也讓布布童鞋意外找到另一條成長曲線。

其實，陳鴻睿早就想轉型。

在嬰幼兒產業待了十幾年，他比誰都清楚，少子化是不可逆趨勢，但承平時期想轉型，談何容易。

首先，團隊拚命衝業績，沒人有空停下來跟著他為了轉型調整、試錯，正是所謂「內部慣性」，「明明童鞋做得好好的，也有賺錢，為何要轉型？」員工不解。

況且，環境沒有大變動，就像光滑無痕的雞蛋，找不到裂縫，就算有，也會被市場霸主先卡位，中小型企業沒有任何機會。

唯有在天崩地裂的大震動下，大企業組織過於龐大，難以快速應對疫情，連平時的競爭對手都忙得團團轉，無法再造成威脅，而內部團隊也更願意調整，「這時我進行轉向就會更順利，」別人把疫情看作危機，但陳鴻睿卻當成契機。

轉型兩個星期，現在布布賣蔬果的收入，是否足以彌補疫情對童鞋業績的衝擊？ 「當然不行，如果做十幾天就能補上，不就代表過去八年我在混，」陳鴻睿透露，目前蔬果海鮮的進帳，雖只有原先童鞋的四成，卻獲得客人一致好評，有機會在疫後繼續成長，發展成另一個新商業模式。

「接下來勢必還會面臨很多挑戰，但方向對了，目標就不遠了，」陳鴻睿很有自信地說。

（責任編輯：洪家寧） 【布布童鞋小檔案】 成立：2013年 創辦人：陳鴻睿 2020年營收：6000萬 店數：10家 員工數：35人 會員數：五萬人 給疫情下服務業的一句話：在危機的時刻，該關注的是你還擁有的，而不是在意你已經失去的。

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